去印度做基建相關的工程類企業(yè)可真的是倒了大霉的。

在新德里留學期間，我常常到處串門，去各個中國企業(yè)的駐地蹭飯。那幫做生意的和我們過去留學的，過的完全是兩種日子，基本上企業(yè)駐地都是在當?shù)乇容^好的地段的大別墅，并且月租金不菲。

同時每個團隊都會專門配備中餐廚師——會做中餐的印度廚子，做出來的味道跟國內幾乎是一模一樣的。

在改善生活條件之余，我也常常和他們談論起在印度做項目的種種細節(jié)，聽他們分享經(jīng)驗，總的來說吧，印度的商業(yè)環(huán)境沒有最奇葩，只有更奇葩。

有朋友跟我分享在印度做工程項目的一手經(jīng)驗，他們不設廠、不賣產品、不做長期市場，只是項目制進入印度：中標—施工—交付—走人。理論上講，項目制給印度政府修橋鋪路這已經(jīng)是對印度風險規(guī)避程度極高的一種商業(yè)模式。

但實際上，哪怕你只和印度政府“談項目、干工程”，照樣會被拖進一個高度不確定、持續(xù)放血的經(jīng)營環(huán)境。

就比如說這個規(guī)章制度上，各種手續(xù)條條框框限制太多，征地非常困難。就比如說：印方政府經(jīng)常一個項目的執(zhí)行周期拖的很長，然后印度的通脹水平又很高。這就容易出現(xiàn)一個現(xiàn)象：

一個活本來說是4年或者5年干完，他就給你拖個 7、8、9年，而這期間的東西瘋狂漲價，成本翻個好幾倍，原本已經(jīng)測算好的成本模型就會迅速失效。但合同價格卻往往是固定的，或者調整空間極其有限。

結果就是：項目越拖越久，虧損越做越深。然后很多時候拖到后面，如果你繼續(xù)給他把所有活干完了，那么完工就等于是賠死，所以很多項目就直接在中途宣布破產跑路，以此來保住本錢，或者說能少虧個一半就已經(jīng)是不錯了。

所以在這個營商環(huán)境下，賺錢幾乎呢就是不可能的事。印度的項目總是實際成本遠超報價水平。

再比如說他的工人效率低。之前呢小李和富士康在印度的中國人也接觸過，他們告訴我，確實就像網(wǎng)上說的那樣，印度工人的效率普遍不高，熟練度不夠遠遠不如中國工人。

還有一些一線經(jīng)驗，就比如說印度政府的支付能力不行：前期印方政府說給中國企業(yè)的預算，大概率不能夠按期支付。錢在它的賬戶里說不定到哪天，又挪用經(jīng)費去搞選舉了，結果就導致項目的后續(xù)的配套資金跟不上。

甚至呢有些幫政府還會找項目要錢，就比如說到施工節(jié)點了，企業(yè)去找政府說你該給錢推進項目了，結果人家反而說不如這樣吧：

“我現(xiàn)在手里沒錢，你給我錢幫我選舉，等我坐穩(wěn)了這個政治局面，我再給你籌錢推進工程。另外如果我要是下了的話，下一任政府估計也不會再推你這個項目了，所以干脆你給我點錢幫我選舉吧?！?/strong>

印度是世界上選舉最頻繁的國家之一，從地方選舉到邦選舉，再到全國大選，幾乎每隔一段時間就會進入“政治敏感期”。一旦進入選舉周期，地方政府往往選擇“多一事不如少一事”，工程審批暫停、資金撥付延后、關鍵決定無限期擱置。

對項目制企業(yè)來說，這不是短期波動，而是結構性風險：你永遠無法準確判斷，工程會不會突然因為政治原因“被按下暫停鍵”。

而且很多中國工程企業(yè)的核心設備、關鍵零部件需要進口或以外幣結算，但項目回款卻以盧比計價。當盧比持續(xù)貶值時，企業(yè)在賬面上可能“按時收款”，但在真實價值層面，卻在不斷縮水。

更現(xiàn)實的一點是，印度方面并不認為這是需要共同承擔的風險，匯率損失通常完全由外資企業(yè)自行消化。

還有印度存在的涉及到業(yè)主的民主決策帶來的高標準和高要求。

項目開始之前，印方會有主要業(yè)主進行民主決策，來策劃這個項目規(guī)劃。這個民主帶來的弊病呢，就是這個標準越來越高，不切實際。

因為在這種民主討論當中，就算有人他考慮到了實際情況，說咱這個標準別定這么高，還是腳踏實地吧，就會立刻受到其他人的反對和攻擊，就認為哎，你妥協(xié)你不追求質量。我們都是高標準的，你怎么這樣？

在這個民主決策當中，調子是越抬越高的。往往最后導致標準非常高，項目完成不了。

然后又因為呢是民主決策，民主決策要求集體負責，而集體負責就等于是集體不負責，所以就導致那些項目只要攤上民主決策，基本上就是要額外等很久+黃了的意思，但是又沒有具體的誰來推進解決事情。

所以，站在工程類、基建類企業(yè)的視角來看，印度的問題從來不在某一個具體麻煩上，而在于這些麻煩是系統(tǒng)性疊加、同時發(fā)生、且無法通過商業(yè)理性解決的。

拖延的工期、高通脹下失控的成本、固定或半固定的合同價格、隨時可能中斷的政府支付、選舉周期帶來的行政凍結、盧比長期貶值導致的真實回款縮水，再疊加效率偏低卻高度剛性的用工體系，以及“民主決策”名義下不斷抬高、卻無人真正負責的技術標準————

這些因素單獨拎出來，任何一個國家多少都會有一點；但在印度，它們不是偶發(fā)問題，而是穩(wěn)定存在、反復出現(xiàn)、彼此強化的常態(tài)組合。

這就決定了一個結論：

在印度，接工程項目不是“干得好不好”的問題，而是“能不能活著退出”的問題。

項目制，本來是外資企業(yè)規(guī)避印度風險的最后一道防線——不設廠、不扎根、不碰本地市場，只干完就走。

但現(xiàn)實是，即便你已經(jīng)把風險壓縮到極限，只和政府談項目、干工程，依然會被拖進一個長期放血的過程：越拖越虧，越守合同虧得越多，最后往往只能在“繼續(xù)做等于賠死”和“中途止損認虧”之間選一個相對不那么慘的結局。

從這個意義上說，印度并不是一個“高風險高回報”的市場，而是一個“高風險、低確定性、回報高度不可兌現(xiàn)”的市場。它消耗的，恰恰是那些最講紀律、最守合同、最相信制度流程的企業(yè)的信心。

也正因為如此，這幾年很多在印度一線摸爬滾打過的中國工程企業(yè)都開始批量撤出印度，轉戰(zhàn)中東或者是南美。

這，也是為什么，真正長期在印度做過工程的人，往往很少再對“印度基建紅利”“印度巨大市場潛力”抱有什么浪漫幻想。

文｜李梓碩 印度尼赫魯大學國際關系與區(qū)域研究專業(yè)