海瀾之家現(xiàn)在的問題是，之前的模式太過完美。

文丨胡昊

- 在宏觀數(shù)據(jù)上，2025 年 11 月社零數(shù)據(jù)同比增長 1.3%，前 11 個(gè)月的同比增速為 4.0%；其中，限額以上的服裝、鞋帽、針紡織品類的 11 月份和累計(jì)同比增速均為 3.5%，表明服裝類零售雖然具備一定的消費(fèi)韌性，但整體上仍然是承壓的；

- 在微觀公司上，包括雅戈?duì)枴⑵咂ダ恰⒕拍镣醯饶醒b品牌在 2025 年前三季度均錄得不同程度的業(yè)務(wù)萎縮，規(guī)模體量最大的海瀾之家也僅實(shí)現(xiàn) 3.7% 的增長，可見國內(nèi)整體男裝市場正承受著超額的市場壓力；

- 在消費(fèi)潮流上，國內(nèi)男裝消費(fèi)已經(jīng)從傳統(tǒng)商務(wù)、休閑著裝轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)、戶外、旅行、時(shí)尚休閑等更多場景的穿著領(lǐng)域，背后是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、年輕一代的多元化審美和個(gè)性化表達(dá)、以及男性對實(shí)用性和舒適度的需求提升，消費(fèi)人群也正在遷出傳統(tǒng)男裝市場。

上述內(nèi)容表明，國內(nèi)男裝市場的發(fā)展前景大概率將受限，又由于長久以來的品牌標(biāo)簽固化的原因，傳統(tǒng)男裝品牌在年輕化、時(shí)尚化、運(yùn)動(dòng)化、功能化的產(chǎn)品延展上推進(jìn)得并不順利，基本已經(jīng)淡化了估值的想象力。

在此背景下，海瀾之家于近期開啟了港股 IPO 的進(jìn)程。

對此，市場基本在用一種審視和質(zhì)疑的目光來看待這家營收常年停滯不前的男裝公司，尤其是在近期海瀾成立江陰海瀾之水飲料公司之后，這一 “賣水” 的動(dòng)作跡象更容易被輿論冠以 “不務(wù)正業(yè)”“慌不擇路” 的口舌。

那么，海瀾赴港 IPO 到底還能講出什么新敘事？其是否還具備再次增長的想象力？其是不是一定要通過上市的方式來融資？

這篇文章將試著從海瀾?yīng)毺氐纳虡I(yè)模式為切入點(diǎn)，一方面展現(xiàn)其能力稟賦及發(fā)展來由，另一方面來反映其目前面臨的核心增長困境，從而來嘗試解答上述問題。

整體上，海瀾過往的商業(yè)模式堪稱完美，但這一模式也是其未來難以復(fù)制的存在。

特殊的商業(yè)模式

簡單而言，服裝零售行業(yè)有兩種商品采購與銷售模式——買斷和代銷（或寄售），兩者的區(qū)別主要在于商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移、利潤結(jié)構(gòu)的差異、以及資金流轉(zhuǎn)的路徑。

對于零售商，買斷模式的優(yōu)勢是，商品可自主定價(jià)或選擇陳列和促銷方案，利潤空間會(huì)更高，銷售金額全部計(jì)入收入（可做大營收），劣勢在于需投入大量資金采購商品，并且要面臨庫存風(fēng)險(xiǎn)；

代銷的優(yōu)勢則是，前期無需支付預(yù)付款，未售出的商品可退回給供應(yīng)商，但缺點(diǎn)是分傭獲得的利潤空間相對更小，定價(jià)權(quán)受限。

海瀾的商業(yè)模式很特殊，被稱為是 “平臺(tái) + 品牌” 的輕資產(chǎn)加盟零售模式，核心內(nèi)容在于：

- 海瀾對上游供應(yīng)商（即代工廠）主要體現(xiàn)的是 “代銷關(guān)系”，供應(yīng)商將所生產(chǎn)的服裝商品先行給予海瀾銷售（即海瀾進(jìn)行賒購），之后海瀾逐月與供應(yīng)商結(jié)算資金。如果商品在海瀾體系內(nèi)滯銷，那么海瀾則將滯銷商品退回給供應(yīng)商，海瀾自身并不承擔(dān)尾貨或庫存風(fēng)險(xiǎn)；

- 海瀾對下游銷售環(huán)節(jié)主要采取自營和加盟相結(jié)合的類直營管理模式，但在近些年之前，其更多依賴于加盟來實(shí)現(xiàn)門店規(guī)模的擴(kuò)張。海瀾不收取加盟費(fèi)，但加盟商或加盟店需要自籌資金來成立加盟店，并將門店的日常運(yùn)營全權(quán)委托給海瀾，加盟商也不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)，所以海瀾與加盟商同樣是一種委托代銷關(guān)系；

- 從海瀾與其他男裝品牌（如雅戈?duì)?、七匹狼、九牧王等）的毛利率比較來看，海瀾的毛利率此前長期略低于 40%，要顯著低于其他男裝品牌的 60% 上下，也就意味著海瀾整體上下游運(yùn)營結(jié)果體現(xiàn)的其實(shí)就是代銷模式；

- 但與一般而言的代銷模式不同，海瀾本身具備品牌 + 連鎖渠道的雙重屬性，而上游供應(yīng)商是代工廠，代工廠本身不具備品牌力，也就沒有零售的定價(jià)權(quán)，進(jìn)而，海瀾又具備買斷模式下才擁有的商品零售定價(jià)權(quán)，也就意味著海瀾享有整條價(jià)值鏈的分配權(quán)。

換言之，“平臺(tái) + 品牌” 商業(yè)模式的本質(zhì)是，海瀾無需在前期投入資源，通過搭建 “海瀾之家” 這一品牌平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的連通，其在中間分得了品牌商所享有的價(jià)格段，等于是搭建平臺(tái)后直接抽傭的輕資產(chǎn)商業(yè)模式。

在這種特殊的模式之下，海瀾存貨規(guī)模的多和小、存貨周轉(zhuǎn)率的高和低也并不能夠很好的反映出海瀾經(jīng)營質(zhì)地的變化，頂多只能作為其是否具備持續(xù)增長的參考依據(jù)之一。

在商業(yè)模式之外，海瀾自身需要承擔(dān)的重點(diǎn)職能是——品牌的營銷及推廣，當(dāng)然從結(jié)果來看，海瀾 “男人的衣柜”“一年逛兩次海瀾之家” 的廣告洗腦能力是不亞于腦白金式的存在，可謂是相當(dāng)有特色及成功。

但是，縱觀服裝零售行業(yè)，買斷模式仍然是主流，代銷模式一般只存在于特定的終端零售渠道中，例如品牌商之于 KA 客戶、渠道商之于大型百貨公司或商業(yè)綜合體項(xiàng)目，類似于海瀾這種由代工廠與之構(gòu)建的代銷模式是鮮有的存在。

因?yàn)?，無論是 OEM 還是 ODM，代工廠往往參與的是低價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)，不太可能會(huì)承擔(dān)由零售市場反饋而來的潛在庫存風(fēng)險(xiǎn)，這在商業(yè)邏輯上很難成立。

因此，海瀾模式最初為什么成立，供應(yīng)商為什么愿意與海瀾簽訂可退貨條款，就是文章需要展開討論的一個(gè)前置問題。

資產(chǎn)重組前的海瀾

對這個(gè)問題的討論，我們需要將時(shí)間撥回至 2014 年之前，也就是聚焦海瀾重大資產(chǎn)重組之前的經(jīng)營情況。

2014 年 3 月，原凱諾科技完成重大資產(chǎn)重組，以發(fā)行股份來購買海瀾集團(tuán)子公司海瀾之家服飾公司的 100% 股權(quán)（對價(jià)為 130 億元）；同時(shí)，凱諾科技控股股東三精紡（江陰第三精毛紡有限公司）轉(zhuǎn)讓上市公司股權(quán)給海瀾集團(tuán)，交易完成后，凱諾科技更名為海瀾之家，海瀾集團(tuán)成為海瀾之家的控股股東。

更確切地說，我們所聚焦討論的對象是 2014 年之前的海瀾集團(tuán)和海瀾之家服飾公司的大致經(jīng)營情況和發(fā)展歷程。

海瀾集團(tuán)的前身是 1991 年成立于江蘇省江陰市新橋鄉(xiāng)的三毛集團(tuán)，江陰新橋被譽(yù)為 “毛紡之鄉(xiāng)”，三毛集團(tuán)當(dāng)時(shí)的主營業(yè)務(wù)是精紡毛織物（或精紡呢絨），多作為西裝 / 正裝的面料。公開資料了解，1994 年三毛集團(tuán)的銷售額超億元，到 1997 年則已突破十億元營收，居于國內(nèi)毛紡業(yè)第二、全球第六的行業(yè)地位。

也是在 1998 年前后，三毛集團(tuán)開始產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從精紡面料向服裝產(chǎn)業(yè)中下游延伸，涉及成衣加工和服飾品牌（即圣凱諾），換言之，這一時(shí)期的三毛集團(tuán)已形成 “從羊毛進(jìn)來到品牌成衣出去” 的垂直化全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

2000 年底，三毛集團(tuán)控股的凱諾科技（即圣凱諾服飾品牌公司）登陸上交所，成為 “中國職業(yè)裝第一股”，主營業(yè)務(wù)為 B 端進(jìn)行團(tuán)體定制職業(yè)裝，客戶多集中銀行業(yè)。

此時(shí)的三毛集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展為總資產(chǎn) 30 億元、員工數(shù) 8000 余名、具備 1500 萬米精紡呢絨和 150 萬套服裝產(chǎn)能的紡織成衣企業(yè)。2001 年底，三毛集團(tuán)正式改名為海瀾集團(tuán)。

海瀾之家服飾品牌成立于 2002 年，在形態(tài)上效仿優(yōu)衣庫的量販自選模式，主打類型豐富、價(jià)格親民的男裝，可以認(rèn)為是海瀾集團(tuán)在圣凱諾品牌業(yè)務(wù)（或職業(yè)裝）之外的另一個(gè)品牌服飾生意，聚焦男性日常 / 休閑 / 商務(wù)場景的全服飾品類，例如襯衫、T 恤、POLO 衫、休閑褲、夾克、針織衫等。

從商品的主要用料材質(zhì)看，海瀾之家服飾的一大特征是，其主要原材料或面料仍然是精紡棉和精紡呢絨，也就可以認(rèn)為是海瀾集團(tuán)依托其在紡織行業(yè)上游面料的絕對優(yōu)勢，在下游成衣領(lǐng)域的橫向擴(kuò)張，是其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、向高價(jià)值鏈延伸戰(zhàn)略的重要一環(huán)。

在這樣的縱向產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢之下，據(jù)公開信息顯示，從 2002 年開出首家門店，到 2009 年海瀾之家服飾品牌的門店數(shù)增至 655 家，年均凈門店數(shù)增長近 100 家；再到 2013 年，其門店數(shù)已增長至 3210 家，當(dāng)年?duì)I收超 70 億元，凈利潤超 13 億元。

2014 年凱諾科技完成重大資產(chǎn)重組，重組后海瀾之家服飾品牌業(yè)務(wù)成為了上市公司海瀾的主營業(yè)務(wù)，圣凱諾品牌團(tuán)體定制業(yè)務(wù)變?yōu)楦綄贅I(yè)務(wù)。

超額增長的背后需要一個(gè)杠桿

通過對上述海瀾過往的簡單梳理，我們可以試著提煉出海瀾集團(tuán)的能力稟賦：

- 早在上世紀(jì)九十年代，海瀾集團(tuán)已經(jīng)成為了海內(nèi)外毛紡行業(yè)的龍頭公司；

- 這一時(shí)期海瀾集團(tuán)已經(jīng)從面料行業(yè)向下游的制衣行業(yè)、品牌服飾做延伸布局，很快就具備在特定面料、特定服裝類別領(lǐng)域的垂直一體化產(chǎn)業(yè)能力；

- 這一垂直一體化能力最先反映在圣凱諾品牌西裝 / 職業(yè)裝業(yè)務(wù)上，隨后通過海瀾之家服飾品牌業(yè)務(wù)將這一能力拓展至市場規(guī)模更廣泛的男裝領(lǐng)域，基于的是海瀾集團(tuán)在毛紡行業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢；

- 在面料規(guī)模優(yōu)勢和垂直一體化能力的推動(dòng)下，海瀾之家門店數(shù)經(jīng)歷 7 年時(shí)間穩(wěn)步增長至 655 家的規(guī)模，在 2009 年之后，其門店規(guī)模在 4 年時(shí)間里迅速擴(kuò)充至 3210 家。

那么，海瀾集團(tuán)的這一能力稟賦與現(xiàn)在的海瀾模式到底存在何種因果關(guān)聯(lián)？

首先，與雅戈?duì)?、七匹狼、九牧王等男裝上市公司不同，海瀾最顯著特征是，其控股母公司海瀾集團(tuán)在上游面料領(lǐng)域具備行業(yè)龍頭地位，而其他男裝公司只局限于下游的品牌服飾（或品牌商）領(lǐng)域，他們在整條產(chǎn)業(yè)鏈參與的深度存在明顯差異，這直接導(dǎo)致其他男裝公司只能向上游（即制衣代工廠）買斷商品。

其次，在買斷模式的影響下，無論是選擇直營模式還是加盟模式，品牌商很難在零售端進(jìn)行超額的門店數(shù)量增長，這主要受限于庫存風(fēng)險(xiǎn)或庫存減值帶來的損失、買斷模式天然會(huì)抬高商品的終端零售定價(jià)等因素，過快推動(dòng)渠道增長隱含很高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，例如難以持續(xù)維持渠道的穩(wěn)定性以及損傷品牌的影響力。

所以，哪怕到 2024 年，雅戈?duì)枺〞r(shí)尚板塊業(yè)務(wù)）、七匹狼、九牧王的營收規(guī)模和門店數(shù)量分別為約 68 億元和 2000 家門店、約 31 億元和約 1800 家門店、約 32 億元和 2400 家門店，對比而言，2024 年海瀾的營收和門店數(shù)約為 210 億元和 7200 家門店。

需要提及的是，“海瀾之家” 服飾品牌創(chuàng)立于 2002 年，而 “雅戈?duì)枴薄捌咂ダ恰薄熬拍镣酢?品牌則基本創(chuàng)立于 1990 年前后，作為后發(fā)者的海瀾居然能夠反超并斷崖式領(lǐng)先于同業(yè)，這很不尋常。

這其實(shí)也能夠反向表明，即使海瀾集團(tuán)擁有面料的絕對優(yōu)勢和一體化產(chǎn)業(yè)能力，其控股上市子公司海瀾的營收和門店數(shù)的增長也很難實(shí)現(xiàn)如此之大的規(guī)模體量和如此之快的規(guī)模增速。

大概率，海瀾集團(tuán)以及海瀾在其發(fā)展過程中，除了依靠其本身的能力稟賦之外，其還摸索或是尋得了一種杠桿式經(jīng)營的契機(jī)和發(fā)展模式。

具體地，如果按照正常的商業(yè)邏輯和推進(jìn)方式，海瀾的一個(gè)合理推進(jìn)速度應(yīng)該參照 2009 年之前的發(fā)展情況，而且這也已經(jīng)是海瀾集團(tuán)能力稟賦加成之后的體現(xiàn)；但從 2009 年之后，海瀾的增長迅速放量，門店數(shù)實(shí)現(xiàn)了超額增長，其僅用 4 年時(shí)間就將門店規(guī)模翻至此前的 5 倍。

那么，海瀾的這種質(zhì)變很可能就發(fā)生在 2009 年前后的時(shí)間段。

吸納代工廠和發(fā)展加盟店

在這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)前后，國內(nèi)紡織服裝產(chǎn)業(yè)至少受到了一次大的行業(yè)沖擊——2008 年金融危機(jī)導(dǎo)致國內(nèi)服裝出口暴跌，但對海瀾而言，這次危機(jī)所帶來的都是其規(guī)模進(jìn)階和構(gòu)建特殊商業(yè)模式的機(jī)會(huì)。

如上所述，海瀾集團(tuán)的優(yōu)勢在于面料自產(chǎn)的原材料規(guī)模，在向下游延伸的過程中，各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈大概率是逐層累加的，面料的下游是裁剪和縫紉為主的制衣環(huán)節(jié)（也就是成衣代工廠的環(huán)節(jié)），相比于面料環(huán)節(jié)，制衣環(huán)節(jié)的資本開支和勞動(dòng)力成本占比情況至少不亞于其上游。

也就是說，要使單位面料從毛紡廠完全流轉(zhuǎn)到下游代工廠的先決要素是，代工廠的資產(chǎn)體量不會(huì)比毛紡廠更小。

打個(gè)比方，如果 1997 年海瀾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是最大化占據(jù)紡織產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的頂端，那么，海瀾集團(tuán)就需要進(jìn)行至少相當(dāng)于自身資產(chǎn)規(guī)模一倍的資本擴(kuò)張，從而構(gòu)建一個(gè)能夠完全承接自身面料的成衣子公司。

同時(shí)，海瀾集團(tuán)還需要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)或多個(gè)服飾品牌，而這些品牌的終端零售門店規(guī)模和銷量也要匹配自身的成衣產(chǎn)能，從而實(shí)現(xiàn)完整的垂直一體化和價(jià)值鏈的最大化。

要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的落地，海瀾不僅需要巨額資本投入，還需要循序漸進(jìn)的發(fā)展周期，同時(shí)又要直面參與品牌端的市場競爭，所以很難做到超額增長，這也就是 2002 年~2009 年海瀾之家服飾品牌的客觀發(fā)展情況，這一時(shí)期限制其門店數(shù)量增長的主要因素是成衣產(chǎn)能不足的束縛。

但在 08 年金融危機(jī)的影響下，國內(nèi)成衣代工廠的海外訂單量驟降，很多代工廠面臨生存困境，此時(shí)，海瀾卻具備吸納其中優(yōu)質(zhì)代工廠的能力，因?yàn)楹懠瘓F(tuán)擁有充足的面料供給，海瀾又擁有品牌和零售渠道，唯獨(dú)欠缺的就是制衣環(huán)節(jié)的產(chǎn)能。

大體也就是在這樣的環(huán)境背景下，海瀾與這些代工廠形成了類代銷的合作模式（即與代工廠簽訂滯銷商品可退貨條款），作為權(quán)益上的一種補(bǔ)償，海瀾給予了代工廠更高的價(jià)值鏈分配比例，從而令代工廠在承擔(dān)滯銷商品減值損失后，仍然具備行業(yè)可比的商業(yè)效益。

根據(jù)早前財(cái)通證券的研究，海瀾以產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)格的 1.6 倍向代工廠采購，要顯著高于一般代工廠的加價(jià)率，在剔除一般情況下退回尾貨帶來的減值損失后，海瀾代工廠的綜合毛利率仍然可以達(dá)到 20%~30%，這已經(jīng)達(dá)到紡織代工龍頭申洲國際的毛利率水平。

而之所以海瀾能夠分配給代工廠更高的價(jià)格段，核心或在于海瀾集團(tuán)能夠以較低的價(jià)格出售給代工廠面料，海瀾再以較高的價(jià)格采購代工廠的商品，這使得代工廠的毛利率要高于行業(yè)普遍水平，從而能夠抵消由退貨帶來的商業(yè)損失。

這種類代銷的合作模式和利益分配比例能夠幫助海瀾集團(tuán)快速擴(kuò)充成衣產(chǎn)能，解決自身成衣供給能力不足的問題。

在供給產(chǎn)能問題得到落實(shí)后，如何快速擴(kuò)充和匹配下游渠道網(wǎng)絡(luò)就成了另一個(gè)關(guān)鍵問題，海瀾通過委托代銷模式迅速實(shí)現(xiàn)了加盟店網(wǎng)絡(luò)的推廣和布局。

在這一模式中，加盟商更像是一種財(cái)務(wù)投資的參與邏輯，他們的職能是承擔(dān)門店包括裝修費(fèi)、房租、人員工資、水電雜費(fèi)等正常運(yùn)轉(zhuǎn)開支，并不參與門店的運(yùn)營和管理，也沒有銷售商品的所有權(quán)。

作為對價(jià)，海瀾會(huì)將 35% 左右的銷售額分配給加盟商，以此激發(fā)加盟商的參與動(dòng)力。其實(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品的加盟合伙人模式也是類似的合作機(jī)制，對這類加盟商而言，相比于傳統(tǒng)的經(jīng)銷加盟模式，這是一種投入較輕、風(fēng)險(xiǎn)相對較低的參與方式，具備很高的吸引力。

事實(shí)上，海瀾只要解決了上游代工產(chǎn)能的供給問題，其就能通過委托代銷的加盟模式快速構(gòu)建與之產(chǎn)能匹配的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)。公開數(shù)據(jù)顯示，2009 年、2011 年、以及 2013 年海瀾之家的門店數(shù)分別為 655 家、1919 家、以及 3210 家，基本上，全部門店來自于加盟體系。

到完成重大資產(chǎn)重組的 2014 年，海瀾的門店數(shù)為 3348 家，其中只有 2 家為自營，3346 家門店全部為加盟店，這一年海瀾的營收 123 億元（同比增長超 70%），上游供應(yīng)商為 236 家。

自此，除了最上游的毛料原材料環(huán)節(jié)之外，海瀾集團(tuán)和海瀾已經(jīng)組建了 “面料——制衣——品牌——零售” 的一體化產(chǎn)業(yè)鏈條，無論是產(chǎn)業(yè)涉足深度還是終端零售規(guī)模，海瀾已經(jīng)成為了國內(nèi)男裝的絕對龍頭公司。

能力稟賦的邊際 “拐點(diǎn)”

從 2015 年到 2019 年，很可能是基于海瀾集團(tuán)在面料上的規(guī)模優(yōu)勢，海瀾的這一產(chǎn)業(yè)鏈條持續(xù)擴(kuò)充，并在 2019 年達(dá)到整個(gè)海瀾體系的頂點(diǎn)。

2019 年海瀾的營收為 220 億元（增速 15%），“海瀾之家” 品牌門店數(shù)達(dá)到 5598 家，其中 357 家為自營店，5241 家為加盟店，該年海瀾的商品銷量為 1.62 億件。

進(jìn)一步看，以上述海瀾 2019 年的營收數(shù)據(jù)、門店數(shù)據(jù)和銷量數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，對比之前和之后的數(shù)據(jù)：

- 在營收端，海瀾從 2014 年的 123 億元持續(xù)增長至 2019 年的 220 億元，之后其營收開始在 200 億元上下波動(dòng)，截至目前，2019 年的營收仍然是其歷史峰值；

- 在 2019 年之前，海瀾門店數(shù)的增長主要以加盟店的規(guī)模擴(kuò)充驅(qū)動(dòng)，2019 年加盟店數(shù)量達(dá)到 5241 家的最高值，之后加盟店的數(shù)量開始逐步萎縮至目前的大概 4100 家，但在這過程中，海瀾通過增加自營門店的數(shù)量使其整體門店規(guī)模維持在一種相對穩(wěn)定的規(guī)模；

- 2015 年海瀾的商品銷量為 1.12 億件，隨后穩(wěn)步提升至 2019 年的 1.62 億件，之后逐步回落至 2024 年的 1.41 億件；

- 此外，據(jù)披露信息顯示，2014 年海瀾的供應(yīng)商數(shù)量為 236 家，而到 2024 年其供應(yīng)商數(shù)量縮減至 120 家。

因此，2019 年也就可以認(rèn)為是，海瀾集團(tuán)和海瀾在面料優(yōu)勢和代銷模式的雙輪驅(qū)動(dòng)下，已經(jīng)增長到了其能力稟賦所蘊(yùn)含的商業(yè)效用的邊際，而在此之后，如果沒有新的能力稟賦來承接增長動(dòng)能，那么海瀾的持續(xù)增長將來到一個(gè) “拐點(diǎn)”。

這個(gè) “拐點(diǎn)” 的內(nèi)涵在于，一旦海瀾體系逐步失去增速，其將越來越難維持現(xiàn)有的規(guī)模合作體系及獨(dú)特的上下游代銷商業(yè)模式，特別是在市場環(huán)境和潮流趨勢發(fā)生重大變化之后，海瀾的持續(xù)發(fā)展隨之將變得愈發(fā)被動(dòng)。

一個(gè)重要的參考信號是，在近期的海瀾港股 IPO 招股書中，其對加盟商的收入確認(rèn)政策出現(xiàn)了某種根本性的調(diào)整，在歷年來海瀾 A 股的財(cái)報(bào)中，這部分收入是在代銷模式下按照結(jié)算清單計(jì)算收入，也就是按商品零售終端的全額計(jì)算收入。

但在海瀾港股招股書中卻模糊這一概念，這部分收入確認(rèn)政策的描述更像是傳統(tǒng)的買斷模式，海瀾將加盟商定義為客戶并向其銷售商品，加盟商開始負(fù)責(zé)商品的陳列和門店的運(yùn)營管理，并且有權(quán)給商品定價(jià)和制定門店的促銷方案，同時(shí)，收入確認(rèn)政策也并沒有明確商品所有權(quán)的歸屬描述，但從權(quán)責(zé)匹配的常識(shí)維度來看，加盟商獲得了更高的商品及門店的運(yùn)營權(quán)利，其對應(yīng)的、理所應(yīng)當(dāng)?shù)囊袚?dān)商品的庫存風(fēng)險(xiǎn)（即獲得商品的所有權(quán)）。

如果海瀾在港股招股書中的描述的 “向加盟商銷售商品” 為買斷模式，那么可能意味著在此之前，海瀾與加盟商的結(jié)算模式已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

站在加盟商的視角，有一個(gè)問題是無法回避的——加盟商為什么要從委托代銷的輕資產(chǎn)模式變?yōu)閭鹘y(tǒng)買斷制的重資產(chǎn)和高風(fēng)險(xiǎn)模式？

長期以來，在 “供應(yīng)商（即代工廠）——海瀾——加盟商” 的價(jià)值鏈中，供應(yīng)商基本分得了 40% 的價(jià)格段，海瀾占據(jù)的價(jià)格段基本也在 40% 上下，加盟商分得剩下的 20%。

一個(gè)核心數(shù)據(jù)的變化是，海瀾的商品銷售量從 2019 年開始呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，這意味著當(dāng)海瀾的商品價(jià)格不發(fā)生變化的情況下（客觀而言其也不具備漲價(jià)的條件），其整個(gè)體系的銷售額也將呈下降趨勢。

在此情況下，按道理海瀾的營收也將隨之呈現(xiàn)逐步下滑的發(fā)展態(tài)勢，但海瀾通過逐步加大自營店的數(shù)量來盡可能維持住營收的相對平穩(wěn)（即 200 億元的規(guī)模），數(shù)據(jù)顯示，2019 年 “海瀾之家” 自營數(shù)量從 357 家增至 2024 年的 1468 家。

但海瀾的供應(yīng)商和加盟商則面臨由銷量下滑帶來的商業(yè)效益減弱的結(jié)果。例如，供應(yīng)商會(huì)面臨有效出貨量下降和尾貨退回量上升的 “雙殺” 情況，加盟商則直接面臨由銷量下滑導(dǎo)致的收入下降。

這也就是海瀾越來越難維系其上下游合作關(guān)系或商業(yè)模式的原因，其很難通過大幅調(diào)整價(jià)值鏈上各方的分配比例來平衡各方的利益訴求，更關(guān)鍵的是，海瀾自身也需要更高的價(jià)格段來維持自身的營收規(guī)模。

為此，海瀾的做法是，通過縮減上游供應(yīng)商的數(shù)量來保證單個(gè)供應(yīng)商的出貨量，從而盡可能維持海瀾與上游供應(yīng)商的代銷可退貨模式；同時(shí)，若海瀾與下游加盟商逐步轉(zhuǎn)化為類買斷模式，加盟商可以自行調(diào)高零售端的加價(jià)率來彌補(bǔ)由銷量下滑帶來的收入損失。

當(dāng)然，這也只能暫時(shí)性地維系住合作關(guān)系，其隱含的潛在問題也是顯而易見的，一是商品零售價(jià)格體系開始出現(xiàn)松動(dòng)，二是終端售價(jià)的提高將進(jìn)一步壓制海瀾品牌的銷量規(guī)模，從中長期的維度看，這最終還是會(huì)對整個(gè)海瀾產(chǎn)業(yè)鏈及各個(gè)參與方構(gòu)成負(fù)面影響。

這也是限制海瀾未來持續(xù)增長的根本困境所在，海瀾需要用其他業(yè)務(wù)的增長來破局。

正在褪色的海瀾模式

也就是在 2018 年，海瀾在其財(cái)報(bào)中首次披露了多品牌的業(yè)務(wù)矩陣，包括男裝輕奢 AEX、女裝輕奢 OVV、海瀾優(yōu)選、潮流男裝黑鯨等自我拓展的新品牌業(yè)務(wù)，這表明至少在 2017 年之前，海瀾就已經(jīng)察覺到了其獨(dú)特商業(yè)模式和持續(xù)增長的困境問題。

同時(shí)，海瀾也在通過投資和收購的外延方式來開展新的品牌業(yè)務(wù)和服裝領(lǐng)域，例如嬰童用品的英氏、中大童市場的男孩女孩、國際潮流品牌運(yùn)營公司置禾貿(mào)易（主要運(yùn)營 HARDY、ECKO 等中高端品牌）、以及與阿迪達(dá)斯合作的 FCC 業(yè)務(wù)和與京東合作的京東奧萊業(yè)務(wù)。

這些業(yè)務(wù)基本都被歸到海瀾的其他業(yè)務(wù)中，目前占到海瀾總營收的 10% 左右，其發(fā)展情況已不比之前。

相較于之前的 “海瀾之家” 品牌業(yè)務(wù)，海瀾在其他業(yè)務(wù)中并不具備過往的能力稟賦，導(dǎo)致其難以復(fù)制之前的代銷商業(yè)模式，進(jìn)而大幅弱化了其增長勢頭。同時(shí)，市場競爭環(huán)境和潮流風(fēng)尚也在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，依靠男裝發(fā)跡的海瀾其實(shí)也很難獲得整體紡織服裝行業(yè) β 的增長。

以存貨為例，2017 年海瀾的附不可退回條款的存貨余額為 24.6 億元，跌價(jià)準(zhǔn)備為 1.9 億元；從 2018 年開始，其附不可退回條款的存貨余額增至 43.2 億元，跌價(jià)準(zhǔn)備提升至 4.4 億元；此后，這一存貨余額大概在 30 億元~40 億元區(qū)間波動(dòng)，跌價(jià)準(zhǔn)備逐步提升至 9 億元上下。

由于過往商業(yè)模式的弱化，海瀾開始承擔(dān)更多的庫存風(fēng)險(xiǎn)，這將對其利潤結(jié)構(gòu)構(gòu)成負(fù)面影響。

而 “海瀾之家” 自營門店的增加也將加大其費(fèi)用支出，哪怕海瀾能夠通過種種方式來維持其營收規(guī)模，并在直營占比提升的幫助下提升其整體毛利率水平，但其凈利率反而呈逐年走低的發(fā)展趨勢。

與大多數(shù)品牌商主動(dòng)追求 DTC 模式不同，海瀾逐步提高自營門店占比很可能是一個(gè)被動(dòng)的結(jié)果，原因在于其過往獨(dú)特的商業(yè)模式過于的完美，而現(xiàn)在其表現(xiàn)的經(jīng)營模式已經(jīng)不再獨(dú)特。

本質(zhì)上，海瀾憑借著海瀾集團(tuán)的面料優(yōu)勢、一體化的能力儲(chǔ)備、以及經(jīng)濟(jì)周期的特殊節(jié)點(diǎn)快速構(gòu)建了一種連通上下游類代銷的商業(yè)模式，一方面海瀾擁有整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)和價(jià)值鏈的分配權(quán)，等于是享受著商品所有權(quán)帶來的權(quán)利；另一方面海瀾又不承擔(dān)商品的庫存風(fēng)險(xiǎn)，也就是剝離了商品所有權(quán)中的義務(wù)部分。

在這種特殊的模式下，海瀾能夠以超額增長實(shí)現(xiàn)自身的規(guī)模擴(kuò)張，并不會(huì)對自身的利潤結(jié)構(gòu)添加超額的增長壓力。

但隨著其規(guī)模逼近邊界，海瀾的再增長便難以在其他領(lǐng)域復(fù)制其模式優(yōu)勢，其必然要回歸到行業(yè)正常的商業(yè)模式中，無法避免地，其增長的效用和效益將被大幅弱化。

目前，海瀾已經(jīng)押注了諸多新業(yè)務(wù)，例如與阿迪達(dá)斯的 FCC 業(yè)務(wù)、與京東的奧萊業(yè)務(wù)、以及運(yùn)營著奧地利專業(yè)戶外品牌 HEAD 在中國大陸及港澳地區(qū)的服飾品類業(yè)務(wù)，這都需要大量的資源投入和市場競爭，這大概就是海瀾赴港 IPO 的目的所在。

但一個(gè)難以回避的事實(shí)是，海瀾可能并不缺錢，其已經(jīng)連續(xù)多年分紅比例超 90%。一個(gè)可能的解釋是，海瀾也需要用高分紅來兌付或維系其控股母公司海瀾集團(tuán)面料業(yè)務(wù)正常的商業(yè)效益。

題圖來源：視覺中國