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自2025年初至3月31日大潤發(fā)2025財(cái)年結(jié)束，全國范圍內(nèi)已有9家門店相繼關(guān)停，其中包括8座大型綜合賣場與1家中型超市。

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昔日收銀通道前排起的長龍、生鮮區(qū)域大爺大媽爭相選購的喧鬧畫面，如今在部分陳舊門店中已難覓蹤影，取而代之的是空置的貨架和醒目的“清倉特賣”橫幅。

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網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于“大潤發(fā)撐不住了”的討論此起彼伏，但真相是否真如傳言那般悲觀？

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若僅憑閉店現(xiàn)象就斷言其衰落，或許會誤讀這家擁有近三十年積淀的傳統(tǒng)零售巨頭。

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它并未選擇消極應(yīng)對，而是主動實(shí)施戰(zhàn)略精簡，剝離長期拖累整體效益的虧損單元，隨即通過創(chuàng)新運(yùn)營模式實(shí)現(xiàn)盈利逆轉(zhuǎn)。

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回望歷史，大潤發(fā)曾是線下零售領(lǐng)域的標(biāo)桿性存在。

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1998年，其在中國大陸的第一家門店于上海正式開業(yè)。

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當(dāng)沃爾瑪、家樂福紛紛涌入一線城市核心商圈時(shí)，大潤發(fā)卻另辟蹊徑，專注于布局二三線城市的老居民區(qū)及社區(qū)周邊。

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不依賴廣告轟炸，僅以“品類齊全、價(jià)格親民”的務(wù)實(shí)策略，迅速贏得本地消費(fèi)者的信賴與支持。

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那時(shí)的大潤發(fā)，早已成為一代人生活中不可或缺的城市記憶符號。

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清晨天色未明，中老年顧客便提著購物籃在門口等候，只為搶購最新鮮的蔬菜與當(dāng)日現(xiàn)宰的肉類。

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傍晚放學(xué)時(shí)段，學(xué)生們蜂擁而至零食區(qū)，幾毛錢一包的辣條、幾元一支的冰棍，承載了無數(shù)童年時(shí)光的簡單快樂。

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每逢節(jié)日更是人潮洶涌，停車場一位難求，店內(nèi)人流密集到寸步難行，結(jié)賬排隊(duì)半小時(shí)已是常態(tài)。

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正是憑借這份濃厚的生活氣息，大潤發(fā)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健擴(kuò)張。

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2010年，其銷售額達(dá)到404億元，首次超越家樂福，問鼎中國超市行業(yè)榜首。

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2011年，與歐尚合并組建高鑫零售并成功上市后，市場占有率進(jìn)一步擴(kuò)大，一度超過沃爾瑪，成為中國規(guī)模最大的現(xiàn)代連鎖商超集團(tuán)。

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巔峰時(shí)期，門店遍布全國29個(gè)省份，稱其“裝下了半個(gè)中國的家庭餐桌”，毫不為過。

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然而輝煌總有轉(zhuǎn)折，消費(fèi)格局的演變速度遠(yuǎn)超預(yù)期。

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城市版圖不斷拓展，新興商圈與交通樞紐快速崛起，曾經(jīng)熱鬧的老城區(qū)逐漸沉寂，扎根于此的大潤發(fā)門店客流量持續(xù)下滑。

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當(dāng)年搶購生鮮的主力人群步入高齡，面對動輒上萬平方米的賣場，體力已難以支撐長時(shí)間步行。

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年輕消費(fèi)者則更偏好線上下單、送貨上門的服務(wù)模式，逛超市從日常必需轉(zhuǎn)變?yōu)榕紶柕男蓍e行為。

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更為嚴(yán)峻的是來自電商平臺的沖擊。各類優(yōu)惠滿減、拼團(tuán)活動輪番登場，促銷力度遠(yuǎn)勝傳統(tǒng)門店。

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同城配送服務(wù)實(shí)現(xiàn)上午下單、下午送達(dá)，免去提重物換乘公共交通的煩惱。

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一邊是線上平臺的高效滲透，另一邊是線下大店高昂的租金與人力開支，雙重壓力下經(jīng)營愈發(fā)吃力。

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不只是大潤發(fā)，整個(gè)實(shí)體商超行業(yè)都面臨深度調(diào)整。

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曾擁有三百余家門店的家樂福，目前中國大陸僅存3家；永輝超市高峰期門店數(shù)達(dá)1440家，近年持續(xù)關(guān)閉虧損點(diǎn)位；華潤萬家等頭部品牌也逐步縮減大型賣場規(guī)模。

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一時(shí)間，“傳統(tǒng)超市即將退出歷史舞臺”的聲音四起。

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但大潤發(fā)并未就此認(rèn)輸。它沒有固守虧損陣地，而是果斷推行“斷舍離”策略。

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關(guān)店，并非盲目收縮，而是精準(zhǔn)淘汰低效資產(chǎn)。

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2025財(cái)年關(guān)閉的9家門店，均為地理位置偏遠(yuǎn)、長期虧損、運(yùn)營成本過高或租約到期的老店，其中一家華東區(qū)域的大賣場已完成改造升級，轉(zhuǎn)型為會員制商店重新營業(yè)。

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這些門店早已成為財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，消耗大量管理資源與現(xiàn)金流，關(guān)閉它們不是衰退，而是為未來發(fā)展騰出空間。

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你以為它在退步，實(shí)則已在悄然布局新賽道，并成功實(shí)現(xiàn)利潤回正。

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2025年2月27日，大潤發(fā)母公司高鑫零售完成與阿里巴巴的股權(quán)轉(zhuǎn)讓交割，正式由德弘資本控股，標(biāo)志著其脫離阿里體系后的首個(gè)完整財(cái)年開啟。

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最新發(fā)布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)有力回應(yīng)了外界質(zhì)疑：全年?duì)I收達(dá)715.52億元，雖略有下降，但凈利潤實(shí)現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變——從上年虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為盈利3.86億元。

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這一逆襲背后，離不開三大全新戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)力。

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第一招，用“生活化文案”吸引年輕群體。

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誰能想到，一個(gè)創(chuàng)辦近三十年的老超市，竟靠文字創(chuàng)意成為社交平臺熱議對象？

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大潤發(fā)敏銳捕捉年輕人的情感共鳴點(diǎn)，推出一系列充滿煙火氣的諧音梗與情緒化標(biāo)語。

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高考季將葵花籽與粽子組合陳列，配文“奪葵又高粽”；婦女節(jié)直接喊出女性心聲：“不被定義，自在發(fā)光”。

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這些既俏皮又溫暖的表達(dá)方式，不僅激發(fā)顧客自發(fā)拍照分享，還顯著拉動相關(guān)商品銷量。

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過去年輕人認(rèn)為大潤發(fā)“土味十足”，如今卻愿意專程前往打卡，品牌認(rèn)知度與好感度大幅提升。

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第二招，推進(jìn)多業(yè)態(tài)發(fā)展，滿足差異化消費(fèi)需求。

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在關(guān)停老舊大賣場的同時(shí)，大潤發(fā)加速開設(shè)更具盈利能力的新形態(tài)門店。

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2022年推出的M會員店，盡管入局晚于山姆、Costco等對手，但在2025財(cái)年會費(fèi)收入已達(dá)3600萬元，同比實(shí)現(xiàn)大幅躍升。

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截至目前全國共設(shè)有7家M會員店，其中4家為2025財(cái)年新開設(shè)，6家位于江蘇各地，逐步形成區(qū)域性示范效應(yīng)。

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面向社區(qū)居民的大潤發(fā)Super中型超市，單店面積控制在1500至3000平方米之間，精選5000至8000種高頻消費(fèi)品。

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其中超過1000款商品實(shí)行長期低價(jià)策略，營業(yè)面積僅為傳統(tǒng)大賣場的四分之一，聚焦生鮮、日用品等核心品類，方便上班族下班順路采購，同店銷售業(yè)績穩(wěn)步提升，已成為新的增長支柱。

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第三招，深度融合線上線下，響應(yīng)即時(shí)消費(fèi)趨勢。

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如今的大潤發(fā)，早已不再是單純的線下零售商。

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2025財(cái)年，其數(shù)字化業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張，有效承接消費(fèi)者對“快”與“近”的需求。

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尤為關(guān)鍵的是前置倉網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)：2025年11月，華東首座前置倉在合肥新站區(qū)投入運(yùn)營，專注服務(wù)3公里范圍內(nèi)的居民，復(fù)用原有倉儲資源，實(shí)現(xiàn)全天候營業(yè)與30分鐘極速送達(dá)，涵蓋生鮮、日百等全品類剛需商品。

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未來三年內(nèi)，公司計(jì)劃將線上銷售額占比提升至40%-50%，全面對接年輕用戶的日常所需。

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事實(shí)上，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型路徑，已為整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)提供了清晰方向。

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線下商業(yè)并非沒有出路，停滯不前的傳統(tǒng)模式才真正面臨淘汰。

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過去人們相信“越大越好、越全越強(qiáng)”，但現(xiàn)在消費(fèi)邏輯已然不同。

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消費(fèi)者不再需要步行數(shù)萬步才能買齊生活品的巨型商場，而是追求離家近、選品精、價(jià)格實(shí)的高效購物場景。

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他們期待的不是耗時(shí)耗力的逛街過程，而是手機(jī)一點(diǎn)、快速收貨的便捷體驗(yàn)。

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他們渴望的不只是冷冰冰的商品陳列，更是能引發(fā)情感共鳴的溫暖互動。

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大潤發(fā)之所以能夠扭虧為盈，根本在于放下“行業(yè)龍頭”的心理包袱，不再沉溺于過往榮光，而是緊跟用戶需求主動革新。

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以創(chuàng)意文案拉近心理距離，以小型門店匹配真實(shí)需求，以數(shù)字渠道承接即時(shí)消費(fèi)，同時(shí)堅(jiān)決清理無效資產(chǎn)，一步步重建市場競爭力。

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大潤發(fā)的故事仍在延續(xù)，它用自己的行動證明：

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老牌企業(yè)未必注定被淘汰，只要敢于變革、洞察人心，就能在時(shí)代浪潮中重新站穩(wěn)，甚至迎來第二春。

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