2025年的收尾階段，上海復(fù)興島上，一場名為“RED LAND”的線下活動(dòng)吸引了大量二次元愛好者，以及30萬用戶參與線上答題。而就在不久前，距離復(fù)興島不遠(yuǎn)的上海新國際博覽中心，B站則剛舉行了其年度線下嘉年華Bilibili World，同樣人潮涌動(dòng)。

線下活動(dòng)的并置，也恰似兩個(gè)平臺戰(zhàn)略的相遇。2025年7月，小紅書將品牌定位從“你的生活指南”更新為“你的生活興趣社區(qū)”，而“興趣”正是B站長期以來的核心標(biāo)簽，或許這也為小紅書的架構(gòu)調(diào)整做了鋪墊。

日前，小紅書新成立了Red&Live部門，完成了一次被內(nèi)部視為“近年來最深刻”的架構(gòu)重組。社區(qū)板塊被拆分為Red&Live與Village兩大體系。live板塊由前B站視頻運(yùn)營負(fù)責(zé)人云帆（原名江源）執(zhí)掌，直接向COO柯南匯報(bào)；village則由社區(qū)老將新島負(fù)責(zé)，向有“快手電商一號位”背景的帕魯（原名葉恒）匯報(bào)。

小紅書CEO毛文超曾多次強(qiáng)調(diào)“小紅書的增長來源于社區(qū)”，并指出“要將電商放在社區(qū)里”。此次重押視頻賽道，正是在抖音、B站等內(nèi)容巨頭的圍獵下，為社區(qū)內(nèi)容生態(tài)尋找新增長極，并試圖打通商業(yè)轉(zhuǎn)化“最后一公里”的必然之舉。

Red&Live作為小紅書社區(qū)板塊的一級部門，就此被賦予了“坐一觀三”的宏大使命。然而，就在不久前，被寄予厚望的本地生活業(yè)務(wù)“小紅卡”剛剛折戟。

前車殷鑒未遠(yuǎn)，這個(gè)集結(jié)了外部強(qiáng)援的新部門，將走向何方？又將如何幫助小紅書叩開3億DAU的大門？

01、于社區(qū)基因上嫁接新枝

QuestMobile 2025數(shù)據(jù)顯示，抖音、快手、微博、小紅書、B站五大平臺去重月活已達(dá)11.49億，覆蓋中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)核心人群，基本呈現(xiàn)一種零和競爭的態(tài)勢。

在這一背景下，小紅書過往提出的“坐一觀三”目標(biāo)，便稍顯激進(jìn)了。從數(shù)據(jù)來看，2025年1-10月小紅書DAU1.18億、MAU2.38億，兩年過去小紅書DAU仍在“一億”徘徊。同期，快手是2億DAU、4.62億MAU，抖音則是5.87億DAU、9.07億MAU。

過去的成功，某種程度上源于小紅書抓住了“消費(fèi)決策”這一細(xì)分心智——用戶在這里尋找“怎么選、怎么買、怎么生活”的答案，形成了獨(dú)特的“種草”心智和社區(qū)調(diào)性。然而，這種特質(zhì)也帶來了“用戶結(jié)構(gòu)高度年輕化、女性主導(dǎo)、集中于一二線城市”的天然局限。

可以明晰的是，目前用戶對平臺的使用已普遍脫離單一平臺的依賴，而是轉(zhuǎn)向按需組合使用。心智的明顯分區(qū)，意味著對流量的爭奪已是表面且效益無法持續(xù)的短期策略，而博弈的本質(zhì)則是認(rèn)知高地的占領(lǐng)。

小紅書Red&Live部門的成立，也正是對這一趨勢的回應(yīng)。

作為整個(gè)部門live版塊的負(fù)責(zé)人，云帆有著B站深厚的視頻運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，此次任職也能看出小紅書對其在“中長視頻內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建”的期許。值得注意的是，B站的護(hù)城河也正是建立在用戶的停留時(shí)長上，這也是小紅書想要實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)之一。

從今年三季報(bào)來看，B站用戶日均使用時(shí)長增至112分鐘（同比增加6分鐘），遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，Z世代用戶每天在B站花費(fèi)近2小時(shí)。同時(shí)，5分鐘以上的視頻播放時(shí)長增長近20%，投稿5年以上的UP主數(shù)量超過了200萬。數(shù)字的背后，也反映出B站對中長視頻內(nèi)容的堅(jiān)持。

這種“深度內(nèi)容→建立信任→塑造心智→轉(zhuǎn)化價(jià)值”的鏈條，為B站塑造了獨(dú)特的閉環(huán)：社區(qū)文化（如彈幕、二創(chuàng)）反哺內(nèi)容創(chuàng)作，一個(gè)熱門OGV能激發(fā)海量PUGV進(jìn)行再創(chuàng)作，甚至用戶“用愛發(fā)電”的同人作品能反向被孵化為官方劇集，形成強(qiáng)大的生態(tài)自造血能力。

云帆的任務(wù)，正是在小紅書培育這種需要耐心與專業(yè)的內(nèi)容根系，復(fù)刻基于深度互動(dòng)和知識信賴的高粘性模式。

與云帆形成張力與互補(bǔ)的，是擁有“快手電商一號位”背景的帕魯在效率上的把控。作為一個(gè)以強(qiáng)大技術(shù)中臺為引擎、“流量-交易”轉(zhuǎn)化自如的平臺，快手2025年Q3財(cái)報(bào)展現(xiàn)的4.16億日活、134.1分鐘日均時(shí)長及電商GMV 3850億元（同比增15.2%）的數(shù)據(jù)，足以顯示其運(yùn)營邏輯的有效性。

快手以“短視頻與直播一體化”和“公私域流量循環(huán)” 為核心機(jī)制，打出“短直雙開”的創(chuàng)作牌，用占比約70%的公域流量進(jìn)行冷啟動(dòng)和規(guī)?；毓猓偻ㄟ^強(qiáng)互動(dòng)和信任構(gòu)建（即“老鐵關(guān)系”）將用戶沉淀至私域。

同時(shí)，快手將AI深度植入運(yùn)營毛細(xì)血管，其自研的生成式推薦系統(tǒng)“OneRec”重構(gòu)了傳統(tǒng)推薦流水線，直接提升用戶時(shí)長與留存；在商家端，AI工具全面賦能，從為商家提供“營銷托管”降低門檻，到用視頻生成模型“可靈”批量生產(chǎn)營銷素材，極大提升了從創(chuàng)意到交易的效率。

在此情況下，帕魯要做的，或是將這種“高效連接→沉淀關(guān)系→縮短路徑→即時(shí)轉(zhuǎn)化”的轉(zhuǎn)化鏈路，內(nèi)化到小紅書的肌體，打造一個(gè)讓流量，特別是種草流量，能更低損耗、更高確定性地轉(zhuǎn)化為平臺內(nèi)交易的基礎(chǔ)設(shè)施。

因此，Red&Live部門的成立，本質(zhì)是在小紅書“真實(shí)生活社區(qū)”的軀體上，長出用戶增長的新軀干。

但這種路徑必須是差異化的，而差異化的探索在巨頭林立的市場上，不可避免會(huì)碰壁。小紅書目前的男女比例主要在3.5:6.5，80%的用戶集中在95后和00后，這樣高度年輕化、女性主導(dǎo)、聚焦于生活方式探索的群體，在增長堅(jiān)定的情景下已然失去優(yōu)勢。

目前小紅書為吸引男性用戶，將內(nèi)容生態(tài)“去性別化”，扶持“奶爸博主”等內(nèi)容，推動(dòng)育兒等話題，為男裝、汽車等品牌提供營銷解決方案，發(fā)布商業(yè)案例。

在此情況下，男性用戶增長明顯，達(dá)到30%。但多作為內(nèi)容消費(fèi)者而非深度互動(dòng)與創(chuàng)作者存在，平臺缺乏讓他們扎根的專屬場景和圈層文化。

生長伴隨的是肌理撕裂的疼痛，且面臨的風(fēng)險(xiǎn)都是排異。深度內(nèi)容的緩慢沉淀，如何匹配效率生意對增長的速度要求，成為小紅書新部門是否會(huì)像小紅卡一樣“曇花一現(xiàn)”的懸念。

02、在“心智夾縫”中定義自己

在五大平臺瓜分11.49億用戶的格局下，正面強(qiáng)攻已無可能。增長的唯一路徑，是在用戶心智中開辟一個(gè)既獨(dú)特又寬廣的“夾縫”。而高達(dá)70%的月均搜索滲透率，證明用戶帶著明確訴求而來：怎么選、怎么買、怎么生活。

架構(gòu)調(diào)整后不久，小紅書在其2026年度WILL商業(yè)大會(huì)上，為平臺最核心的資產(chǎn)——“種草”，加上了新的含義：種草效果化。

聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳在大會(huì)上闡釋，種草效果化意味著“種草”正在從單純的營銷動(dòng)作，走向覆蓋“用戶需求-產(chǎn)品開發(fā)-內(nèi)容溝通-銷售轉(zhuǎn)化”的全鏈路經(jīng)營。其本質(zhì)是，從追求瞬間轉(zhuǎn)化的“打獵”邏輯，轉(zhuǎn)向培育長期價(jià)值的“播種”邏輯。

這也直指小紅書目前的短板。盡管用戶已形成“遇事不決問小紅書”的搜索心智，但用戶的平均使用時(shí)長僅約58分鐘，遠(yuǎn)低于抖音的156分鐘和快手的127分鐘。

小紅書的“種草”雖強(qiáng)，但用戶停留與深度互動(dòng)不足，流量轉(zhuǎn)化路徑也往往斷裂。許多用戶在小紅書被“種草”，卻跳轉(zhuǎn)到其他平臺完成“拔草”。2024年，小紅書電商GMV突破4000億，但同期抖音電商GMV高達(dá)3.5萬億，差距顯著。商家自營店鋪占比僅15%，可見交易閉環(huán)能力尚弱。

這也意味著Red&Live所產(chǎn)出的中長視頻，需要成為用戶主動(dòng)尋找答案時(shí)最權(quán)威、最可信的“最終方案”，完成“種草與拔草”的雙向循環(huán)。例如，華為通過分析小紅書用戶對FreeClip耳機(jī)的“二次創(chuàng)作”筆記，捕捉到用戶將其視為“時(shí)尚單品”的需求，進(jìn)而與珠寶品牌聯(lián)名推出官方配飾，成功推動(dòng)新品爆發(fā)。

但宏大的經(jīng)驗(yàn)想象在沒有真正與社區(qū)的基因結(jié)合前，都需要穿越組織內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的迷宮，也就是社區(qū)UGC、真實(shí)、沉浸式的基因與傾注視頻和商業(yè)轉(zhuǎn)化的沖突。特別是在這個(gè)以抖音占據(jù)用戶絕對心智的存量市場上，小紅書的核心爭奪戰(zhàn)場，也將集中于抖音水池。

目前，抖音通過全年齡段、全地域的內(nèi)容覆蓋，獲得了極高的用戶粘性。微播易報(bào)告顯示，抖音DAU/MAU達(dá)76.3%，用戶粘性全平臺最高；同時(shí)抖音顛覆了“人找貨”的傳統(tǒng)電商邏輯，通過內(nèi)容創(chuàng)造“無目的性消費(fèi)需求”，成功教育市場和用戶，證明了視頻化內(nèi)容在促進(jìn)用戶增長、提升粘性和驅(qū)動(dòng)電商轉(zhuǎn)化方面擁有巨大潛力。

而小紅書的Red&Live部門，特別是由前B站員工云帆負(fù)責(zé)的“Live”板塊，其核心任務(wù)正是發(fā)力“優(yōu)質(zhì)中長視頻”和直播，這也正是對抖音核心能力的學(xué)習(xí)和補(bǔ)課，意味著小紅書無需再從零開始驗(yàn)證這條路，而是直接進(jìn)入“如何做好”的階段。

據(jù)QuestMobile年終報(bào)告，年輕與年長人群的兩極，以及下沉市場是目前存量市場中的增長源。這與小紅書當(dāng)前高度集中于年輕女性、一二線城市的用戶結(jié)構(gòu)形成錯(cuò)位。

在面對抖音這樣綜合性選手時(shí)，“如何做好”的前提是聚焦且差異。但小紅書的原動(dòng)力是“去中心化”后，普通用戶的真實(shí)分享。而Red&Live的核心是扶持專業(yè)創(chuàng)作者（PGC），生產(chǎn)更精致、成本更高的內(nèi)容。算法天平應(yīng)如何傾斜？

同時(shí)，戰(zhàn)略由人執(zhí)行，以云帆（B站背景）、帕魯（快手背景）與新島（小紅書社區(qū)老員工）所代表的，是三種截然不同的運(yùn)營思路。三種思維范式，從流量測試的權(quán)重分配，到新功能的優(yōu)先級排序，再到對創(chuàng)作者生態(tài)的激勵(lì)方向，都將發(fā)生碰撞。

從這個(gè)層面出發(fā)去看小紅書的未來路徑，其壓力或許是在寬泛的新與舊的對立沖突之下，更深層的思維碰撞。在管理層的最高維度上，融合出新的、鏈接順暢的“組織心智”，或?qū)O大影響戰(zhàn)略執(zhí)行的精準(zhǔn)度與速度。

但一個(gè)既能理解并欣賞深度內(nèi)容的長期價(jià)值，又能冷靜追求商業(yè)轉(zhuǎn)化的健康效率，同時(shí)還能敏銳嗅到社區(qū)氛圍的細(xì)微變化的“組織心智”，其構(gòu)建絕非易事。它往往伴隨著冗長的會(huì)議、反復(fù)的拉鋸、痛苦的妥協(xié)，甚至是個(gè)體成員的離開。

而新軀干要實(shí)現(xiàn)擠開強(qiáng)勁對手“保一爭三”的DAU目標(biāo)，都需要在與外部巨頭的“心智爭奪戰(zhàn)”中接受現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)。抖音建立的是一座“全民娛樂城”，用戶進(jìn)入的主要預(yù)期是輕松與消遣，消費(fèi)決策往往是沖動(dòng)、感性和非計(jì)劃性的。小紅書想要爭奪的用戶時(shí)長與消費(fèi)，必須基于一個(gè)截然不同的價(jià)值主張，即成為用戶生活中“高價(jià)值決策”的默認(rèn)助手。

小紅書面臨的，不僅是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，還有組織心智的再建。一個(gè)既能理解內(nèi)容長期價(jià)值，又能提升商業(yè)效率，還能守護(hù)社區(qū)基因的“組織心智”，其構(gòu)建注定伴隨漫長的磨合與陣痛

03、寫在最后

上海復(fù)興島的“RED LAND”人潮漸散，但小紅書內(nèi)部的這場戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，才剛剛開始。

向外看，它面前是抖音、快手、B站等已建成完整生態(tài)的巨像；向內(nèi)看，則是“社區(qū)基因”與“增長焦慮”之間的持續(xù)撕裂。

非線性增長，意味著不確定性以及回報(bào)緩慢。Red&Live也就成為了一場高風(fēng)險(xiǎn)但高回報(bào)的押注。以B站的深度、快手的效率融合自身社區(qū)基因，打造獨(dú)一份的“新小紅書”，并最終在抖音統(tǒng)治的遼闊疆域內(nèi)去分食那已被證明存在的、關(guān)于用戶時(shí)間和消費(fèi)增量的存量塊蛋糕。

它可能因?yàn)閮?nèi)部排異或外部競爭而步履蹣跚，也可能在激烈的存量市場中找到差異化落腳點(diǎn)。

但不可置否，小紅書仍有機(jī)遇。其獨(dú)特的調(diào)性，可能走通一條“雙向精選”的品質(zhì)化閉環(huán)之路，但這要求其交易基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)商生態(tài)、履約能力實(shí)現(xiàn)同步的跨越升級。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。