2025年11月的餐飲圈，被兩則外資巨頭的股權變動消息攪動得熱鬧非凡，先是星巴克宣布將中國業(yè)務多數(shù)股權轉給中國資本。

時隔僅6天，另一美國快餐巨頭漢堡王就緊隨其后，敲定了中國業(yè)務的新東家。

這場涉及3.5億美元的股權交易，不僅意味著經營中國市場20年的漢堡王正式換了掌舵人，更折射出外資餐飲品牌在華發(fā)展的全新風向。

11月10日來自中國的資產管理機構CPE源峰與漢堡王母公司餐飲品牌國際集團（RBI）同時官宣，雙方將共同成立合資企業(yè)漢堡王中國。

這場合作的核心是股權與經營權的雙重交割，按照協(xié)議，CPE源峰將拿出3.5億美元的真金白銀注入新公司。

這筆錢主要用來幫漢堡王開新店、做營銷、更新菜單以及提升內部運營效率，作為回報。

交易完成后CPE源峰將持有漢堡王中國83%的股份，牢牢掌握控制權，RBI則僅保留17%的股份，退居次要位置。

值得注意的是，這次交易還附帶了一份為期20年的獨家授權，漢堡王中國旗下的全資關聯(lián)企業(yè)，將獲得未來20年在中國獨家開發(fā)漢堡王品牌的權利。

這意味著在接下來的20年里，只有這家合資公司能在中國開漢堡王新店、做品牌推廣，其他任何機構都無權染指。

據(jù)雙方披露，這筆交易預計在2026年第一季度完成，具體時間還要看監(jiān)管部門的審批進度。

很多人可能會好奇，接盤的CPE源峰到底是家什么公司？其實這家機構在連鎖消費領域早有布局。

過去多年在相關領域的投資累計超過100億元人民幣，投過的企業(yè)大多是老百姓耳熟能詳?shù)钠放?，比如蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特這些。

也正是因為有這樣深厚的本土連鎖運營經驗，才讓RBI最終選擇將漢堡王中國的控制權交給他。

雙方已經明確了未來的發(fā)展目標：到2035年，把漢堡王在中國的門店數(shù)量從現(xiàn)在的1250家左右，提升到4000家以上，同時還要保證現(xiàn)有門店的銷售額能穩(wěn)步增長。

要知道，目前漢堡王在華的門店規(guī)模和麥當勞、肯德基相比差距懸殊，截至2025年10月，肯德基在華有12119家店。

麥當勞也有7986家，4000家的目標雖然看似遙遠，但有本土資本加持，也讓這場擴張有了更多想象空間，次漢堡王的選擇，是借鑒了前輩們的經驗，希望借助本土資本的力量打開新的增長空間。

漢堡王之所以愿意交出中國業(yè)務的控制權，背后絕非主動選擇那么簡單，而是被持續(xù)的經營壓力逼出來的。

如果梳理一下漢堡王在中國的發(fā)展軌跡就會發(fā)現(xiàn)，這家全球第二大漢堡連鎖品牌，在華市場一直過得不算順遂。

2005年漢堡王才進入中國市場，比肯德基晚了18年，比麥當勞晚了15年，從一開始就錯過了快餐品牌在華擴張的黃金期。

2012年之后，漢堡王通過和土耳其的TFI集團合作，開啟了快速擴張模式，門店數(shù)量從63家一路漲到2023年底的1500多家。

但好景不長，近兩年來，漢堡王的門店數(shù)量開始持續(xù)萎縮，截至2025年11月，門店數(shù)只剩下約1250家，兩年時間里足足少了250家。

造成這種困境的核心原因，是漢堡王陷入了高不成低不就的夾心層，往上看，有麥當勞、肯德基這兩個老牌巨頭壓著。

這兩家不僅品牌知名度更高，供應鏈更成熟，而且本土化運營也更到位，推出的產品更貼合中國消費者口味。

往下看，華萊士、塔斯汀等本土漢堡品牌正在快速崛起，這些品牌主打高性價比，一份漢堡售價大多在10元以內。

現(xiàn)在的消費者早就不迷信外資品牌了，更多是看性價比和口味是否貼合自己的中國胃。

在這樣的競爭環(huán)境下，漢堡王的存在感越來越弱，既沒有麥當勞、肯德基的品牌溢價能力，也沒有本土品牌的價格優(yōu)勢，自然很難吸引消費者。

除了外部競爭壓力，漢堡王的本土化不足也是重要問題，之前漢堡王中國的業(yè)務由土耳其的TFI集團掌管，很多重大決策都需要中國高管飛到土耳其去匯報。

跨國管理的滯后性讓品牌很難快速響應中國市場的變化，比如在產品創(chuàng)新上，漢堡王推出的新品大多是全球同步款，很少針對中國消費者的口味做調整。

其實RBI也早就意識到了問題，2025年2月，RBI就收回了漢堡王中國的全部控制權，并且從6月開始陸續(xù)引入了4位有中國連鎖餐飲經驗的高管。

從效果來看，今年第二季度漢堡王中國的同店銷售額已經由負轉正，增長了2.2%，這也讓RBI更加堅定了引入本土資本、深化本土化的決心。

漢堡王中國的賣身，絕非個例，而是外資消費品牌在華發(fā)展的一個縮影。從星巴克到漢堡王。

再到之前的麥當勞、百勝中國，越來越多的外資品牌開始選擇將中國業(yè)務的控制權交給本土資本，這種轉變背后，是外資品牌對中國市場認知的深度調整。

中國餐飲市場的獨特性，決定了單純的拿來主義已經行不通了，中國的餐飲市場規(guī)模超過5萬億元，快餐行業(yè)門店數(shù)量更是超過418萬家。

但同時也是全球競爭最激烈、變化最快的市場之一，這里不僅有來自全球的餐飲巨頭，還有數(shù)量龐大的本土品牌。

消費者的口味偏好、消費習慣也在不斷變化，這些都要求品牌必須有快速的決策響應能力和深度的本土化運營能力。

對于外資品牌來說，引入本土資本和本土團隊，是解決本土化難題的最佳路徑。

本土資本不僅能提供擴張所需的資金，更重要的是能帶來對本土市場的深刻洞察和豐富的資源整合能力。

不過，漢堡王的本土化轉型之路也并非一帆風順，目前中國快餐市場的競爭已經進入白熱化階段，中式快餐的市場規(guī)模和門店數(shù)量都遠遠超過西式快餐。

消費者對性價比的追求也越來越高，漢堡王要想實現(xiàn)從1250家到4000家的門店擴張，需要解決的就是成本控制問題，只有把成本降下來，才能在價格上更有競爭力。

還有產品創(chuàng)新，需要推出更多貼合中國消費者口味的產品，而不是簡單復制全球同步款。

另外品牌營銷也很重要，要學會用年輕人喜歡的方式和他們溝通，提升品牌在社交媒體上的聲量。

對于外資品牌來說，中國市場依然是全球最具吸引力的長期增長市場之一，放棄中國市場就意味著放棄了巨大的增長機會。

而通過與本土資本合作，既能降低跨國管理的成本，又能借助本土力量快速適應市場變化，這種模式很可能會成為未來外資品牌在華發(fā)展的主流趨勢。

對于漢堡王來說，換了新東家只是轉型的開始，接下來的10年，能否借助本土資本的力量，突破目前的夾心層困境，實現(xiàn)門店規(guī)模和盈利能力的雙重提升。

還有待時間的檢驗，但可以肯定的是，隨著越來越多外資品牌加入本土化轉型的行列，中國餐飲市場的競爭將會更加激烈，最終受益的，還是廣大消費者。