來源 · 餐飲O2O（ID：coffeeO2O）

作者 · 小貝

封面來源 · 麥當(dāng)勞官方小紅書

頭圖來源 ·蜜雪冰城官方小紅書

圖片來源 · 項(xiàng)目官方

2025年的中國餐飲行業(yè)，像一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的引擎，在資本、模式、文化與技術(shù)的多重推力下，不斷刷新我們對“吃”這件事的想象。

從新茶飲扎堆上市、港股審核趨嚴(yán)的資本變局，到外賣平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)傷元?dú)狻⑿袠I(yè)回歸理性的競爭洗牌；

從萬店品牌涌現(xiàn)、各家開店套路分化的規(guī)模競賽，到地方菜全國化浪潮、拼的是模式、味道和情懷的文化深耕；

從餐飲并購不再只求規(guī)模、重在補(bǔ)短板提效率的生態(tài)重組，到吃飯不只是填肚子、更要吃出氛圍和心情的情緒價(jià)值升級(jí)，再到后廚用上炒菜機(jī)器人、人機(jī)配合成新趨勢的智慧變革......

這一年的餐飲圖景，既有驚心動(dòng)魄的博弈，也有靜水深流的轉(zhuǎn)型。

這不僅是一次行業(yè)熱點(diǎn)的集合，更是一場貫穿資本、規(guī)模、文化、效率與體驗(yàn)的系統(tǒng)進(jìn)化。

它告訴我們：餐飲業(yè)的競爭已邁入深水區(qū)，單靠流量、價(jià)格或單一爆品難以制勝，唯有在供應(yīng)鏈、數(shù)字化、品牌文化與情緒共鳴上構(gòu)建復(fù)合壁壘，才能穿越周期、贏得未來。

01.

新茶飲扎堆上市

港股審核變嚴(yán)考驗(yàn)真本事

2025年，中國餐飲行業(yè)上演了一輪密集的資本化沖刺。以新茶飲品牌為先鋒，火鍋、正餐、快餐等各品類頭部企業(yè)集體涌向公開市場，構(gòu)成行業(yè)自2007年以來的第四輪上市熱潮。

這背后，是行業(yè)演進(jìn)邏輯、資本周期與政策環(huán)境共同作用的結(jié)果，也為后續(xù)行業(yè)格局演變埋下伏筆。

上半年，蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、牛大人等品牌相繼在港交所或納斯達(dá)克掛牌。其中，蜜雪冰城港股首日市值即突破千億港元，成為年內(nèi)最具標(biāo)志性的IPO；霸王茶姬則作為首個(gè)登陸美股的新茶飲品牌，開辟了新的融資通道。

下半年，滬上阿姨、綠茶集團(tuán)、遇見小面也成功在港交所上市。此外，老鄉(xiāng)雞、巴奴毛肚火鍋等品牌已遞交招股書，排隊(duì)等待入場。

這股熱潮呈現(xiàn)出明顯的“港股主導(dǎo)、美股補(bǔ)充”格局——港股因其相對寬松的盈利要求和成熟的機(jī)構(gòu)投資者生態(tài)，成為多數(shù)餐飲企業(yè)的首選。

本輪上市潮的驅(qū)動(dòng)力來自多個(gè)層面：

A股主板對餐飲連鎖等“快消”行業(yè)審核持續(xù)趨嚴(yán)，使港股和美股成為更現(xiàn)實(shí)的通道。港股看重增長潛力與規(guī)模，美股（尤其是納斯達(dá)克）則以較低財(cái)務(wù)門檻吸引部分中小型、區(qū)域性品牌（如牛大人、Happy City）。上市地的多元化為此輪上市潮提供關(guān)鍵出口。

其次，2021年前后的“餐飲投資熱”為眾多品牌注入大量風(fēng)險(xiǎn)資本，歷經(jīng)數(shù)年培育，投資機(jī)構(gòu)迫切需通過IPO實(shí)現(xiàn)資金退出與回報(bào)。2025年資本市場特別是港股對餐飲板塊展現(xiàn)的熱情（如蜜雪冰城超額認(rèn)購創(chuàng)紀(jì)錄），為“資本退出需求”與“市場窗口期”創(chuàng)造難得共振，極大推動(dòng)企業(yè)上市步伐。

最后，餐飲行業(yè)競爭已進(jìn)入全新階段，單純的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢難以構(gòu)筑長期壁壘，競爭全面升級(jí)為供應(yīng)鏈、數(shù)字化與資本實(shí)力的綜合較量，上市募資成為企業(yè)獲取擴(kuò)張“彈藥”、加固護(hù)城河的關(guān)鍵手段。

然而，上市成功遠(yuǎn)非終點(diǎn)，挑戰(zhàn)隨即顯現(xiàn)。公開市場要求企業(yè)持續(xù)展示穩(wěn)健盈利增長與透明治理，但餐飲業(yè)本身易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、消費(fèi)趨勢與食品安全事件影響，如何維持“增收又增利”，避免陷入以往一些上市餐企“上市即巔峰”的困境，是長期考題。

更值得關(guān)注的是監(jiān)管風(fēng)向的變化。2025年12月，香港證監(jiān)會(huì)與港交所罕見聯(lián)合致函保薦機(jī)構(gòu)，直指近期IPO申請中出現(xiàn)的文件質(zhì)量低下、數(shù)據(jù)存在夸大、保薦人履職不力等問題。

這一明確信號(hào)意味著，港股IPO審核重心正從“數(shù)量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量”，后續(xù)企業(yè)的上市之路必將面臨更嚴(yán)格審視。

綜上，2025年的餐飲上市潮，是行業(yè)經(jīng)歷多年沉淀后的一次集中爆發(fā)，標(biāo)志著頭部企業(yè)正式步入資本化、規(guī)?；疃雀偁幍男聲r(shí)代。但上市鐘聲敲響后，真正的考驗(yàn)才剛剛開始。

在監(jiān)管趨嚴(yán)、消費(fèi)理性化與競爭白熱化的背景下，資本市場最終認(rèn)可的，將是那些擁有真正可持續(xù)商業(yè)模式、強(qiáng)大運(yùn)營效率與穿越周期能力的公司。

02.

外賣平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)傷元?dú)?/strong>

行業(yè)開始冷靜下來

資本市場的活躍，并未讓餐飲全鏈條免于震蕩。2025年，中國即時(shí)零售（外賣）市場經(jīng)歷了一場由頭部平臺(tái)主導(dǎo)、耗資巨大且影響深遠(yuǎn)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，其起因正是新競爭格局的催化。

年初，京東于2月正式上線外賣業(yè)務(wù)，打破原有由美團(tuán)、餓了么主導(dǎo)的相對穩(wěn)態(tài)市場格局。

面對競爭，阿里整合“淘寶閃購”與“餓了么”，將外賣提升至集團(tuán)戰(zhàn)略高度，意圖通過補(bǔ)貼快速擴(kuò)大規(guī)模、獲取用戶增量、反哺淘寶生態(tài)、提振整體增長。

作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，美團(tuán)被迫應(yīng)戰(zhàn)，以捍衛(wèi)其市場份額和用戶基本盤，一場圍繞用戶、騎手和商家的“三國殺”就此爆發(fā)。

這場大戰(zhàn)幾乎沒有贏家。

首先，三大平臺(tái)付出巨大財(cái)務(wù)代價(jià)：阿里銷售費(fèi)用同比暴漲，經(jīng)營利潤暴跌85%；美團(tuán)核心本地商業(yè)首次出現(xiàn)季度收入同比下滑，并由盈轉(zhuǎn)虧，經(jīng)營虧損達(dá)141億元；京東新業(yè)務(wù)（含外賣）經(jīng)營虧損擴(kuò)大至157億元。

除平臺(tái)外，商家、騎手和消費(fèi)者均受不同程度沖擊：

• 大量商家經(jīng)歷“爆單但不賺錢”困境，客單價(jià)被嚴(yán)重拉低，成本壓力劇增，補(bǔ)貼退潮后面臨單量下滑和消費(fèi)者價(jià)格預(yù)期錯(cuò)位的難題；

• 騎手在補(bǔ)貼高峰期收入雖顯著增加，但工作強(qiáng)度極大，退潮后隨新騎手涌入，工作壓力與競爭加?。?/p>

• 消費(fèi)者短期享受補(bǔ)貼紅利，長期看無序價(jià)格戰(zhàn)可能損害服務(wù)質(zhì)量和行業(yè)健康生態(tài)。

更直接的影響是，這場大戰(zhàn)破壞了餐飲業(yè)的正常生態(tài)。為停止這種消耗，不少頭部餐飲品牌對平臺(tái)補(bǔ)貼表示擔(dān)憂：

• 南城香創(chuàng)始人汪國玉坦言，外賣大戰(zhàn)期間門店流水雖增加，但堂食收入未增長甚至下滑，他對此“高興不起來”；

• 西貝創(chuàng)始人賈國龍指出，外賣瘋狂補(bǔ)貼并非品牌讓利，而是與堂食的不公平競爭，是對商家的“掠奪”。

面對這種惡性且不可持續(xù)的競爭，監(jiān)管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)及參與各方均呼吁理性。

隨著秋冬季節(jié)到來，這場大戰(zhàn)終于偃旗息鼓，未來或許難再重現(xiàn)。因?yàn)樗腥硕家芽辞?，一場沒有真正贏家的大戰(zhàn)，最終消耗的是整個(gè)行業(yè)的未來。

這場冷靜下來的過程，也讓餐飲企業(yè)更清醒意識(shí)到，單靠外部流量與價(jià)格戰(zhàn)無法構(gòu)筑持久優(yōu)勢，必須回歸運(yùn)營效率與價(jià)值創(chuàng)造——這與隨后展開的萬店擴(kuò)張及模式比拼，形成了直接呼應(yīng)。

03.

萬店品牌越來越多

各家開店套路各不相同

當(dāng)行業(yè)從補(bǔ)貼戰(zhàn)的虛火中抽身，規(guī)模競賽迅速升溫。2025年，中國餐飲行業(yè)的“萬店俱樂部”迎來多位新成員，連鎖化進(jìn)程進(jìn)入空前提速階段，尤其年底，多個(gè)品牌相繼突破萬店大關(guān)。

例如，挪瓦咖啡門店數(shù)突破一萬家，成為繼瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖之后第四個(gè)本土萬店咖啡品牌；蜜雪冰城旗下幸運(yùn)咖也在近期實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo)；茶飲品牌滬上阿姨同樣跨入萬店門檻。

這股“萬店潮”并非限于新興品牌，國際巨頭百勝中國已明確規(guī)劃至2030年門店總數(shù)達(dá)3萬家，麥當(dāng)勞也瞄準(zhǔn)2028年萬店目標(biāo)，圍繞規(guī)模的深度競賽已進(jìn)入白熱化。

這些品牌的擴(kuò)張路徑迥異，呈現(xiàn)出行業(yè)對效率與品牌的不同權(quán)衡。

新晉萬店品牌的擴(kuò)張模式分化，路徑各異：挪瓦咖啡憑借獨(dú)特“寄生店”模式，將標(biāo)準(zhǔn)化咖啡模塊嵌入美宜佳、易捷等便利店及網(wǎng)吧、酒店等現(xiàn)有商業(yè)實(shí)體，以近乎零租金的輕資產(chǎn)策略，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)快速下沉與規(guī)模裂變。

截至2025年11月，其“寄生店”數(shù)量占比高達(dá)91.9%，僅美宜佳體系內(nèi)就嵌入3635家。

相反，幸運(yùn)咖依托蜜雪冰城強(qiáng)大的垂直整合供應(yīng)鏈體系與極致性價(jià)比，在下沉市場構(gòu)建壁壘：通過共享集團(tuán)全球采購網(wǎng)絡(luò)與自有烘焙產(chǎn)能，供應(yīng)給加盟商的咖啡豆成本可控在每公斤70元以內(nèi)，支撐起5-8元的極致價(jià)格帶；以“農(nóng)村包圍城市”策略，2025年平均每月超540家速度沖刺萬店，其間單月新簽門店曾創(chuàng)1200家紀(jì)錄。

滬上阿姨雖達(dá)萬店，但其“廣撒網(wǎng)”式布局面臨單店效益承壓和供應(yīng)鏈管控挑戰(zhàn)，凸顯“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”風(fēng)險(xiǎn)。

與新興品牌的單點(diǎn)突破不同，頭部餐飲集團(tuán)的擴(kuò)張更側(cè)重系統(tǒng)能力的集中釋放，重點(diǎn)在構(gòu)建生態(tài)壁壘。

例如，百勝中國以“竹林生態(tài)”為喻，旗下肯德基、必勝客等多品牌在前端錯(cuò)位發(fā)展，共享后臺(tái)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、數(shù)字化中臺(tái)與會(huì)員體系；這種“前端分層、后端聚合”模式，不僅支撐肯德基小鎮(zhèn)店、必勝客WOW店等適配下沉市場的創(chuàng)新店型，也通過數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)智能選址、自動(dòng)運(yùn)營與精準(zhǔn)營銷，將復(fù)雜管理體系數(shù)字化、智能化，以匹配并支撐其邁向更大規(guī)模的目標(biāo)。

當(dāng)然，萬店里程碑更意味著挑戰(zhàn)。僅憑門店數(shù)量難以定義成功，規(guī)模擴(kuò)張伴隨單店盈利壓力、管理復(fù)雜度激增、品牌形象稀釋及下沉市場內(nèi)卷等多重挑戰(zhàn)：挪瓦咖啡需解決“寄生”模式帶來的品牌獨(dú)立性和價(jià)值感薄弱問題；幸運(yùn)咖在守住性價(jià)比優(yōu)勢的同時(shí)，亟待突破“廉價(jià)”標(biāo)簽，構(gòu)建品牌情感連接。

行業(yè)共識(shí)正逐漸清晰：未來決勝關(guān)鍵，在于能否將萬店網(wǎng)絡(luò)從“物理連接”升級(jí)為具備強(qiáng)大品牌粘性、高效運(yùn)營協(xié)同及健康單店盈利能力的“價(jià)值共生”系統(tǒng)。

萬店提速的背后，是中國餐飲業(yè)從粗放增長邁向以供應(yīng)鏈、數(shù)字化、精細(xì)化運(yùn)營為核心的系統(tǒng)競爭新階段——這也推動(dòng)地方菜全國化浪潮興起，品牌需在模式與文化層面建立更深護(hù)城河。

04.

地方菜全國開花

拼的是模式、味道和情懷

2025年，中國餐飲版圖被一股深厚力量悄然重塑——地方菜全國化浪潮，不再是小打小鬧的品類輪動(dòng)，而是一場貫穿全年、從產(chǎn)品到供應(yīng)鏈、從單店模型到品牌生態(tài)的“系統(tǒng)化”縱深革命。

年初的“閃電戰(zhàn)”：效率模型吹響號(hào)角。一二季度，戰(zhàn)局由江西小炒和廣西爆炒生料率先點(diǎn)燃。它們憑借“效率鐵三角”模型撕開市場：人均30-60元的極致性價(jià)比、60秒猛火現(xiàn)炒的極致效率、社區(qū)街鋪的輕資產(chǎn)選址。

這標(biāo)志著地方菜全國化第一階段核心——“模型優(yōu)先”。此時(shí)消費(fèi)者買單，買的是“高性價(jià)比的煙火氣”和“反預(yù)制菜的確定感”。

年中的“升級(jí)戰(zhàn)”：價(jià)值轉(zhuǎn)譯構(gòu)建壁壘。隨著戰(zhàn)局深入，簡單復(fù)制“小炒模式”陷入內(nèi)卷。第三季度，一批玩家展示更高級(jí)打法：系統(tǒng)性轉(zhuǎn)譯地域價(jià)值。

寧波菜是典型代表，兵分三路，每條路都是一套完整解決方案：

• “砂鍋焗海鮮”將復(fù)雜甬菜提煉為“黃油焗”這一兼具辨識(shí)度與標(biāo)準(zhǔn)化的爆款品類；

• “寧波Bistro”用“全時(shí)段小酒館”場景重構(gòu)消費(fèi)體驗(yàn)，以“日更供應(yīng)鏈+動(dòng)態(tài)菜單”破解海鮮鮮度與運(yùn)營效率難題；

• “龔禧龔禧”則完成高端化植入，通過深度供應(yīng)鏈掌控和文化場景沉浸，將地域食材提升為價(jià)值標(biāo)簽。

同時(shí)，福建菜借勢文旅熱度，以“漂亮飯”形態(tài)進(jìn)入高端商場；楚菜（湖北菜）在省政府“楚菜工程”系統(tǒng)支撐下，推動(dòng)“藕湯”等大單品形成全國門店網(wǎng)絡(luò)。

這一階段競爭核心從“開店速度”轉(zhuǎn)向“價(jià)值深度”，關(guān)鍵在于能否將獨(dú)特地域稟賦，轉(zhuǎn)化為可感知、可運(yùn)營、可持續(xù)的商業(yè)模式。

年末的“心智戰(zhàn)”：情感共鳴完成收割。進(jìn)入第四季度，尤其國慶消費(fèi)數(shù)據(jù)催化下，趨勢抵達(dá)高潮并凝結(jié)為核心共識(shí)：“土菜”和地方特色小館全面復(fù)興。

從合肥“傻子土菜”月流水破300萬，到北京、深圳的湖北藕湯店排隊(duì)千桌，再到鄭州葛記燜餅、長沙笨羅卜瀏陽菜館的爆滿。

現(xiàn)象背后是統(tǒng)一消費(fèi)情緒：對“真實(shí)”的渴望。此時(shí)“土”不再是簡陋，而是食材本源、手藝傳承和情感連接的三位一體。

消費(fèi)者用錢包投票，選擇逃離高度同質(zhì)化的預(yù)制口味和過度設(shè)計(jì)的空間，回歸到有根、有溫度、有記憶的飲食。

這標(biāo)志著地方菜浪潮從“滿足胃”升級(jí)到“安慰心”，完成從餐飲消費(fèi)到文化消費(fèi)的終極躍遷。

2025年宣告，地方菜全國化窗口已徹底打開，但入場券不再是簡單地域標(biāo)簽。它是一場始于效率、興于價(jià)值、終于情感的“系統(tǒng)戰(zhàn)爭”。

未來的王者，必然是那些能同時(shí)精通在地文化轉(zhuǎn)譯、現(xiàn)代化商業(yè)運(yùn)營和深層情感共鳴的“新地域主義者”——這也促使企業(yè)在并購與生態(tài)整合上加速，以補(bǔ)足模式與文化之外的能力與效率短板。

05.

餐飲并購不再只求規(guī)模

重在補(bǔ)短板提效率

復(fù)盤2025年的餐飲并購浪潮，其演進(jìn)并非簡單資本狂歡，而是一場從“搶地盤”到“修內(nèi)功”，最終指向行業(yè)價(jià)值邏輯深刻重塑的連續(xù)劇。

序幕由國際品牌的本土化“換舵”拉開。最引人矚目的星巴克中國控股權(quán)易主博裕資本，為全年定下基調(diào)。

這筆交易遠(yuǎn)非經(jīng)營不善的甩賣，而是一次精準(zhǔn)“戰(zhàn)略過橋”——星巴克以股權(quán)換取博裕在中國市場的商業(yè)地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化資源及下沉市場經(jīng)驗(yàn)。幾乎同時(shí)，漢堡王中國獲得CPE源峰注資，必勝客全球啟動(dòng)戰(zhàn)略評估。

這一階段并購核心在于“以股權(quán)換生存與發(fā)展權(quán)”，暴露出國際品牌在中國市場自主運(yùn)營的增長瓶頸與效率短板，必須借助本土資本力量重獲競爭力。

下半年，并購戰(zhàn)場與動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)多元化與縱深化。資本不再只盯著金字塔尖，而是涌向更具增長彈性的細(xì)分賽道和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)：

• 咖啡領(lǐng)域，瑞幸及大鉦資本被傳競購藍(lán)瓶咖啡與Costa，意圖在于獲取品牌資產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)調(diào)性躍升，或接手現(xiàn)成國際網(wǎng)絡(luò)；

• 中式餐飲方面，海底撈通過收購“舉高高”完善平價(jià)賽道布局，蜜雪冰城收購“福鹿家”則是在其強(qiáng)大供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，以資本手段快速切入精釀啤酒新品類，實(shí)現(xiàn)“茶飲+咖啡+酒飲”的生態(tài)化布局；

• 巴比食品等對區(qū)域品牌的整合，則著眼于供應(yīng)鏈與網(wǎng)絡(luò)效率的提升。

此時(shí)邏輯從單純規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向“補(bǔ)全生態(tài)拼圖”和“放大核心能力”。

縱觀全年，一條清晰演進(jìn)規(guī)律浮現(xiàn)：并購核心動(dòng)機(jī)，已從財(cái)務(wù)性“規(guī)模套利”，徹底轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性“能力互補(bǔ)”與“效率重構(gòu)”。

一方面，并購成為企業(yè)突破增長天花板的“外科手術(shù)”：對星巴克，手術(shù)刀是博裕的本地化資源；對瑞幸，可能是藍(lán)瓶的品牌溢價(jià)；對蜜雪冰城，則是福鹿家的現(xiàn)制酒飲渠道。大家不再盲目追求體量疊加，而是缺什么補(bǔ)什么，且必須能融入自身肌體。

另一方面，交易深層邏輯揭示行業(yè)價(jià)值認(rèn)知巨變：外資品牌傾向于剝離管理繁重的實(shí)體運(yùn)營“重資產(chǎn)”，轉(zhuǎn)而牢牢攥緊品牌、配方等“心智資產(chǎn)”。這與中國市場由瑞幸、庫迪等教育出來的“極致效率”范式密不可分。當(dāng)“第三空間”的溢價(jià)被數(shù)字化效率革命擊穿，并購便成為傳統(tǒng)模式導(dǎo)入新運(yùn)營系統(tǒng)的快速通道。

因此，2025年的餐飲并購潮，本質(zhì)是行業(yè)在存量競爭下的一次主動(dòng)效率革命與生態(tài)重組。

它標(biāo)志著餐飲業(yè)的競爭正式進(jìn)入“系統(tǒng)戰(zhàn)”階段：單體品牌的勝負(fù)，越來越取決于其能否通過資本紐帶，高效整合進(jìn)一個(gè)涵蓋供應(yīng)鏈、數(shù)字化、品牌矩陣與流量運(yùn)營的更大生態(tài)系統(tǒng)中。

未來的市場格局，將由這些善于運(yùn)用資本進(jìn)行“精準(zhǔn)拼圖”的生態(tài)主導(dǎo)者來定義——而這也為餐飲情緒價(jià)值的系統(tǒng)化供給提供了基礎(chǔ)，唯有生態(tài)穩(wěn)固，才能在體驗(yàn)層面持續(xù)創(chuàng)新。

06.

吃飯不只是填肚子

更要吃出氛圍和心情

2025年初，情緒價(jià)值的供給以“場景反叛”的形式爆發(fā)。年輕人厭倦正襟危坐的傳統(tǒng)就餐儀式，轉(zhuǎn)而涌向提供極致反差體驗(yàn)的場所：

• 一方面是“進(jìn)宮吃飯”的盛行——在北京“宮宴”、洛陽“唐宮夜宴”里，人們穿上漢服唐裝，在《許仙與白娘子》的演出中品御膳，完成對古代宮廷生活的戲劇化扮演；

• 另一方面是更徹底的“松弛革命”：在洗浴中心，穿著浴袍大啖帝王蟹自助（如北京九號(hào)溫泉18小時(shí)套餐），在復(fù)刻80年代澡堂的沈陽“提前退休咖啡店”里喝著“打鹽”拿鐵。

這階段情緒價(jià)值核心是“逃離”與“解壓”，通過顛覆日常就餐場景的強(qiáng)設(shè)定，提供短暫身份抽離和感官新鮮。

進(jìn)入2025年后半年，情緒價(jià)值供給從零散“玩法”升級(jí)為系統(tǒng)“產(chǎn)品”。標(biāo)志性事件是抖音“心動(dòng)榜”發(fā)布及其催生的“漂亮飯”概念成為行業(yè)顯學(xué)。情緒價(jià)值不再是附加項(xiàng)，而是餐廳核心產(chǎn)品。

以武漢為策源地涌現(xiàn)的NEED創(chuàng)意韓餐、三出山蹺腳牛肉火鍋、野果yeego等新勢力，展示成熟方法論：

• 產(chǎn)品上進(jìn)行跨文化混搭（如黑松露炸醬面、酸湯魚配法棍），并強(qiáng)調(diào)食材故事與健康屬性；

• 空間上系統(tǒng)營造東方美學(xué)、山野自然或未來先鋒等完整氛圍；

• 體驗(yàn)上設(shè)計(jì)侍酒師互動(dòng)、桌邊制作（如云貴bistro現(xiàn)場烤乳扇）等可傳播儀式環(huán)節(jié)。至此，“氛圍感”被標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化，餐飲本身進(jìn)化為可購買、可打卡、可分享的“情緒體驗(yàn)套裝”。

更深層的規(guī)律在于，餐飲情緒價(jià)值內(nèi)核發(fā)生從“外求扮演”到“內(nèi)尋本我”的轉(zhuǎn)變。早期宮廷宴、劇本殺，本質(zhì)是讓消費(fèi)者“扮演另一個(gè)角色”（貴妃、文人），是外向的、戲劇化的；而2025年流行的“漂亮飯”與心動(dòng)榜餐廳，更擅長喚醒消費(fèi)者內(nèi)在情感記憶與價(jià)值認(rèn)同。

無論是山野自然風(fēng)格餐廳營造的“逃離都市”治愈感，云貴bistro（如山野板扎）帶來的“在地文化探索”滿足感，還是松弛時(shí)髦Bistro提供的“都市精神棲息地”歸屬感，其終極目的不再是讓人成為別人，而是通過環(huán)境、食物與敘事，確認(rèn)并表達(dá)“我是誰”——我是一個(gè)懂得療愈的自然愛好者、一個(gè)有文化品味的探索者，或一個(gè)追求松弛生活質(zhì)感的都市人。吃飯，成了一場自我身份建構(gòu)與情緒療愈的儀式。

因此，2025年餐飲情緒價(jià)值全景，是一條從“場景反叛”尋求新鮮，到系統(tǒng)化構(gòu)建“體驗(yàn)產(chǎn)品”，最終深入至“喚醒本我”的旅程。

其背后，是消費(fèi)需求在壓力時(shí)代向內(nèi)在探索的集體轉(zhuǎn)向，也是商業(yè)系統(tǒng)將這種感性需求精準(zhǔn)捕捉、理性封裝、高效分發(fā)的成熟體現(xiàn)。

未來的餐桌，競爭的不再僅是味蕾，更是誰更能持續(xù)地、真誠地協(xié)助消費(fèi)者完成這場“赴宴即歸心”的自我對話——而承載這種體驗(yàn)的落地環(huán)節(jié)，也在悄然革新。

07.

后廚用上炒菜機(jī)器人

人機(jī)配合成新趨勢

2025年，餐飲業(yè)的后廚靜悄悄掀起一場“機(jī)器革命”。這場變革并非突然而至，其脈絡(luò)貫穿全年，清晰可辨。

年初，巨頭入局點(diǎn)燃戰(zhàn)火。京東旗下“七鮮小廚”帶著參投的“美膳獅”炒菜機(jī)器人高調(diào)亮相，一人操作三臺(tái)設(shè)備，三分鐘出鍋一道小炒黃牛肉，并拋出“萬店計(jì)劃”，預(yù)示規(guī)模化采購開端。

幾乎同時(shí)，鍋圈通過投資“熊喵大師”宣布籌備“鍋圈小炒”。頭部品牌如小菜園、老鄉(xiāng)雞的招股書，則揭示更早布局：小菜園計(jì)劃投入1億采購2000臺(tái)機(jī)器人，老鄉(xiāng)雞已有388家門店引入自動(dòng)化設(shè)備。

市場數(shù)據(jù)隨之飆升，2024年線上銷量增長54.4%，2025年咨詢與訂單量呈爆發(fā)之勢。

年中，模型驗(yàn)證與批量復(fù)制。隨著“霸碗蓋碼飯”憑借自研機(jī)器人開出千家門店，以及“秋金川味小炒”“藍(lán)邊碗”等品牌推出機(jī)器人掌勺店型，“炒菜機(jī)器人模型餐廳”從概念走向街頭。

其規(guī)律顯而易見：應(yīng)用場景高度聚焦追求“效率與穩(wěn)定”的快餐、小炒、蓋飯賽道；技術(shù)核心從機(jī)械臂升級(jí)為集成AI算法、云端菜譜的智能系統(tǒng)；商業(yè)模式則出現(xiàn)直接采購與設(shè)備租賃并存的雙軌制。

然而，熱潮之下，一場深刻價(jià)值重估正在發(fā)生。

一方面，機(jī)器人被賦予厚望，成為破解中餐標(biāo)準(zhǔn)化痼疾、應(yīng)對廚師缺口與人力成本飆升的“利器”：確能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投料、恒定火候，在社區(qū)食堂、連鎖快餐等場景保障“千店一味”，將出餐時(shí)間壓縮至2-3分鐘，顯著提升人效。

但另一方面，其局限同樣刺眼：高昂初始成本讓中小餐廳望而卻步；面對復(fù)雜刀工、個(gè)性調(diào)味（如“少鹽多辣”）時(shí)顯得笨拙；更核心的是，消費(fèi)者端關(guān)于“缺乏鍋氣”與“沒有靈魂”的質(zhì)疑始終如影隨形。

因此，我們看到的并非簡單“替代”敘事，而是一場關(guān)于餐飲價(jià)值鏈條的“重組”。新視角在于：炒菜機(jī)器人正在將后廚工序“模塊化”與“數(shù)據(jù)化”——將烹飪中最穩(wěn)定、可重復(fù)的“炒制”環(huán)節(jié)剝離出來，轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)程序。

這迫使行業(yè)重新思考“廚師”的價(jià)值定位——從全程烹飪的執(zhí)行者，轉(zhuǎn)型為菜品設(shè)計(jì)、調(diào)味程式研發(fā)及最終品質(zhì)把控的主導(dǎo)者。如廚師劉子健用AI討論風(fēng)味靈感，又如“機(jī)器炒核心，人工補(bǔ)調(diào)味”的混合模式涌現(xiàn)。

機(jī)器人無法學(xué)習(xí)老師傅“手感”的玄妙，但它將廚師從重復(fù)勞動(dòng)中解放，迫使技能向上游（創(chuàng)意）和下游（體驗(yàn)管理）遷移。

展望未來，分野已然出現(xiàn)。在追求極致效率與規(guī)模復(fù)制的賽道，機(jī)器人將成基礎(chǔ)設(shè)施，驅(qū)動(dòng)“中央廚房+智能終端”深度融合；在注重體驗(yàn)、風(fēng)味個(gè)性化的領(lǐng)域，人機(jī)協(xié)同將成為常態(tài)：機(jī)器確?；A(chǔ)品質(zhì)與效率底線，廚師專注創(chuàng)造差異化的價(jià)值上限。

這場“革命”的終點(diǎn)，不是廚師消失的后廚，而是一個(gè)工種內(nèi)涵被徹底刷新的智慧工場。廚師的“鐵勺”或許會(huì)生銹，但那雙善于調(diào)和五味、洞察人心的“手”，將在與機(jī)械臂的共舞中，找到更廣闊的舞臺(tái)。

走過2025，中國餐飲行業(yè)的每一次脈動(dòng)都在提醒我們：這已不再是一個(gè)靠單點(diǎn)突破就能領(lǐng)跑的時(shí)代。

從資本的審慎與擴(kuò)容，到補(bǔ)貼戰(zhàn)后的理性回歸；從萬店狂奔的模式博弈，到地方菜全國化的文化深耕；從并購重組的能力互補(bǔ)，到情緒價(jià)值的系統(tǒng)化供給，再到后廚智能化的深度變革——七大板塊交織成一幅宏大的產(chǎn)業(yè)進(jìn)化圖景。

我們看到，行業(yè)的競爭邏輯已從規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，從外部流量爭奪轉(zhuǎn)向內(nèi)生能力鍛造，從滿足口腹之欲延伸到撫慰心靈與身份認(rèn)同。

未來的餐飲贏家，必然是那些能在供應(yīng)鏈與數(shù)字化底座之上，融合地域文化、品牌溫度與智慧運(yùn)營，持續(xù)為消費(fèi)者創(chuàng)造可感知、可分享、可復(fù)購價(jià)值的“生態(tài)型玩家”。

2025年的種種跡象表明，餐飲業(yè)的馬拉松才剛剛進(jìn)入中段。資本是加速器，但不是終點(diǎn)；規(guī)模是入場券，但不是護(hù)城河；文化與情緒是黏合劑，但必須扎根于扎實(shí)的效率與創(chuàng)新。

在監(jiān)管趨嚴(yán)、消費(fèi)理性、技術(shù)迭代的多重考驗(yàn)下，唯有堅(jiān)持長期主義、打磨真本事，才能在風(fēng)云變幻的市場中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

這場關(guān)于“吃”的革命仍在繼續(xù)——它不僅關(guān)乎舌尖的味道，更關(guān)乎產(chǎn)業(yè)的韌性、品牌的厚度與時(shí)代的溫度。

站在2025的肩膀上回望與前瞻，我們有理由相信：中國餐飲的未來，屬于那些既能腳踏實(shí)地構(gòu)筑硬實(shí)力，又能仰望星空講好情感故事的破局者與共生者。

Hot video

熱門視頻