恒力重工“加速度”：陳建華如何在長興島三年重塑一座世界級船廠

根據(jù)克拉克森研究（Clarksons Research）最新數(shù)據(jù)，截至2025年12月，恒力重工手持訂單已達185艘、約2,900萬載重噸，當年新增訂單91艘，涵蓋VLCC、Capesize、Kamsarmax、LNG雙燃料集裝箱船及氣體船等主流船型，全球排名已躍升至第五、中國第二。

2025年，航運權(quán)威媒體《TradeWinds》將恒力集團董事長陳建華評為“年度人物（Person of the Year）”。

這份榮譽之所以引發(fā)行業(yè)共鳴，并不只是因為一位中國民營企業(yè)家獲得國際媒體聚光燈，而在于其背后折射出全球造船格局的一次“現(xiàn)實改寫”：一座停擺多年的大型船廠，在短短三年間被迅速重啟、擴容并推入世界前列，吸引了MSC、EPS以及多位希臘、挪威“船王”級船東的集中下單。恒力重工的崛起不是傳統(tǒng)意義上的“復產(chǎn)故事”，而是一次關(guān)于工業(yè)體系重建、交付確定性與全球信任再分配的樣本——它讓世界看到，中國民營制造不僅能進入最重資產(chǎn)、最長周期、最國際化的造船業(yè)，還能在極短時間內(nèi)建立被全球船東認可的“確定性能力”。

從破敗的STX舊址到“新工廠體系”

2022年陳建華收購原STX大連資產(chǎn)時，外界普遍將其視為一次周期性抄底：廠區(qū)閑置、人才流失、設(shè)備老化、訂單真空，造船業(yè)又恰逢不確定性上升的階段，重啟一座大型船廠的難度遠超“換招牌”。

但恒力重工的路徑從一開始就與傳統(tǒng)“修修補補、慢慢復產(chǎn)”不同——它把這次收購定義為一次現(xiàn)代造船工業(yè)體系的再搭建。

對于大型船廠而言，真正的競爭壁壘并非單一設(shè)施或單個船型經(jīng)驗，而是能否把“鋼板—分段—總組—舾裝—試航—交付”的全流程，變成標準化、可復制、可爬坡的組織能力。恒力最核心的變化，在于它試圖用制造業(yè)的思維重構(gòu)造船：把“項目制、強經(jīng)驗依賴”的行業(yè)慣性，拉向“體系化、流程化、工業(yè)紀律驅(qū)動”的新軌道。

這種理念落到現(xiàn)場，就表現(xiàn)為“速度”與“秩序”同時發(fā)生：車間、塢區(qū)、生產(chǎn)線在短周期內(nèi)成體系上線，工序節(jié)拍被重新編排，質(zhì)量與交付的管理邏輯被前置。恒力的崛起之所以顯得“快”，本質(zhì)上不是“趕工”，而是以更強的組織動員與更現(xiàn)代的工業(yè)化方法，把原本需要更長時間完成的系統(tǒng)工程壓縮到更短周期內(nèi)完成。

頂級船東的集中選擇

如果說產(chǎn)能重建是“內(nèi)功”，那么頂級船東的集中下單就是外部世界給出的“認證”。

恒力重工在短時間內(nèi)吸引的客戶陣容之所以引發(fā)關(guān)注，原因在于這些客戶往往最挑剔、最看重確定性，也最善于用訂單表達判斷。如信德海事網(wǎng)此前報道《》，恒力的客戶名單覆蓋了全球航運資本最核心的圈層——從MSC這樣的頭部班輪公司，到以色列船王Idan Ofer掌舵的EPS，再到挪威船王John Fredriksen體系、希臘船王George Procopiou體系，以及希臘資本人物Evangelos Marinakis旗下Capital Maritime；散貨船領(lǐng)域，德國Vogemann持續(xù)加碼并形成規(guī)?；献麝P(guān)系。

在造船業(yè)，訂單的意義從來不只是“量”，而是“信用”。頂級船東下單時看的不是一家船廠的宣傳語，而是其“交付能力”的可信度：能否按期交船、能否控制設(shè)計變更與成本漂移、能否在復雜船型上實現(xiàn)穩(wěn)定質(zhì)量，能否在高景氣階段給到合適的交付窗口。恒力在三年內(nèi)把多個一線船東拉入同一張訂單簿，說明它在船東最關(guān)心的維度上提供了足夠的確定性，至少讓船東相信：把運力與資本押在這里，是可控的。

根據(jù)克拉克森研究（Clarksons Research）最新數(shù)據(jù)，截至2025年12月，恒力重工手持訂單已達185艘、約2,900萬載重噸，當年新增訂單91艘，涵蓋VLCC、Capesize、Kamsarmax、LNG雙燃料集裝箱船及氣體船等主流船型，全球排名已躍升至第五、中國第二。

“確定性”從何而來：窗口、執(zhí)行文化與工業(yè)紀律

造船業(yè)是典型的長周期行業(yè)，船東購買的不是一艘船，而是一段未來現(xiàn)金流的確定性。因而，當行業(yè)處在船臺資源緊張、交付窗口稀缺、技術(shù)路線不確定的階段，“能否給到窗口”常常比“價格差幾個點”更關(guān)鍵。

VLCC等船型在經(jīng)歷長期低迷訂單后，疊加監(jiān)管與市場變量變化，船東重新回歸新造市場；與此同時，很多傳統(tǒng)大型船廠產(chǎn)能飽和，早期窗口成為稀缺品。恒力在這個窗口期的吸引力，很大程度來自它能提供更具吸引力的交付檔期，并以現(xiàn)代化設(shè)施和更強的項目控制減少“變更—延誤—成本上升”的鏈式風險。實際上諸如VLCC這類船型，目前恒力重工的手持訂單量已經(jīng)成為全球第一。

更深一層看，恒力的優(yōu)勢并不僅是“硬件新”，而在于一種更接近現(xiàn)代制造企業(yè)的執(zhí)行文化：把流程前置、把標準固化、把節(jié)點管理做成組織習慣。這種“工業(yè)紀律”最終落到船東感知上，就是交付更可預期、質(zhì)量更一致、溝通更高效。造船業(yè)的競爭正在從單純的成本競爭轉(zhuǎn)向“確定性競爭”，而恒力恰恰在短時間內(nèi)把確定性做成了可出售的產(chǎn)品。

一個信德海事網(wǎng)的現(xiàn)場觀察：綠色大會與“董事長帶隊下車間”

2025年8月7日，由恒力重工集團主辦的“恒力·綠色船舶動力發(fā)展大會”在恒力（大連長興島）產(chǎn)業(yè)園舉行。來自世界各地近兩百名主流船企、船東、金融機構(gòu)代表齊聚渤海灣畔，共同討論綠色動力路線與產(chǎn)業(yè)機會。信德海事網(wǎng)也受邀參會。

這類會議在行業(yè)里并不罕見，但讓信德海事網(wǎng)印象深刻的是會議之外的“現(xiàn)場表達方式”：在參觀環(huán)節(jié)，陳建華腰掛一個小喇叭，頭戴麥克風親自帶領(lǐng)來賓走進恒力廠區(qū)與船塢現(xiàn)場，面對客戶與合作伙伴講解生產(chǎn)線布局、工藝組織與建設(shè)理念。

這類“董事長帶隊看工廠”的場景，實質(zhì)上是一種管理風格的外化。對國際船東而言，參觀的價值不僅在于看設(shè)備，更在于判斷企業(yè)文化：這家船廠的管理層是否理解一線、是否尊重交付、是否愿意把細節(jié)攤開給客戶看。

恒力用這種方式傳遞的信息非常清晰——它相信自己的體系，也愿意用體系換取信任。對于一座成長迅猛的新巨頭而言，信任的建立往往比能力的建設(shè)更難，而恒力選擇用“透明+現(xiàn)場”去加速信任曲線。

陳建華也在用自己的行動，親自詮釋了其一句口頭禪——要么不做，要做就做最好。

從長興島到雅典：國際化不是跑市場，而是進入全球決策圈

如信德海事網(wǎng)此前報道《》，2025年9月陳建華與其子，目前任恒力集團副總裁、ST 松發(fā)（恒力集團旗下上市公司）總經(jīng)理陳漢倫一道率隊赴歐洲，拜訪多個國家和地區(qū)的主流船東，并在雅典舉行面向船東的交流活動。

這一段經(jīng)歷的意義，遠不止“開拓訂單”。在全球造船市場中，船東的訂單決策往往不是一次性交易，而是基于長期合作與風險控制的選擇。恒力要從“新興船廠”躍升為“長期合作伙伴”，就必須進入全球船東的核心決策場景——不僅讓船東知道恒力“能造”，更要讓船東相信恒力“長期可控”。

父子同臺的組合也具有象征意義：一方面體現(xiàn)民營企業(yè)家強執(zhí)行的風格延續(xù)，另一方面也意味著恒力在資本溝通、全球化協(xié)同與組織管理上進入新階段。

對船東而言，造船項目的風險不只發(fā)生在工廠，也發(fā)生在融資、稅務(wù)、保函、供應(yīng)鏈、售后服務(wù)等長鏈條環(huán)節(jié)。恒力把“制造能力”與“體系配套能力”一起推到國際船東面前，是其進入全球主流序列的關(guān)鍵一步。

恒力與中國制造：從產(chǎn)業(yè)鏈整合到重工業(yè)攻堅的能力遷移

把陳建華的造船故事放在更宏觀的敘事里，它更像中國制造業(yè)發(fā)展邏輯的一次集中和極致呈現(xiàn)：從早期的貿(mào)易與加工積累，到產(chǎn)業(yè)鏈整合與規(guī)模擴張，再到向更復雜、更重資產(chǎn)、更高門檻的制造領(lǐng)域縱深推進。

恒力集團在石化與材料領(lǐng)域的全鏈條打法，使其具備強供應(yīng)鏈組織能力、強資本調(diào)度能力和強工程執(zhí)行能力；當這些能力遷移到造船業(yè)，就轉(zhuǎn)化為“體系化建廠、體系化交付、體系化擴張”的路徑。

恒力重工的崛起說明了一點：今天的制造業(yè)競爭，不再是單點技術(shù)的比拼，而是工業(yè)體系的比拼。誰能把流程標準化、把產(chǎn)線智能化、把項目管理制度化、把供應(yīng)鏈協(xié)同規(guī)模化，誰就更有可能在全球高端制造業(yè)占據(jù)位置。

陳建華在長興島完成的“加速度”，某種意義上也是中國制造從“規(guī)模優(yōu)勢”走向“體系優(yōu)勢”的一個縮影：速度背后不是粗放，而是組織力；訂單背后不是運氣，而是確定性；全球認可背后不是標簽，而是能力。

恒力的意義，不止于一家船廠的成功

《TradeWinds》將陳建華評為年度人物，表面是對個人與企業(yè)的褒獎，深層則是在記錄一條產(chǎn)業(yè)趨勢：全球造船業(yè)的權(quán)重正在重新分配，中國造船的競爭力正在從“成本與規(guī)?！边M一步走向“體系與確定性”。

恒力重工用三年時間讓世界看到，民營資本同樣可以在最重資產(chǎn)、最強周期的行業(yè)里打造世界級產(chǎn)能，并贏得全球頂級船東的連續(xù)選擇。

未來，恒力重工真正的考驗將來自“更長期的能力沉淀”：在綠色燃料與低碳技術(shù)快速演進的背景下，如何把當下的速度轉(zhuǎn)化為持續(xù)的技術(shù)迭代、穩(wěn)定的交付品牌與更強的全球服務(wù)能力。但至少在今天，長興島的這場“工業(yè)復興”已經(jīng)清晰回答了一個問題：當中國制造以體系化能力走向深水區(qū)，它所能抵達的高度，正在被重新定義。

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