在娃哈哈“后宗慶后時代”的權力重構中，宗馥莉100%控股的宏勝集團始終是無法繞開的核心角色。從最初的娃哈哈代工廠起步，宏勝已成長為覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)巨頭，與娃哈哈形成了生產(chǎn)、營銷深度綁定的共生關系。進入2025年，這種關聯(lián)在協(xié)同增效的表象下，暗藏著日益激烈的利益博弈。一邊是生產(chǎn)端的產(chǎn)能互補與技術協(xié)同，一邊是營銷端的渠道爭奪與資源傾斜，宏勝與娃哈哈的關系演變，不僅勾勒出宗馥莉的商業(yè)布局野心，更折射出混合所有制企業(yè)傳承中的深層矛盾。

宏勝與娃哈哈的綁定根基，在于貫穿全鏈條的生產(chǎn)協(xié)同體系。作為娃哈哈最重要的合作伙伴，宏勝2025年持續(xù)加碼產(chǎn)能布局，在河源投資10億元建設精制飲品及智能食品包裝項目，配置8萬高速水線、無菌飲料線等多條先進生產(chǎn)線，專門承接娃哈哈核心產(chǎn)品的代工業(yè)務。目前宏勝已掌控娃哈哈42%核心產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中AD鈣奶、部分瓶裝水等經(jīng)典品類的代工幾乎由其包攬，形成“娃哈哈品牌+宏勝制造”的核心模式。技術層面，宏勝的無菌冷灌、智能包裝技術與娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)體系深度融合，為2025年娃哈哈國潮新品的快速落地提供了產(chǎn)能支撐，雙方在生產(chǎn)端的協(xié)同也推動娃哈哈2025年實現(xiàn)5億元的收入增長。

營銷端的協(xié)同與博弈在2025年愈發(fā)凸顯。宗馥莉推動雙方渠道資源深度整合，將宏勝系銷售公司定位為娃哈哈“戰(zhàn)略合作伙伴”，給予額外返利政策，吸引華東14個市場的經(jīng)銷商集體轉投宏勝旗下。同時，娃哈哈2025年投放的10萬臺智能冰柜中，61%由宏勝系掌控，部分縣域市場甚至出現(xiàn)“娃哈哈冰柜只賣宏勝產(chǎn)品”的終端壟斷現(xiàn)象，通過渠道綁定強化營銷協(xié)同效果。但這種協(xié)同本質(zhì)上是資源向宏勝傾斜，傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系加速瓦解，2025年一季度偏遠地區(qū)斷貨率同比上升27%，凸顯出營銷協(xié)同背后的利益失衡問題。

2025年雙方的利益博弈集中爆發(fā)，核心圍繞關聯(lián)交易中的利潤分配展開。宏勝通過多重路徑實現(xiàn)利潤截留：在采購環(huán)節(jié)，以高于市場價20%的價格向娃哈哈供應PET瓶，2024年就產(chǎn)生12億元價差利潤；在代工環(huán)節(jié)，上海娃哈哈桶裝水以2.44元/桶的內(nèi)部價售予宏勝，后者轉手以7.52元市場價賣出，年截留利潤約20億元。更關鍵的是商標使用權益的爭議，宏勝使用“娃哈哈”商標的費率僅為銷售額的0.3%，遠低于達能合作時期5%的標準，三年累計少繳使用費超9億元，這一明顯的利益傾斜引發(fā)國資股東強烈不滿。

利益博弈的升級推動雙方關系走向微妙調(diào)整。2025年9月宗馥莉辭去娃哈哈全部管理職務，轉而在12月重新執(zhí)掌宏勝集團法定代表人，形成“退居娃哈哈幕后、掌控宏勝臺前”的格局。這一調(diào)整背后，是商標轉讓博弈的僵局——宗馥莉曾計劃將價值911億元的“娃哈哈”商標轉入宏勝，遭持股46%的國資股東一票否決，無奈轉向打造宏勝旗下新品牌“娃小宗”。與此同時，國資方通過立案調(diào)查宏勝核心高管嚴學峰施壓，直指其主導的桶裝水業(yè)務轉移存在利益輸送，標志著利益博弈已進入公開化階段。

宏勝與娃哈哈2025年的協(xié)同與博弈，本質(zhì)上是家族控制與現(xiàn)代企業(yè)治理的深度碰撞。雙方在生產(chǎn)技術上的協(xié)同確實提升了運營效率，但營銷資源傾斜與不公平關聯(lián)交易，卻損害了娃哈哈其他股東利益，導致企業(yè)內(nèi)部動蕩。宗馥莉通過宏勝掌控實業(yè)命脈的布局，雖實現(xiàn)了對核心資源的掌控，卻也讓娃哈哈陷入“品牌與實體分離”的治理困境。這場交織著協(xié)同與博弈的關聯(lián)互動，為中國混合所有制企業(yè)傳承提供了深刻啟示：企業(yè)傳承不僅是權力交接，更需厘清關聯(lián)方利益邊界，在資源協(xié)同與公平治理之間找到平衡，才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。