蜜雪冰城與法拉第未來(lái)為何在美國(guó)市場(chǎng)“趨同進(jìn)化”？

2025年12月，蜜雪冰城在洛杉磯好萊塢星光大道正式開(kāi)設(shè)其美洲首家門(mén)店，選址緊鄰“中國(guó)劇院”正對(duì)面，這一舉動(dòng)不僅具有文化象征意義，更釋放出一個(gè)清晰信號(hào)，中國(guó)新消費(fèi)品牌正以極具顛覆性的商業(yè)模式進(jìn)軍全球市場(chǎng)。

令人矚目的是，這家門(mén)店主打1.19美元的冰淇淋、3.99美元的套餐以及高達(dá)200%甜度的產(chǎn)品標(biāo)簽，在美國(guó)本地茶飲市場(chǎng)掀起波瀾。值得注意的是，蜜雪冰城敢在美國(guó)也打低價(jià)策略，并非依靠飲料本身盈利，而是通過(guò)其背后高度整合、由中國(guó)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈體系實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

幾乎在同一時(shí)間，曾一度被視為“PPT造車(chē)”代表人物的賈躍亭，似乎也悄然轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略思路。他不再執(zhí)著于在美國(guó)本土從零開(kāi)始構(gòu)建電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，而是轉(zhuǎn)而采用“中國(guó)零部件+美國(guó)組裝”的輕資產(chǎn)模式，快速推進(jìn)第二款車(chē)型FX 4的量產(chǎn)計(jì)劃，并預(yù)計(jì)于2026年第一季度發(fā)布。這種策略與蜜雪冰城在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)邏輯驚人地相似——依托中國(guó)成熟的制造與供應(yīng)鏈體系，在海外進(jìn)行本地化整合與終端銷(xiāo)售。

蜜雪冰城與法拉第未來(lái)為何在美國(guó)市場(chǎng)“趨同進(jìn)化”？所采取的“中國(guó)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)型本地化”模式到底有什么優(yōu)勢(shì)？賈躍亭是否真的“學(xué)到了”蜜雪冰城的精髓？

蜜雪冰城低價(jià)不是目的，供應(yīng)鏈才是護(hù)城河

蜜雪冰城自1997年創(chuàng)立以來(lái)，始終以“極致性?xún)r(jià)比”為核心戰(zhàn)略。其在中國(guó)市場(chǎng)的成功早已驗(yàn)證了一套獨(dú)特的盈利模型：產(chǎn)品售價(jià)極低，但通過(guò)自建中央工廠、統(tǒng)一采購(gòu)原材料、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備輸出和全鏈路管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)上游供應(yīng)鏈的絕對(duì)掌控。

據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，蜜雪冰城超過(guò)70%的利潤(rùn)并非來(lái)自飲品銷(xiāo)售，而是來(lái)自向加盟商銷(xiāo)售吸管、紙杯、糖漿、封口膜等標(biāo)準(zhǔn)化耗材。

當(dāng)這套模式復(fù)制到美國(guó)，其邏輯并未改變，只是進(jìn)行了地理上的延伸。洛杉磯門(mén)店雖位于高租金、高人力成本的好萊塢核心區(qū)，但其定價(jià)依然保持在1.19至4.99美元區(qū)間，遠(yuǎn)低于本地茶飲品牌（如Chatime、Kung Fu Tea等普遍售價(jià)在5至8美元）。這種“反常識(shí)”的定價(jià)之所以可行，關(guān)鍵在于其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

蜜雪冰城的核心設(shè)備仍然是國(guó)產(chǎn)化，比如制冰機(jī)、封口機(jī)、POS系統(tǒng)等均由蜜雪冰城旗下位于河南焦作的工廠生產(chǎn)，成本僅為歐美同類(lèi)設(shè)備的1/3至1/2；包裝耗材也堅(jiān)持自供，吸管、紙杯、杯蓋等一次性用品全部由中國(guó)工廠批量生產(chǎn)后出口至美國(guó)，單位成本極低；本地僅保留“輕前端”，門(mén)店僅承擔(dān)制作與銷(xiāo)售功能，研發(fā)、品控、物流調(diào)度、原料調(diào)配等核心環(huán)節(jié)仍由中國(guó)總部主導(dǎo)。

這種模式可概括為“由中國(guó)方法論驅(qū)動(dòng)的美洲本地化供應(yīng)鏈”。它既規(guī)避了完全依賴(lài)美國(guó)本地供應(yīng)商帶來(lái)的高成本，又避免了重資產(chǎn)建廠的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了“輕落地、快擴(kuò)張、高毛利”的全球化路徑。

更重要的是，蜜雪冰城的供應(yīng)鏈不僅是成本控制工具，更是其品牌擴(kuò)張的引擎。通過(guò)向加盟商強(qiáng)制綁定耗材采購(gòu)，蜜雪冰城構(gòu)建了一個(gè)閉環(huán)生態(tài)：門(mén)店越多，耗材銷(xiāo)量越大；耗材銷(xiāo)量越大，單位成本越低；成本越低，加盟門(mén)檻越低，擴(kuò)張速度越快。這一飛輪效應(yīng)在中國(guó)已運(yùn)轉(zhuǎn)成熟，如今正被復(fù)制到北美。

賈躍亭“頓悟”了：從重資產(chǎn)夢(mèng)想到輕資產(chǎn)現(xiàn)實(shí)

如果說(shuō)蜜雪冰城的出海是“有備而來(lái)”，那么賈躍亭的轉(zhuǎn)型則更像是“被現(xiàn)實(shí)逼出來(lái)的智慧”。

自2014年創(chuàng)立法拉第未來(lái)（FF）以來(lái)，賈躍亭長(zhǎng)期堅(jiān)持“在美國(guó)造高端智能電動(dòng)車(chē)”的理想主義路線。然而，十年過(guò)去，F(xiàn)F僅交付數(shù)百輛車(chē)，市值持續(xù)低迷，多次瀕臨破產(chǎn)。其根本問(wèn)題在于，在美國(guó)從零搭建電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，成本極高、效率極低。電池、電機(jī)、電控、智能座艙等核心部件若全部本地采購(gòu)或自研，不僅研發(fā)投入巨大，且難以形成規(guī)模效應(yīng)。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2024年。隨著中國(guó)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈的全面領(lǐng)先，寧德時(shí)代、比亞迪、華為、地平線等企業(yè)在電池、芯片、智能駕駛等領(lǐng)域已具備全球競(jìng)爭(zhēng)力。賈躍亭終于意識(shí)到：真正的全球化，不是把工廠搬到國(guó)外，而是把中國(guó)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)帶到國(guó)外。

于是，F(xiàn)F的戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整。整車(chē)平臺(tái)基于中國(guó)成熟車(chē)型改造，大幅縮短開(kāi)發(fā)周期；核心零部件（如電池模組、電機(jī)、智能座艙硬件）直接采購(gòu)自中國(guó)供應(yīng)商；僅在美國(guó)加州漢福德工廠進(jìn)行最終組裝、測(cè)試與合規(guī)認(rèn)證；研發(fā)重心轉(zhuǎn)向軟件定義與用戶(hù)體驗(yàn)，而非硬件從零造起。

這一策略使得FX 4車(chē)型的研發(fā)周期壓縮至18個(gè)月以?xún)?nèi)，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)車(chē)企3至5年的開(kāi)發(fā)節(jié)奏。更重要的是，單車(chē)制造成本預(yù)計(jì)可控制在3.5萬(wàn)美元左右，使其有望在2026年以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格切入中端電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)。

從表面看，這不過(guò)是“進(jìn)口散件組裝”（CKD）的老套路。但結(jié)合當(dāng)前全球制造業(yè)格局，這一選擇實(shí)則極具戰(zhàn)略眼光。正如特斯拉將上海超級(jí)工廠作為全球出口中心一樣，中國(guó)已成為全球電動(dòng)車(chē)的“供應(yīng)鏈母體”。馬斯克曾坦言：“沒(méi)有中國(guó)供應(yīng)鏈，特斯拉無(wú)法實(shí)現(xiàn)如此快速的產(chǎn)能爬坡?！?賈躍亭如今的選擇，某種程度上是對(duì)這一現(xiàn)實(shí)的遲來(lái)承認(rèn)。

蜜雪冰城與法拉第未來(lái)為何“趨同進(jìn)化”？

盡管分屬消費(fèi)與制造兩個(gè)截然不同的行業(yè)，蜜雪冰城與法拉第未來(lái)在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式卻呈現(xiàn)出驚人的同構(gòu)性。

兩者共同的核心理念是，將中國(guó)在制造端的效率優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這種模式的本質(zhì)，是一種“逆向全球化”——不是將資本、技術(shù)、管理輸出到海外建廠，而是將中國(guó)已有的高效供應(yīng)鏈“模塊化”后，嵌入目標(biāo)市場(chǎng)的終端環(huán)節(jié)。

這種策略的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。首先可以大幅降低初始投資，無(wú)需在美國(guó)建設(shè)完整工廠或研發(fā)中心；還可以加速產(chǎn)品上市，利用中國(guó)現(xiàn)成的技術(shù)與產(chǎn)能，跳過(guò)試錯(cuò)階段；此外能保持成本彈性，可根據(jù)市場(chǎng)需求靈活調(diào)整中國(guó)供貨比例；最重要的是規(guī)避地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)“組裝+本地化”滿(mǎn)足政策要求（如IRA法案對(duì)電動(dòng)車(chē)本地含量的規(guī)定）。

然而，這一模式也面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。比如依賴(lài)中國(guó)供應(yīng)鏈可能削弱本地響應(yīng)能力。蜜雪冰城若遭遇中美物流中斷或關(guān)稅上調(diào)，其耗材成本將迅速上升；而FF若關(guān)鍵零部件被納入出口管制清單（如先進(jìn)芯片），整車(chē)生產(chǎn)可能停滯。2023年美國(guó)《通脹削減法案》（IRA）對(duì)電動(dòng)車(chē)電池組件本地化比例提出逐年提高的要求，F(xiàn)F若無(wú)法在2026年后提升北美采購(gòu)比例，將失去7500美元聯(lián)邦稅收抵免，直接影響終端售價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力。

蜜雪冰城的成功建立在其高度標(biāo)準(zhǔn)化、低技術(shù)門(mén)檻的產(chǎn)品基礎(chǔ)上。而電動(dòng)車(chē)采用這樣的模式其實(shí)并不是特別適用，電動(dòng)車(chē)制造涉及復(fù)雜工程集成，若僅做“組裝”，長(zhǎng)期來(lái)看難以構(gòu)建真正的技術(shù)護(hù)城河。賈躍亭若止步于此，或許能短期求生，但難言復(fù)興。

不過(guò)值得強(qiáng)調(diào)的是，蜜雪冰城的出海案例，折射出中國(guó)企業(yè)全球化路徑的深刻演變。過(guò)去，出海就是建廠+本地雇傭+文化適應(yīng)；如今，出?？梢圆捎弥袊?guó)供應(yīng)鏈+海外終端+數(shù)字協(xié)同。這種“輕資產(chǎn)、重協(xié)同”的新模式，尤其適合新消費(fèi)企業(yè)。

它標(biāo)志著中國(guó)制造業(yè)從“世界工廠”向“全球供應(yīng)鏈中樞”的升級(jí)。中國(guó)企業(yè)不再只是代工者，而是成為全球品牌背后的“隱形冠軍”——提供從設(shè)計(jì)、制造到物流的一站式解決方案。

對(duì)美國(guó)市場(chǎng)而言，這種模式既是沖擊，也是倒逼。一方面，它壓低了消費(fèi)價(jià)格，提升了選擇多樣性；另一方面，也暴露了美國(guó)在基礎(chǔ)制造與供應(yīng)鏈韌性上的短板。當(dāng)連賈躍亭都承認(rèn)“在美國(guó)造車(chē)不劃算”時(shí)，這本身就是對(duì)中國(guó)制造實(shí)力的一種另類(lèi)背書(shū)。

蜜雪冰城用一杯1.19美元的冰淇淋證明：極致效率可以跨越文化邊界。夢(mèng)想需要落地于現(xiàn)實(shí)土壤。他們的共同點(diǎn)，不是模仿，而是對(duì)“中國(guó)供應(yīng)鏈紅利”的清醒認(rèn)知與果斷運(yùn)用。

未來(lái)，我們或?qū)⒖吹礁嘀袊?guó)品牌以類(lèi)似模式出?！皇菐еS去征服世界，而是帶著整個(gè)生態(tài)去融入世界。在這場(chǎng)靜默的供應(yīng)鏈革命中，真正的贏家，或許不是那些喊得最響的品牌，而是那些把螺絲釘擰得最穩(wěn)的中國(guó)制造者。

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作 者 |元方