1月4日，上汽集團官宣了2025年的成績單。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上汽集團實現(xiàn)銷量450.7萬輛，同比增長12.3%，終端零售銷量達到467萬輛，繼續(xù)保持國內(nèi)領先。其中，自主品牌銷量達到292.8萬輛，在集團整體銷量中的占比達到65%，成為年度表現(xiàn)中最值得關注的結構性變化。

以這份成績單回望上汽集團的2025年，可以看到一個相對清晰而穩(wěn)定的發(fā)展輪廓。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)保持了持續(xù)運行和自我調(diào)節(jié)的能力。

但如果僅以業(yè)績和銷量作為評價標準，仍然不足以完整理解上汽集團這一年的選擇與變化。

對于這家上海市最大的市屬國有企業(yè)來說，2025年所承載的意義，早已不只是年度成績單上的增減變化。站在“十四五”收官、“十五五”謀篇布局的關鍵節(jié)點，上汽所面對的，正在從如何守住當下，轉向如何在新一輪汽車產(chǎn)業(yè)變革的十字路口，建立起更具長期性的競爭力。

也正是在這樣的背景下，再回看上汽的2025年，許多決策與動作才顯得更有分量。它們并非為了制造短期的經(jīng)營指標改變，而是試圖在一個又一個具體關口中，穩(wěn)步推進上汽集團面向未來競爭的結構與體系能力。行業(yè)周期之下，上汽面臨的挑戰(zhàn)并不輕松，但每一步都在向前——這家老牌國有車企，正在新的歷史節(jié)點上，通過深化改革，對自身的發(fā)展路徑、運行節(jié)奏與角色定位，進行一次更為清晰的再確認。

2025，上汽很忙

2025，上汽，給外界一個很強烈的感覺是“很忙”：一邊推進與寧德時代、華為等伙伴的深度合作，一邊密集推出新車型、新技術；海外市場持續(xù)鋪開，本土體系同步調(diào)整；產(chǎn)品、組織、供應鏈多線并行。事情一件接一件，節(jié)奏緊湊，卻始終圍繞同一個方向展開：

那就是不斷地全面深化改革，讓自身的發(fā)展節(jié)奏同市場的需要相適應。

舉幾個例子：

1）上汽和華為合作的尚界項目。對外界來說，上汽與鴻蒙智行的合作，最容易被關注的是“牽手華為”本身。但如果把目光放在更細的地方，會發(fā)現(xiàn)真正不尋常的，并不是合作對象，而是合作過程中上汽推進的全流程變革。

在尚界首款車型的開發(fā)階段，這款車并沒有像傳統(tǒng)大廠項目那樣，在方案定型之后一路向前。相反，在H5已經(jīng)對外亮相之后，圍繞外觀比例和細節(jié)，仍然經(jīng)歷了多輪調(diào)整再修正。對一家年銷數(shù)百萬輛的制造集團而言，這種反復并不輕松——每一次修改，都會牽動供應鏈、制造節(jié)奏和內(nèi)部協(xié)調(diào)。過去，大型體系的產(chǎn)品開發(fā)，往往被最終上市節(jié)點牢牢牽著走。臨近節(jié)點時，能改的繼續(xù)推進，改不了的，只能為了趕時間被放過。但在這個項目上，上汽選擇了以產(chǎn)品為先，把節(jié)奏讓給產(chǎn)品本身。

所以你可以看到的是這并不是什么姿態(tài)性的“精益求精”，而是一種真實的取舍：效率優(yōu)先，風險前置。

2）合資板塊的戰(zhàn)略再定位。2025年，別克至境L7正式上市，引發(fā)大家高度關注的是該款產(chǎn)品的定價。17萬元以下的起步價，意味著這款車在進入市場時，并沒有預留太多“向上試探”的空間。對一向擅長通過價格梯度尋找平衡點的合資企業(yè)來說，這是一次并不舒適的選擇。

它背后反映的，不只是對市場的判斷，更是一種心態(tài)的變化——重新定位合資品牌的市場錨點，直接面對用戶真實的心理價位。這種決策方式，和過去那套更偏向內(nèi)部利潤、經(jīng)營指標邏輯的定價習慣，并不完全一致。

以上是兩個事件性的切口，但如果把這些事情放在一起看，會發(fā)現(xiàn)它們并非孤立發(fā)生，它們反映的其實就是上汽深化改革行動的成果。

過去一年，上汽集團啟動了全面深化改革，聚焦到2025年，上汽集團主要圍繞"三套拳法"展開，以“調(diào)結構、促合作、全球化”為核心抓手。

在內(nèi)部資源整合方面，上汽集團實施"大乘用車板塊"戰(zhàn)略，推動品牌的精簡合并，優(yōu)化干部人事調(diào)整，提升決策效率。2025年以來的銷量“連漲”證明這一改革方向正確。

在外部生態(tài)協(xié)同層面，上汽與華為合作推出"SAIC尚界"品牌，首款車型已經(jīng)上市，與奧迪聯(lián)手打造的AUDI，首款車型也已經(jīng)投放市場；與OPPO合作開發(fā)的“生態(tài)域”智能座艙，實現(xiàn)了車輛與多設備間的無縫連接與協(xié)同控制。

在全球化發(fā)展層面，上汽集團已經(jīng)著手從"產(chǎn)品輸出"轉向"標準輸出"，建立了集研發(fā)、營銷、物流、零部件、制造、金融、二手車等為一體的面向全球市場的汽車產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品和服務進入全球100余個國家和地區(qū)。最新銷量數(shù)據(jù)顯示，MG今年在歐洲市場的銷量已突破30萬輛，成為首家樹立該里程碑的中國車企。標普全球（S&P Global）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2021年，MG在歐洲市場全年銷量只有5萬輛。短短四年，上汽MG在歐洲實現(xiàn)了近六倍的增幅。

所有這些變化，最終都指向同一個方向：上汽正在重新校準自身與市場、與用戶之間的關系。在“懂車更懂你”的理念引導下，企業(yè)不再僅從體系內(nèi)部出發(fā)定義產(chǎn)品，而是通過打通產(chǎn)品定義、研發(fā)、生產(chǎn)與營銷等關鍵環(huán)節(jié)，使用戶需求能夠更直接地進入決策鏈條。

這一調(diào)整的成效，已經(jīng)開始反映在經(jīng)營結果之中。

2025年，隨著改革舉措的持續(xù)推進，上汽集團業(yè)績出現(xiàn)明顯改善，銷量連續(xù)攀升、利潤水平同步提升，多款產(chǎn)品在市場端形成集中突破，成為改革成效逐步顯現(xiàn)的直接體現(xiàn)。

所以回過頭來看，上汽的2025年，其實就是對過去一切“確定性”路徑依賴的放棄，選擇真正擁抱用戶和市場。這樣的調(diào)整并不輕松，它未必會帶來立竿見影的效果，卻幾乎是任何想要真正走出舊路徑的企業(yè)，都繞不開的一步。

讓用戶持續(xù)感知上汽的先進技術

在當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，技術是否領先，已經(jīng)不再是一個單一維度的問題。真正拉開差距的，往往不是參數(shù)表上的局部突破，而是技術能否被持續(xù)、穩(wěn)定地轉化為用戶可以感知、也愿意長期使用的體驗。

也正是在這一背景下，上汽集團在自身戰(zhàn)略中明確提出，從傳統(tǒng)汽車制造商，向以“智慧腦、健壯身、強勁心”為核心特征的智能電動汽車科技企業(yè)轉型。

這一轉型并非停留在概念層面，上汽思考的是通過創(chuàng)新技術的持續(xù)落地，逐步構建起清晰可辨的技術標簽，以及能夠支撐長期競爭的能力邊界。

對于體量龐大、體系復雜的汽車集團而言，這種“能否落地”的重要性尤為突出。在高度同質化的市場競爭中，只有那些真正被用戶感知、并在使用過程中形成差異的技術能力，才能轉化為穩(wěn)定的產(chǎn)品優(yōu)勢，并構成企業(yè)長期競爭力的基礎。

以固態(tài)電池為例，全固態(tài)方案在成本、良率和量產(chǎn)條件上的現(xiàn)實約束并非行業(yè)秘密。相比一味追求技術形態(tài)的徹底躍遷而忽略用戶現(xiàn)實需求，上汽傾向于在可控范圍內(nèi)，先讓用戶真實感受到變化，并在實際使用中不斷實現(xiàn)技術的進一步躍遷。

在這一思路下，上汽將半固態(tài)電池引入走量的MG4車型。為了增強面對更復雜、也更真實使用場景的技術可靠性，讓技術盡早接受規(guī)?；瘧玫臋z驗，上汽集團圍繞電動車的安全生命線，以遠超國標的安全設計，樹立了“零自燃”的安全標桿。對于MG4這樣的產(chǎn)品而言，這樣的可靠安全感是贏得客戶信賴的重要維度。某種程度上，也體現(xiàn)了上汽對自身技術體系的信心。

這種技術自信，同樣體現(xiàn)在更高層面的制度建設中。

12月2日，由上汽集團牽頭，聯(lián)合多家權威機構共同制定的 GB17675-2025《汽車轉向系基本要求》國家標準正式發(fā)布，為線控轉向（SBW）等前沿技術的規(guī)?；瘧脪咔辶朔ㄒ?guī)障礙。這不僅是單項技術的突破，更體現(xiàn)了上汽在關鍵技術領域參與行業(yè)規(guī)則制定、推動技術落地的能力。

2025年，上汽旗下多款新車集中上市，但所有車型都未簡單參與參數(shù)和配置競賽，而是圍繞不同細分市場，明確各自的技術側重點。MG4將半固態(tài)電池與CTB一體化技術引入主流價位區(qū)間，強調(diào)技術普惠；智己LS6（參數(shù)丨圖片）、LS9 依托恒星超級增程和靈蜥數(shù)字底盤，突出安全與操控；尚界 H5 搭載華為乾崑智駕系統(tǒng)與鴻蒙座艙，主打一體化智能體驗；別克至境L7、奧迪 E5 Sportback與榮威 M7 DMH，則分別在增程系統(tǒng)、大模型智能化和高效混動上形成清晰定位。多款車型上市后迅速獲得市場反饋，核心技術在規(guī)模化應用中得到驗證。

支撐這一系列從技術判斷到產(chǎn)品落地的連續(xù)動作，并不僅是單點創(chuàng)新，更來自上汽在底層產(chǎn)業(yè)布局上的長期投入。

近年來，上汽集團以戰(zhàn)略直投為重要抓手，圍繞“投其用、用所投”的思路，將資本布局與自身產(chǎn)業(yè)需求深度結合，重點投向新質生產(chǎn)力和關鍵核心技術領域，推動技術研發(fā)、產(chǎn)業(yè)落地與應用場景之間形成更緊密的協(xié)同關系。

自2021年啟動戰(zhàn)略直投以來，上汽累計投資規(guī)模已超過180億元，推動24家被投企業(yè)實現(xiàn) IPO。僅在2025年的新增投資中，近七成資金集中投向人工智能、人形機器人、高端制造等前沿領域。這些投入并非零散展開，而是圍繞研發(fā)、制造和應用場景逐步鋪陳，構建起一張覆蓋技術創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)落地的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡。隨著相關投入逐步進入回報周期，上汽在新一輪產(chǎn)業(yè)變革中的體系能力，也將愈發(fā)清晰地顯現(xiàn)出來。

出海不只是賣車

當國內(nèi)市場競爭持續(xù)加劇，出海幾乎已經(jīng)成為所有車企繞不開的選項。但“走出去”這件事，本身并不只有一種做法。有人把它當作銷量補充，有人把它視為政策套利，也有人希望用海外市場對沖國內(nèi)的周期波動。

上汽集團的思考是，做真正的全球化企業(yè)，必須要讓產(chǎn)品走進去。

從結果看，MG在歐洲多個成熟市場持續(xù)放量，銷量規(guī)模甚至超過部分新勢力在國內(nèi)的表現(xiàn)。但如果只盯著這些數(shù)字，很容易忽略一個更重要的事實：上汽并沒有把海外市場簡單當作“出口地”，而是在主動承擔更高成本，去搭建一套完整的本地化運營體系。

這種差異，首先體現(xiàn)在投入方式上。

圍繞研發(fā)、制造、物流和金融服務，上汽在多個海外市場持續(xù)加碼本地能力建設。從設立研發(fā)中心，到布局整車及KD工廠，再到自建或深度參與物流體系，這些投入都不是為了短期銷量服務，而是為長期運營打基礎。

對一家大型制造企業(yè)而言，這種選擇意味著更慢的回報周期，也意味著更高的前期成本。相比直接出口整車，本地化生產(chǎn)和運營要面對更復雜的合規(guī)要求、供應鏈管理和組織協(xié)同問題。但換來的，是更強的抗風險能力，以及在地市場對品牌和體系的長期認同。

這種“生根式”的出海方式，也讓上汽的海外業(yè)務呈現(xiàn)出不同于多數(shù)同行的特征：它不僅在賣產(chǎn)品，還在輸出一整套可復制的工業(yè)能力和組織經(jīng)驗。

某種程度上，這更接近于把國內(nèi)多年積累的體系能力，整體遷移到海外，而不是單點輸出。

這一邏輯，也與上汽在國內(nèi)對“慢變量”的持續(xù)投入形成了呼應。

無論是對人工智能、芯片等基礎技術的長期下注，還是對產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的提前卡位，這些投入在短期內(nèi)很難直接反映在銷量或利潤上，但它們共同指向同一個目標——為未來的不確定性預留更多主動權。

結語：

2025年是“十四五”的收官之年，2026年則將開啟“十五五”的新征程。圍繞這一關鍵轉換期，頂層設計對國有企業(yè)提出了更加明確的要求——聚焦主責主業(yè)，增強核心功能，持續(xù)提升核心競爭力。

面對新汽車浪潮的加速演進，以上汽集團為代表的大型國有汽車企業(yè)，如何在產(chǎn)業(yè)深度變革中重新站穩(wěn)位置，始終是一道需要在實踐中不斷作答的現(xiàn)實命題。也正因如此，如果將2025年的上汽放入更廣闊的產(chǎn)業(yè)背景中觀察，其意義已不只屬于一家企業(yè)自身。某種程度上，它正在為國有大型汽車制造業(yè)集團的轉型升級，提供一個具備現(xiàn)實參考價值的路徑參考。

這一“上汽范式”的核心，并不在于押注某一單點，而在于通過持續(xù)深化內(nèi)部改革，重塑組織效率與決策機制，在此基礎上激活創(chuàng)新動能，實現(xiàn)新舊動能之間的平穩(wěn)銜接與有序轉換。從產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏的調(diào)整，到技術落地方式的改變，再到產(chǎn)業(yè)投資與主營業(yè)務的協(xié)同推進，這些舉措共同指向一種更強調(diào)系統(tǒng)性、連續(xù)性與可持續(xù)性的轉型邏輯。

環(huán)顧競爭激烈的汽車市場，關山依然存在，但上汽的改革路徑已經(jīng)明確，也必將實現(xiàn)全新的跨越。