新智元報道

編輯：KingHZ

【新智元導(dǎo)讀】1993年，IBM瀕臨解體邊緣，一位不懂大型機(jī)的「外行」臨危受命。十年后，他讓這頭藍(lán)色巨人重新起舞。今天，他走了，但那句「我們直接談?wù)劇谷曰厥幵诳萍际飞稀?/strong>

是他救活了IBM，是他讓「大象跳舞」。

12月28日，IBM宣布：

前董事長兼CEO，Louis V. Gerstner Jr. 去世，享年83歲。

這位在1993—2002年間執(zhí)掌IBM的人，被無數(shù)商業(yè)史書寫為同一個稱號：「藍(lán)色巨人的救世主」。

在發(fā)給全體員工的內(nèi)部信中，IBM現(xiàn)任CEO語氣克制。

但他反復(fù)回到一個核心判斷：郭士納改變IBM的，不只是戰(zhàn)略，而是它理解商業(yè)世界的方式。

拯救「藍(lán)色巨人」

時間撥回到1993年。

那一年，IBM正站在懸崖邊緣。

大型機(jī)賣不動了。

PC不賺錢。

組織臃腫，部門互相設(shè)防。

IBM不再是一家公司，更像一堆互不來往的帝國。

IBM連續(xù)巨額虧損，市值大幅縮水。

至2002年卸任時，郭士納將IBM的市值從接手時的290億美元拉升至1680億美元，股價累計漲幅達(dá)800%

IBM當(dāng)時的問題，不是技術(shù)落后，而是公司忘了自己為什么存在。

更危險的是，IBM內(nèi)部甚至開始認(rèn)命，被動接受「命運(yùn)的裁決」。

正是在這樣的背景下，郭士納臨危受命。

故事要從1992年說起。

那一年，郭士納被他的鄰居Jim Burke一次次找上門，勸他接手IBM。

Jim Burke曾是強(qiáng)生公司高管，與他同住曼哈頓公寓樓，并領(lǐng)導(dǎo)著IBM的獵頭委員會。

郭士納一開始并不想來。他不是工程師，也不懂大型機(jī)。

在技術(shù)至上的IBM，他看起來就像一個「野蠻人」。

但時機(jī)正好。郭士納當(dāng)時正尋求從消費(fèi)品公司RJR Nabisco脫身。

經(jīng)過數(shù)月的「追求」，郭士納于1993年愚人節(jié)當(dāng)天接任IBM的董事長兼首席執(zhí)行官。

對一家以工程師文化和技術(shù)自豪感著稱的百年科技巨頭而言，這非常冒險。

但事后回看，這個「局外人」，恰恰成了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

拯救IBM的，恰恰是一個不迷信技術(shù)的人。

內(nèi)部信中特意提到一個在IBM內(nèi)部流傳多年的細(xì)節(jié)。

郭士納上任不久，在一次冗長的內(nèi)部匯報中，他突然打斷流程，說了一句簡單的話：「我們直接談?wù)??！?/strong>

這句話之所以被反復(fù)提起，并不是因為它強(qiáng)勢，而是因為它標(biāo)志著一次方向的改變。

郭士納很快意識到，IBM真正的危機(jī)并不只來自技術(shù)路線，而來自組織的自我中心化：

人們更在意流程是否合規(guī)，而不是客戶是否滿意。

更關(guān)心會議怎么開，而不是問題怎么解決。

為了避免犯錯，選擇什么都不做；內(nèi)斗壓倒一切；創(chuàng)新被當(dāng)成技術(shù)炫技，而不是客戶甘愿掏錢的技術(shù)結(jié)果。

后來，他在回憶錄中總結(jié)過這一點(diǎn)：IBM「忘記了一個最基本的商業(yè)真理：客戶并不關(guān)心你有多復(fù)雜，只關(guān)心你能不能解決問題」。

于是，變化開始發(fā)生。

會議變短了。

決策開始圍繞客戶影響展開。

跨部門協(xié)作不再是倡議，而是被強(qiáng)行推動。

創(chuàng)新也不再只看「是否高級」，而必須回答一個更現(xiàn)實的問題：

客戶，愿不愿意為此買單？并且，會不會長期依賴它？

郭士納2002年卸任，但并未與IBM切斷聯(lián)系。

據(jù)內(nèi)部信披露，他在現(xiàn)任CEO上任后，持續(xù)提供非正式建議，始終保持一種克制而清醒的姿態(tài)：

「我已經(jīng)離開很久了，但如果需要，我隨時在?！?/p>

這句話，某種程度上也是他一貫的管理風(fēng)格寫照：不迷戀權(quán)力，但對企業(yè)長期命運(yùn)保持責(zé)任感。

拒絕拆分IBM

一場逆共識的豪賭

他很少公開表態(tài)，但在自傳《誰說大象不能跳舞？》，他親述了他在IBM工作的10年。

從第一頁到最后一頁，他從未讓我們忘記核心觀點(diǎn)，那就是：只有像郭士納這樣不受影響的局外人，才能拯救IBM免于崩潰。

其中最具爭議、也最具歷史意義的決定，是拒絕拆分IBM。

在90年代初，「拆分IBM」幾乎是行業(yè)共識。

硬件、軟件、服務(wù)各自獨(dú)立，看起來邏輯清晰，也更容易向資本市場講故事。

郭士納卻堅持認(rèn)為，這條路會徹底摧毀IBM的獨(dú)特價值。

他的判斷并不復(fù)雜：大型企業(yè)客戶真正需要的，不是孤立的產(chǎn)品，而是端到端、能落地的整體解決方案。

但他承認(rèn)，當(dāng)時并不知道公司如何才能兌現(xiàn)那個「統(tǒng)一企業(yè)」的潛力。

他早早認(rèn)定，IBM的整體大于其部分之和。

但其眾多部門分布廣泛且獨(dú)立運(yùn)營，幾乎無需為整體負(fù)責(zé)。各部門非但沒有團(tuán)隊合作，反而在內(nèi)部和市場上相互競爭。

他寫道，管理層「是主持者而非行動者」，整個公司沉溺于內(nèi)部事務(wù)而非客戶，非常危險。

正是這一判斷，催生了IBM向企業(yè)服務(wù)和系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型的長期戰(zhàn)略，也為后來IT服務(wù)外包、咨詢業(yè)務(wù)的爆發(fā)奠定基礎(chǔ)。

2014年，IBM的產(chǎn)品和服務(wù)

由此，IBM重新在全球大型企業(yè)中確立了不可替代的位置。

從結(jié)果看，這是一場成功的逆勢決策；從當(dāng)時看，這幾乎是一場孤注一擲的豪賭。

狠砍「親兒子」項目

清洗PPT管理層

內(nèi)部信中有一句評價，精準(zhǔn)點(diǎn)出了郭士納領(lǐng)導(dǎo)力的核心：他關(guān)注的是文化，是人在「無人注視時」的選擇。

改變文化絕非易事?；蛟S，這就是眾多曾經(jīng)偉大的公司消失的原因。

郭士納及其顧問們決定將員工薪酬與整個公司的業(yè)績掛鉤，而非員工所在的具體部門業(yè)績。他們認(rèn)為，這將迫使他們進(jìn)行合作，并走出各自運(yùn)營的"封地"。

基于這種思路，IBM將其眾多廣告代理商整合為一家。目標(biāo)是為全球所有IBM產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)建一個統(tǒng)一的品牌信息。

為了推動這一變革，IBM開始獎勵團(tuán)隊合作。

然而，郭士納認(rèn)識到這還不夠：「人們不會做你期望的事，而會做你檢查的事。」

因此他創(chuàng)立了一種衡量結(jié)果的新方法。員工需要明白，他們的競爭對手在IBM之外，而非在走廊對面。

其次，不再允許「強(qiáng)迫性的完美主義」和「把事情研究到死」。在新的IBM，人們會因為快速完成任務(wù)而得到獎勵。

郭士納對那些長期表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品沒有情感依戀。最終證明，這對IBM有利。

內(nèi)部人士能做出放棄OS/2的決定嗎？

OS/2（Operating System/2） 是一款專為基于x86和PowerPC架構(gòu)的個人計算機(jī)設(shè)計的專有操作系統(tǒng)。該系統(tǒng)最初由 IBM 和微軟聯(lián)合創(chuàng)建并共同開發(fā)，旨在取代DOS系統(tǒng)。首個版本于1987年發(fā)布。自1990年起，兩家公司間的矛盾導(dǎo)致微軟退出開發(fā)，此后OS/2完全由IBM獨(dú)立研發(fā)

郭士納回憶道，他的同事們「不愿或無法接受OS/2是一次徹底的失敗」，盡管其技術(shù)優(yōu)越，但它「正在消耗數(shù)千萬美元，占用高級管理層大量時間，并且嘲弄著我們的形象?！?/p>

但更糟糕的是，專注于桌面領(lǐng)域與IBM對技術(shù)世界走向的看法背道而馳。

OS/2不是輸給了技術(shù)，而是輸給了組織的自尊。

到1994年底，IBM決定停止了OS/2軟件的新開發(fā)。

大型企業(yè)軟件應(yīng)用的情況也是如此。IBM投入巨資開發(fā)它們，但它們在市場上卻是失敗者。

郭士納并未推翻IBM的傳統(tǒng)價值觀，但他迫使這些價值觀直面現(xiàn)實。

他鼓勵直言、要求充分準(zhǔn)備、挑戰(zhàn)既有假設(shè)，也要求執(zhí)行力必須與長期競爭力并行存在。

在IBM內(nèi)部，這意味著一個變化：

頭銜不再自動等于正確，歷史不再天然構(gòu)成理由，技術(shù)只有在被客戶依賴時才具備意義。

這種文化轉(zhuǎn)向，影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他任期內(nèi)的財務(wù)指標(biāo)。

留給科技巨頭CEO的一課

郭士納的影響力并不止于IBM。

郭士納接手IBM時，公司已經(jīng)沒有犯錯空間。這種生存壓力，直接塑造了一代IBM管理者的氣質(zhì)。

在高速增長的公司里，很多問題可以被規(guī)模和紅利掩蓋。

但一家巨頭瀕臨崩潰時，每一個決策都會立刻反映到現(xiàn)金流、客戶關(guān)系和組織士氣上。

郭士納要求高管必須同時回答三個問題：

• 這個決定對客戶意味著什么？

• 是否真的能落地？

• 如果失敗，代價由誰承擔(dān)？

這套近乎殘酷的標(biāo)準(zhǔn)，使得在IBM「熬」過90年代的人，往往具備極強(qiáng)的綜合能力：既能和技術(shù)團(tuán)隊對話，也能在董事會、客戶和資本市場之間周旋。

外界常用「半個硅谷的黃埔軍?！箒硇稳軮BM， 并非夸張。

那些從IBM走出去的領(lǐng)袖，最直接體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

AMD的蘇姿豐，就是典型一例。

她在IBM工作十余年，早年曾直接擔(dān)任郭士納的技術(shù)助理。

她親眼看過，在資源極度緊張時，一位CEO如何堅持長期方向，而不是被短期壓力牽著走。

后來接手AMD，面對英特爾和英偉達(dá)的雙重夾擊，她穩(wěn)打穩(wěn)扎，聚焦高性能芯片和數(shù)據(jù)中心，一步步逆轉(zhuǎn)局面。

在郭士納去世后，蘇姿豐發(fā)帖緬懷：

「早年在IBM有幸親歷他的領(lǐng)導(dǎo)，他對技術(shù)始終保持好奇，也始終足夠深刻?！?/strong>

蘋果的Tim Cook，也曾在郭士納時代，于IBM歷練供應(yīng)鏈與運(yùn)營。

在IBM，Cook 如何在一家龐大組織中平衡效率與創(chuàng)新。

后來，他接棒喬布斯，將蘋果帶入萬億美元公司的行列。

行業(yè)觀察者指出，郭士納時代悄然輸出了一大批美國科技高管，

尤其集中在半導(dǎo)體、企業(yè)軟件和供應(yīng)鏈領(lǐng)域。

很少有公司，能像IBM這樣， 培養(yǎng)出如此多的跨界型的領(lǐng)袖。

這些人身上有一個高度一致的特征：對復(fù)雜系統(tǒng)的耐心理解能力。他們不急于推翻一切重來，而是更擅長在既有結(jié)構(gòu)中尋找可演化的路徑。

這正是郭士納反復(fù)強(qiáng)調(diào)的能力——「在現(xiàn)實約束中做出最優(yōu)解」。

離開IBM后，他擔(dān)任凱雷投資集團(tuán)董事長，同時將大量時間投入教育與生物醫(yī)學(xué)慈善事業(yè)。

大象還能轉(zhuǎn)身嗎？

他的人生履歷，本身就是20世紀(jì)末職業(yè)經(jīng)理人精神的一次完整呈現(xiàn)：理性、務(wù)實、以結(jié)果為導(dǎo)向，卻并不否認(rèn)價值觀的重要性。

在AI、云計算和平臺化再次重塑科技行業(yè)的當(dāng)下，IBM早已不是90年代的IBM。

但郭士納留下的問題依然具有現(xiàn)實意義：

當(dāng)技術(shù)劇變來臨，企業(yè)究竟是圍繞技術(shù)自轉(zhuǎn)，還是圍繞客戶重構(gòu)自身？

當(dāng)組織規(guī)模變得龐大，文化是否仍能驅(qū)動正確的日常選擇？

或許正因如此，IBM選擇用這樣一封長信來紀(jì)念他。

這并非單純的悼詞，而更像一次提醒：

真正決定一家科技公司命運(yùn)的，從來不只是技術(shù)本身。

大象還能不能轉(zhuǎn)身，取決的從來不是它的技術(shù)，而是它是否還知道自己要走向哪里。

參考資料：

https://x.com/LisaSu/status/2005320562336489733

https://newsroom.ibm.com/2025-12-28-Remembering-Lou-Gerstner

https://www.ibm.com/history/louis-gerstner

https://archive.ph/BvzGF

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