來源：叫小宋 別叫總 投行圈子有補(bǔ)充。

上部--裝逼篇

在跟創(chuàng)始人交流的時候，牢記以下話術(shù)：

你的競爭優(yōu)勢是什么

你的核心競爭力是什么

你在產(chǎn)業(yè)鏈的抓手是什么

你在產(chǎn)業(yè)鏈的切入點(diǎn)是什么

你做的這個事兒，壁壘在哪里

你做的這個事兒，戰(zhàn)略意義是什么

你做的這個事兒，產(chǎn)業(yè)意義是什么

你做的這個事兒，knowhow是什么

你做的這個事兒，必要性和可行性是什么

你做的這個事兒，道、術(shù)、勢分別是什么

你這家企業(yè)，成長性和延續(xù)性在哪里

你的目標(biāo)行業(yè)，市場規(guī)模是怎么算的，測算邏輯是什么，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源是什么

你的目標(biāo)行業(yè)，發(fā)展邏輯和中觀脈絡(luò)是怎樣的，底層趨勢是怎樣的

你覺得你這個項目的風(fēng)險是什么，風(fēng)險如何評估的

以上問題，你是怎么論證的

如果創(chuàng)始人年齡不算小，還可以問：你覺得你的人生過了窄門了嗎？

適當(dāng)提醒：以上問題，要區(qū)分場合，要區(qū)分甲乙方的角色程度。

如果是很搶手的項目，你好不容易得到見創(chuàng)始人的機(jī)會，問了這樣的問題，容易被轟出去。

我經(jīng)驗(yàn)中，最適合問這些問題的場合，是你作為嘉賓，參加多個項目的集中路演。

你坐在第一排，多個攝像頭對著你，你向站在臺上的創(chuàng)始人，提問以上問題。

在這樣的場合，創(chuàng)始人肯定不好下來揍你。

如果不能裝，那就來點(diǎn)實(shí)際的

如果一些裝13的問題問不出來，或者是不太好問如此裝13的問題，那就問一些簡單粗暴的：

能返投落地嗎

能給回購，尤其是創(chuàng)始人回購嗎

創(chuàng)始人實(shí)繳了嗎

接受并購嗎

你覺得什么樣的企業(yè)愿意并購你

你覺得你的盈利預(yù)測扎實(shí)嗎

你創(chuàng)業(yè)的夢想是什么

lp爸爸面前，也可以

跟lp交流的時候，因?yàn)槟闶且曳?，就不要提問題了，要多用陳述句。

可以拽以下的詞匯：

投資邏輯是投產(chǎn)業(yè)鏈的：堵點(diǎn) 斷點(diǎn) 卡點(diǎn) 痛點(diǎn)

招商返投邏輯是為當(dāng)?shù)兀貉a(bǔ)鏈 延鏈 強(qiáng)鏈 拓鏈

在確保國有資產(chǎn)不流失方面做到：夯實(shí) 壓實(shí) 做實(shí) 抓實(shí)

我們的工作作風(fēng)：掛圖作戰(zhàn) 倒排工期 專班推進(jìn) 責(zé)任到人

lp如何拆臺

如果你是一名資深的lp，如果你遇到這么裝的gp，你可以直接拆他的臺：

如果是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈的堵點(diǎn)斷點(diǎn)項目，他就不太可能配合返投落地好嗎？

除了少數(shù)城市，對絕大部分城市來說，“堵點(diǎn) 斷點(diǎn) 卡點(diǎn) 痛點(diǎn)”跟“補(bǔ)鏈 延鏈 強(qiáng)鏈 拓鏈”基本就是互斥的好嗎？

跟我這裝什么裝...

而且，要稍微嚴(yán)肅一點(diǎn)，不能再調(diào)侃了。

我把我在各項目立項、投決階段，投委、合伙人對我的提問，整理出來。

他們的提問，會比我與企業(yè)創(chuàng)始人的交流更有深度，很多問題是需要我拆解為很多小問題，再去訪談企業(yè)，訪談產(chǎn)業(yè)，或是做大量的案頭研究。

我所在機(jī)構(gòu)還算不上業(yè)內(nèi)頭部，他們的提問也不能代表一級市場最頂尖的水平。我也在持續(xù)努力迭代著。

下部--裝逼篇

要稍微嚴(yán)肅一點(diǎn)，不能再調(diào)侃了。

我把我在各項目立項、投決階段，投委、合伙人對我的提問，整理出來。

他們的提問，會比我與企業(yè)創(chuàng)始人的交流更有深度，很多問題是需要我拆解為很多小問題，再去訪談企業(yè)，訪談產(chǎn)業(yè)，或是做大量的案頭研究。

我所在機(jī)構(gòu)還算不上業(yè)內(nèi)頭部，他們的提問也不能代表一級市場最頂尖的水平。我也在持續(xù)努力迭代著。

這個項目目前還不是國內(nèi)第一名，對吧？

那么，國內(nèi)競對為什么能領(lǐng)先，請按權(quán)重高低，列123條。
該項目如果想要補(bǔ)齊上述123條，具體有哪些措施？

以及對應(yīng)的，如何搭建能夠滿足上述追趕路徑的團(tuán)隊。競對在這一領(lǐng)域都踩過哪些坑，繞開這些坑有哪些辦法，請按權(quán)重高低，列123條。

該項目如果想全都繞過這些坑，具體有哪些措施？以及對應(yīng)的，如何搭建能夠滿足上述追趕路徑的團(tuán)隊。

如何構(gòu)建能夠滿足上述追趕路徑的融資計劃。這個融資計劃需要稀釋我們多少，對應(yīng)的如何影響我們的irr和dpi。請按保守、中性、樂觀三個方案，做敏感性分析。

項目組還提到，國內(nèi)這一領(lǐng)域企業(yè)的技術(shù)能力整體照海外還差很遠(yuǎn)。那么，能否按權(quán)重由高到低總結(jié)123點(diǎn)，國內(nèi)差在什么地方。

然后按權(quán)重由高到低總結(jié)123條，國內(nèi)共性采用了哪些手段來追趕海外企業(yè)？

再按權(quán)重由高到低總結(jié)123條，這個項目計劃采用哪些手段來追趕海外企業(yè)？

請不要列舉價格、交期、貼身服務(wù)等等這些共性的優(yōu)勢。這是國產(chǎn)替代的共性邏輯，并不應(yīng)該成為我們投資這個項目的理由。

能否講得再透一點(diǎn)：具體是哪幾個參數(shù)，國內(nèi)做不到？為什么做不到？

為什么這個項目有可能最先做到？能否量化，項目領(lǐng)先國內(nèi)同行多少年？如何確保未來能持續(xù)領(lǐng)先這么多年？還是說，未來能領(lǐng)先得更多？為什么？這個項目的未來成長，是不斷新增客戶？還是現(xiàn)有客戶繼續(xù)擴(kuò)大采購？

繼續(xù)擴(kuò)大采購，是客戶體量在增加，還是采購項目的產(chǎn)品更多，替換了別的供應(yīng)商？就是，項目的收入增量是來自行業(yè)市占率的提升？還是現(xiàn)有客戶的滲透率的提升？還是，單純吃行業(yè)整體增量，市占率/滲透率都不變？滲透率的提升，如何論證是有效滲透率？

在有些科技領(lǐng)域，很多終端客戶領(lǐng)了指標(biāo)，要有多少比例的國產(chǎn)化采購，而不是他們真的有國產(chǎn)采購的訴求。他的產(chǎn)品的客戶認(rèn)證壁壘多高？如果很高，那么拓展更多客戶來做大收入，就是不太劃算的。正確的方式是做大單個客戶的收入。他的產(chǎn)品定制化程度有多高？定制化是否需要采購更多固定資產(chǎn)？需要關(guān)注他的固定資產(chǎn)規(guī)模與他的未來投入、資金安排，以及盈利預(yù)測。定制產(chǎn)品多，固定資產(chǎn)投入多，對應(yīng)的，投入來自公司自有資金，還是融資，要有規(guī)劃。

然后，定制產(chǎn)線能產(chǎn)生多少收入利潤，多大比例的定制/非定制，能讓公司和公司股東的利益最大化，要測算清楚。甚至要考慮定制產(chǎn)線的稼動率。項目組略微過多強(qiáng)調(diào)了目前估值不高。這是廢話。我們投早期，就是投的估值便宜。我們要論證的是，怎么確保以后不便宜？請項目組按權(quán)重由高到低總結(jié)123條。

對早期項目，我就四點(diǎn)意見：“出得快”“走得快”“活得好”“活得久”（出是指出產(chǎn)品，走是指量產(chǎn)導(dǎo)入）。請項目組分別論述這個項目的上述四點(diǎn)。除了創(chuàng)始人，團(tuán)隊里最核心的人是誰？怎么確保這個人不會離職，不會去創(chuàng)立一家一模一樣的企業(yè)？項目組覺得這個項目要做成，核心崗位有哪些？比如研發(fā)、工藝、產(chǎn)線建設(shè)、客戶關(guān)系？

目前還缺哪些關(guān)鍵成員？如何后續(xù)搭建完整團(tuán)隊？我們作為股東，能幫什么忙？怎么幫？這些忙，為什么是我們可以幫，其他股東幫不了？我們幫忙了，對我們有什么好處？是能增加項目估值提升，提高我們irr？

還是，他給我們估值打折？項目組是否有砍估值？都具體做了哪些工作？企業(yè)和老股東是如何反饋/博弈的？

如果我們要投，項目組認(rèn)為，哪些事項需要設(shè)為投決前置條件，哪些設(shè)為簽約/交割前置條件，哪些設(shè)定為投后事項？理由是什么？

對此，您怎么看？

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