12月28日，杭州奧體中心“小蓮花”，零跑十周年。

這是一場足夠宏大的發(fā)布會(huì)：兩款旗艦同臺(tái)首秀，未來十年戰(zhàn)略公開，來自中國一汽、Stellantis集團(tuán)的合作伙伴站在臺(tái)上，用戶、經(jīng)銷商、投資人和媒體坐滿全場。站在任何一個(gè)新能源品牌的維度看，這樣的規(guī)格都稱得上“高光時(shí)刻”。

但真正讓人記住的，并不是燈光最亮的那一刻，而是發(fā)布會(huì)中的一張五千人大合照。那是一張并不刻意追求氣勢的照片，沒有夸張的手勢，沒有情緒的集體宣泄，更多是一種站得很直、表情克制的安靜。有人形容那一刻的零跑，“不像在慶祝勝利，更像在完成一次階段性驗(yàn)收”。尤其照片上的樸實(shí)、低調(diào)、認(rèn)真、勤奮、高效五個(gè)詞在現(xiàn)場被反復(fù)提及，其也被不動(dòng)聲色地寫進(jìn)了零跑十年的氣質(zhì)里。

隨后，零跑科技創(chuàng)始人、董事長、CEO朱江明在臺(tái)上的一系列話，讓這種氣質(zhì)有了更清晰的注腳。臺(tái)上的朱江明，回顧零跑十年時(shí)聲音有些顫抖，那并不是一位創(chuàng)業(yè)者在高光時(shí)刻慣常使用的表達(dá)方式。沒有把成績拉滿，也沒有用情緒掩蓋風(fēng)險(xiǎn)，而是選擇在十周年節(jié)點(diǎn)，把最難的部分提前擺上臺(tái)面。對(duì)一家造車新勢力來說，這本身就帶著強(qiáng)烈的工程師式自省意味。

當(dāng)行業(yè)從“講故事”進(jìn)入“算總賬”，從比誰跑得快轉(zhuǎn)向比誰跑得久，那些長期被忽略的能力開始成為決定生死的關(guān)鍵變量。從這個(gè)意義上看，零跑的十周年，并不僅僅是一個(gè)品牌的階段性總結(jié)，更像是整個(gè)中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的一次隱性分水嶺。

零跑十年，不是因?yàn)樗叩米羁欤且驗(yàn)樗C明了一條更難、卻更可能走到最后的路，確實(shí)存在。

十年最核心的選擇：全域自研

如果把時(shí)間撥回到十年前，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的主旋律并不在工廠和實(shí)驗(yàn)室，而在PPT和發(fā)布會(huì)。“資本催熟”“快速集成”“跨界顛覆”，構(gòu)成了那個(gè)階段最典型的敘事方式。誰能更快推出樣車，誰能講出更大的故事，誰就更容易站上舞臺(tái)中央。

零跑的起點(diǎn)，幾乎踩中了這些關(guān)鍵詞的反面。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來自IT領(lǐng)域，沒有傳統(tǒng)整車廠的血統(tǒng)，也沒有現(xiàn)成的供應(yīng)鏈體系，卻在成立之初就選擇了一條當(dāng)時(shí)并不被理解的路徑——堅(jiān)持全域自研，掌握核心技術(shù)。對(duì)一家初創(chuàng)公司而言，那意味著更高的資金消耗、更長的研發(fā)周期，以及更大的不確定性。

在“快就是一切”的年代，全域自研被視為一種效率低下的“笨辦法”。業(yè)內(nèi)更習(xí)慣的邏輯是，把成熟方案拼裝起來，盡快推向市場，再用融資換時(shí)間。相比之下，零跑的選擇不僅不討巧，甚至顯得有些“反行業(yè)常識(shí)”。也正因?yàn)槿绱耍闩茉诤荛L一段時(shí)間里，并不被看好。

但十年后回看，正是這條看似最慢、最重的路，讓零跑穿越了數(shù)輪行業(yè)洗牌，成為少數(shù)仍站在牌桌上的新勢力之一。今天的零跑，已經(jīng)很難再用“賣車的新勢力”來簡單定義。它更像一家同時(shí)具備整車能力和Tier1能力的制造型科技公司。

這便是十年持續(xù)投入換來的結(jié)構(gòu)性結(jié)果。整車成本中，65%以上來自自研自造；研發(fā)體系覆蓋電池、電驅(qū)、電控、座艙、輔助駕駛、電子電氣架構(gòu)等核心領(lǐng)域；17座核心零部件工廠陸續(xù)建成，具備百萬級(jí)整車與零部件產(chǎn)能；LEAP技術(shù)架構(gòu)完成四次迭代，進(jìn)入平臺(tái)化、規(guī)模化的收獲階段……

這些數(shù)據(jù)背后，代表的并不是技術(shù)堆疊，而是一種對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈控制力的重構(gòu)。意味著零跑不再需要被動(dòng)接受“供應(yīng)商給什么就用什么”的選擇題，而是能夠從系統(tǒng)層面，主動(dòng)定義一輛車的成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)節(jié)奏與產(chǎn)品邊界。在新能源進(jìn)入深度競爭階段后，這種能力正在變得越來越稀缺。更重要的是，零跑并沒有把全域自研當(dāng)作“自我炫耀”的技術(shù)壁壘，而是將其持續(xù)轉(zhuǎn)化為“科技普惠”的產(chǎn)品結(jié)果。無論是車規(guī)級(jí)智駕芯片、中央域控，還是高集成電驅(qū)與電池技術(shù)，零跑始終把原本屬于高端車型的技術(shù)能力，下放到主流大眾市場。

當(dāng)行業(yè)還在討論“配置是否過?！睍r(shí)，零跑選擇用工程能力解決“成本是否可控”。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，越來越多企業(yè)被迫在毛利與規(guī)模之間艱難取舍時(shí)，零跑已經(jīng)提前構(gòu)建起可以支撐長期競爭的成本結(jié)構(gòu)。

從這個(gè)角度看，零跑十年的意義并不在于它一度有多耀眼，而在于它證明了在中國新能源這條賽道上，那條最不符合短期預(yù)期的路，反而可能通向更遠(yuǎn)的未來。

D系列登場，零跑開始“向上領(lǐng)跑”

站在十周年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，再看零跑發(fā)布D19和D99，表面上可以理解為是一種典型的品牌向上動(dòng)作，但放在其過去十年的發(fā)展路徑中，其更像一次主動(dòng)的能力攤牌。

D系列的推出，原本并非是一次“向上試水”，而是一次對(duì)自身技術(shù)體系、制造能力和組織成熟度的公開測試。它考驗(yàn)的不是某一項(xiàng)單點(diǎn)技術(shù)是否領(lǐng)先，而是整套體系能否在更高難度區(qū)間保持穩(wěn)定運(yùn)行。這也是為什么，零跑沒有選擇用一款車型試探市場，而是直接讓兩款旗艦同時(shí)登場，其本質(zhì)上是在驗(yàn)證平臺(tái)化能力是否真正成立。

要知道，D系列背后所依托的，是零跑最新一代旗艦D平臺(tái)。這一平臺(tái)并不是簡單意義上的尺寸放大或配置堆疊，而是承載了“百萬級(jí)體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)”的系統(tǒng)工程：從電子電氣架構(gòu)、智能座艙、動(dòng)力與電池方案，到整車空間效率、舒適性與安全邊界的重新定義。對(duì)零跑而言，這不是一次單車項(xiàng)目，而是一次面向未來多個(gè)產(chǎn)品周期的能力集中兌現(xiàn)。

更關(guān)鍵的是，D系列必須回答一個(gè)比“豪不豪華”更難的問題，零跑過去十年所堅(jiān)持的“科技普惠”，是否還能在更高價(jià)格區(qū)間繼續(xù)成立。零跑試圖用工程能力和成本控制，把“豪華”重新拉回技術(shù)與體驗(yàn)本身。這是一次比C系列時(shí)代更艱難的自我復(fù)制，因?yàn)樵酵?，容錯(cuò)率越低，成本結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會(huì)被迅速放大。

從這個(gè)意義上說，D系列不是零跑“變得更貴了”，而是零跑在檢驗(yàn)自己是否真的具備定義旗艦的能力。與此同時(shí)，D系列還承擔(dān)著品牌跨級(jí)信任的驗(yàn)證。畢竟，零跑在過去幾年里，憑借理性務(wù)實(shí)、高配低價(jià)的產(chǎn)品邏輯，建立起了清晰而穩(wěn)定的用戶心智。但當(dāng)價(jià)格區(qū)間和產(chǎn)品定位發(fā)生躍遷，用戶是否愿意把這種信任延展到旗艦級(jí)產(chǎn)品，是任何一家新勢力都無法回避的考驗(yàn)。

也正是在這個(gè)層面上，D系列的發(fā)布，具有了行業(yè)意義。

如果說C系列驗(yàn)證的是零跑“能不能活下來”，是其在殘酷淘汰賽中站穩(wěn)腳跟的證明，那么D系列所驗(yàn)證的，是零跑是否已經(jīng)具備進(jìn)入下一輪競爭牌桌的資格。在中國新能源產(chǎn)業(yè)即將進(jìn)入新一輪分化的節(jié)點(diǎn)上，D系列的出現(xiàn)，不只是零跑的一次自我挑戰(zhàn)，也是在為行業(yè)提供一個(gè)新的判斷樣本：當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)逐漸退場，真正決定上限的，究竟是故事，還是體系。

真正的考驗(yàn)剛剛開始

對(duì)于零跑過去的十年，朱江明給出了70分的評(píng)價(jià)。70分的背后并不是一種自我否定，而是一種對(duì)所處階段的清醒認(rèn)知。

在經(jīng)歷了野蠻生長、資本助推與激烈淘汰之后，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)間：拼速度、拼聲量的階段正在過去，真正考驗(yàn)一家企業(yè)的，開始轉(zhuǎn)向體系能力、組織耐力與長期兌現(xiàn)承諾的能力。

身處其中，用朱江明的話來理解零跑的前70分，更多解決的是“能不能站住”的問題，團(tuán)隊(duì)是否成熟，技術(shù)是否成體系，產(chǎn)品是否被市場持續(xù)接受。而剩下的30分，考驗(yàn)的則是“能不能走遠(yuǎn)”。

過去幾年，零跑憑借“好而不貴”的清晰定位，成功建立了強(qiáng)大的產(chǎn)品說服力。但性價(jià)比本身，并不是一個(gè)可以無限延展的品牌標(biāo)簽。當(dāng)市場競爭從增量轉(zhuǎn)向存量，用戶決策從“買不買得到”轉(zhuǎn)向“買哪一家更值得長期信任”，品牌所承載的價(jià)值認(rèn)同，開始變得比配置表更重要。

如何在不背離成本定價(jià)、科技普惠的前提下，逐步建立起穩(wěn)定、可持續(xù)的品牌溢價(jià)，是零跑必須完成的一次認(rèn)知躍遷。

此外，零跑過去十年用全域自研解決的是“技術(shù)可控”的問題。而下一個(gè)十年，行業(yè)的競爭焦點(diǎn)，將進(jìn)一步轉(zhuǎn)向智能、電動(dòng)與AI深度融合后的新范式。算力、模型、架構(gòu)與數(shù)據(jù)閉環(huán)，將成為新的分水嶺。在這一階段，僅僅做到“不落后”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。零跑需要在下一代技術(shù)周期中，持續(xù)站在第一梯隊(duì)，甚至在部分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)真正的引領(lǐng)。這將直接決定其平臺(tái)能力是否具有長期生命力。

更具挑戰(zhàn)性的是，零跑未來需要從規(guī)模領(lǐng)先走向全球競爭。年銷百萬，乃至朱江明提出的400萬輛目標(biāo)，從來不只是產(chǎn)能或產(chǎn)品數(shù)量的問題，而是一場關(guān)于組織治理、全球協(xié)同和復(fù)雜系統(tǒng)管理的綜合考驗(yàn)。不同市場的法規(guī)、文化、供應(yīng)鏈與用戶需求，對(duì)一家仍在快速成長中的企業(yè)而言，都是高強(qiáng)度壓力測試。目前，零跑已經(jīng)通過與Stellantis、一汽等伙伴的合作，找到了更高效的全球化路徑，但真正的大考，仍在后面。

回看零跑十年的發(fā)展軌跡，很難用“爆發(fā)”或“奇跡”來形容。它更像一場極度依賴耐心的馬拉松，前半程不被看好，中途不制造喧嘩，靠著一套并不討巧的工程邏輯，一步步把難題解完。時(shí)至今日，當(dāng)中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)開始重新思考什么樣的企業(yè)，才能走完下一個(gè)十年，零跑已經(jīng)從曾經(jīng)的“門外漢”，變成了一份無法忽視的參考答案。