“樂有家提前布局，在房源端率先完成了分級制度，實現(xiàn)經(jīng)紀人響應速度、轉(zhuǎn)化效果成倍提升。

文 | 房互君

圖 | 網(wǎng)絡

兩個行業(yè)數(shù)據(jù)，最近頗受關注：

?某平臺當前二手房掛牌量達到650萬套?，較四年前增長60%；

深圳2024年9.29政策以來，二手房掛牌量一路上漲，月均成交量僅在5000套左右，有經(jīng)紀公司房源系統(tǒng)里，超過半數(shù)房源半年沒有帶看和咨詢。

顯然，二手房源掛牌量近逐年上升，無效房源、沉默房源越來越多。這意味著，經(jīng)紀門店和經(jīng)紀人管理的房源量在逐步增加。

那么，問題來了，房源量上升意味著轉(zhuǎn)化率降低，如果房源得不到高效的管理，經(jīng)紀人在作業(yè)時，將無法實現(xiàn)房源和客源的高效精準匹配，從而影響作業(yè)效率，拖累門店和經(jīng)紀品牌。

因此，如何管理越來越多的房源，成了擺在經(jīng)紀平臺和經(jīng)紀公司面前的新課題。

數(shù)年前，總部位于深圳的知名中介品牌樂有家，就意識到房源管理的新痛點，研發(fā)上線了“房源盤點系統(tǒng)”，以解決房源聚焦和高效管理難題。

經(jīng)過數(shù)輪試驗和迭代，以及責任盤、積分制、真房源和AI等多維度的配合，樂有家在房源端率先成功完成了房源分級制度，實現(xiàn)了經(jīng)紀人響應速度、轉(zhuǎn)化效果成倍提升。

高掛牌量、低轉(zhuǎn)化率破局

李明是樂有家深圳南山區(qū)某門店經(jīng)紀人。自2023年從業(yè)以來，他陷入“一直很努力卻始終低成交”的困境。

李明說，他日均帶看2-3組，但月度成交經(jīng)常0單，大量時間耗在房源維護上。因缺乏科學評估標準，他只能憑經(jīng)驗判斷房源潛力，曾連續(xù)1個月跟進一套高端樓盤房源，多次帶看后才發(fā)現(xiàn)業(yè)主僅為“試探行情”，并無出售誠意，這不僅浪費時間，還錯失了其他優(yōu)質(zhì)客源。

經(jīng)紀人李明的“窮忙”遭遇，并非孤例。樂有家的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，深圳7000多個樓盤中，全年0成交樓盤占比高達54%；市場50%成交量，高度集中在17%的熱點樓盤。

而更為嚴峻的數(shù)據(jù)是：在深圳，一套房源從帶看到最終成交的轉(zhuǎn)化率僅為5%。

· 深圳房源去化狀態(tài)

數(shù)據(jù)背后暴露的低轉(zhuǎn)化率，絕非簡單的業(yè)績短板，而是門店與經(jīng)紀人端不可逆的資源內(nèi)耗，大量經(jīng)紀人的時間、精力與核心客源被無效消耗，相當于投入的每一份成本都在“空轉(zhuǎn)”。

在當下成交量不振的市場環(huán)境中，這種低轉(zhuǎn)化更是關乎生存的致命隱患，長期來看，它會直接打擊李明經(jīng)紀人的從業(yè)信心，進而引發(fā)服務質(zhì)量的連鎖下滑。

不僅在經(jīng)紀人端，在公司層面，低轉(zhuǎn)化率會直接拖累整體成交規(guī)模與傭金收入，成為制約發(fā)展的核心瓶頸。樂有家決策層的測算，若能將5%的轉(zhuǎn)化率提升1-2個百分點，將直接帶動公司成交量與傭金收入實現(xiàn)顯著增長，反之，持續(xù)的低轉(zhuǎn)化也將不斷侵蝕核心競爭力，在行業(yè)洗牌中陷入被動。

因此，如何打通經(jīng)紀人、房源、客源的高效轉(zhuǎn)化鏈路，提升轉(zhuǎn)化率，成為包括房產(chǎn)經(jīng)紀公司的共同待解的難題。

在二手房交易中，房源的確定性，是提高促成率的必要條件。樂有家的解題思路是，建立房源分級制度，將制度融入到系統(tǒng)中，給經(jīng)紀人清晰的技術化解決方案，從而實現(xiàn)針對門店和經(jīng)紀人的房源自動分級管理。

2024年開始，隨著房源問題的逐漸突出，樂有家開始針對原有的房源系統(tǒng)進行調(diào)整升級，將房源分級制度融入到房源盤點系統(tǒng)中，以從根本上解決房源管理難題。

但是，從頭開始搭建新的體系，這并非易事。

房源評分和分級需覆蓋多維度指標，且各維度權重分配、賦分標準無現(xiàn)成行業(yè)參考，評估模型搭建難度極高，既需從專業(yè)視角科學梳理評估維度，也需深度貼合真實交易場景的需求。

如何全面精準評估房源并界定“誠心賣房源”的核心標準，以準確的將符合標準的房源篩選出來？另外，如何將房源分級和管理，以照顧到不同的業(yè)主需求？

為攻克這一難點，樂有家項目團隊啟動多輪調(diào)研與專項研討。他們的解決方案是:

先基于行業(yè)深耕經(jīng)驗梳理出300+核心評估指標，搭建起評估模型的基礎框架；框架搭建完成后，結合營銷團隊的市場推廣需求明確指標重要性排序；邀請行業(yè)專家深度參與方案研討，優(yōu)化評估邏輯并形成初步模型規(guī)則；最終選取近千套房源開展模型試運行，結合一線經(jīng)紀人反饋校準模型準確性。

經(jīng)過多輪迭代優(yōu)化，最終確定5大核心評估維度、200+細分指標的完整評估體系。

房源評估模型是房源盤點系統(tǒng)的核心，但模型落地執(zhí)行階段同樣面臨關鍵難點：一方面，模型涉及多維度指標，需要經(jīng)紀人對評分體系形成充分理解；另一方面，核心數(shù)據(jù)錄入不完整也會直接導致模型評分失真。

針對這些問題，樂有家團隊在房源盤點系統(tǒng)上線初期便啟動全員集中培訓：先對管理人員開展專項培訓，再由管理人員向全體經(jīng)紀人開展二次培訓，確保全員深度理解評分邏輯。

同時，為進一步提升系統(tǒng)實用性，樂有家建立起房源盤點系統(tǒng)動態(tài)優(yōu)化機制，通過追蹤“誠心賣房源”與實際成交的匹配度，重點關注此類房源的成交占比、存活率；若占比偏低，則結合成交數(shù)據(jù)及經(jīng)紀人反饋，及時調(diào)整評估維度及權重，確保評估體系始終保持客觀、全面、貼合市場實際的特點。

2024年8月，搭載了房源盤點系統(tǒng)的“房源管理體系3.0”終于正式上線。

從盲目到精準對接，轉(zhuǎn)化率攀升

上線后的樂有家“房源管理體系3.0”包含了房源評估模型、房源盤點、房源維護任務、房源維護分、丟單分析等，核心聚焦在選房、維護、成交等方面。

其核心的房源評估模型，圍繞價格合適度、業(yè)主意愿、客源熱度、房源品質(zhì)五個維度，從根本上解決了經(jīng)紀人依賴“憑經(jīng)驗”對房源進行分類管理的難題——經(jīng)紀人只需要在系統(tǒng)內(nèi)“看數(shù)據(jù)”，就能一目了然房源的狀態(tài)。

·樂有家房源盤點系統(tǒng)五大評分維度

籠統(tǒng)來看，對于經(jīng)紀人來說，房源管理系統(tǒng)對兩類需求進行了明確的區(qū)分：對那些誠心要賣的業(yè)主，集中資源、精準推廣和對接；對那些還在觀望、試探行情的業(yè)主，持續(xù)提供市場動態(tài)和成交數(shù)據(jù)，幫他們把握時機。

監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，系統(tǒng)上線后，無論是需求較為明確的房源，還是試探性的業(yè)主房源，在響應速度和服務質(zhì)量上，都有明確的改善。明確需求的房源，響應速度加快了85%；試探房源的業(yè)主，滿意度也明顯提高。

· 樂有家房源管理系統(tǒng)上線前后對比圖

根據(jù)系統(tǒng)對經(jīng)紀人李明的數(shù)據(jù)監(jiān)測，其工作效率在房源管理系統(tǒng)的幫助下顯著提升。

數(shù)據(jù)顯示，李明的高意向房源帶看響應速度加快了88%，帶看轉(zhuǎn)化率從5%升至8%，月度成交突破4單實現(xiàn)翻倍。

2025年7月憑借系統(tǒng)匹配的“高意向房源”，李明為一對剛需客戶實現(xiàn)從帶看到成交僅1天的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)下門店當月“最快成交紀錄”。

不光是對李明這樣的經(jīng)紀人，對門店的管理者，房源盤點系統(tǒng)也極大的改善了他們的工作狀態(tài)和管理效率，通過系統(tǒng)針對管理者研發(fā)的“對接、跟蹤、反饋”全流程系統(tǒng)化管理，可實現(xiàn)對門店和經(jīng)紀人的精準管理督導服務。

樂有家深圳寶安區(qū)某門店店長張濤曾因自己對房源分配失誤，導致門店經(jīng)紀人連續(xù)2個月跟進一套零咨詢量房源。直到月底復盤張濤才發(fā)現(xiàn)，由于自身的判斷失誤，錯失了多套優(yōu)質(zhì)房源的推廣時機。

系統(tǒng)上線后，張濤這樣的店長可通過系統(tǒng)的后臺清晰查看每套房源的評分等級、經(jīng)紀人跟進進度等核心數(shù)據(jù)，實現(xiàn)可視化管理；可按房源等級優(yōu)化分配，將高意向房源交給經(jīng)驗豐富、客源優(yōu)質(zhì)的經(jīng)紀人，觀望型房源分配給新人，實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。

熟練使用系統(tǒng)功能后，張濤的門店迎來快速增長。2025年8月，其門店躋身片區(qū)成交排行榜前三。

樂有家方面表示，房源管理體系本質(zhì)是讓門店、經(jīng)紀人以及業(yè)主，都從“盲目服務”轉(zhuǎn)向“精準對接”，讓經(jīng)紀人更清晰地聚焦于高意向房源、管理者更扎實地跟進服務質(zhì)量、讓每位業(yè)主的需求都能得到真正有效的回應。

多維度配合，終結內(nèi)耗

如果說房源管理問題是造成門店和經(jīng)紀人的低效的外因，門店的內(nèi)部管理問題造成的“內(nèi)耗”同樣不可忽視。

當跨門店、跨經(jīng)紀人合作成為房產(chǎn)交易的普遍現(xiàn)象，而部分經(jīng)紀品牌仍然由于權責不清晰等因素，同區(qū)域門店爭房源“委托權”、同門店經(jīng)紀人因“業(yè)績分配”紅臉、管理層每天需要抽大量精力當“裁判”最終不僅造成了大量內(nèi)耗，也損害了客戶的服務體驗。

樂有家提出“責任盤+積分制”的解決方案，用“公平分配、正向激勵”的規(guī)則，替代傳統(tǒng)的人情化的資源分配。

在樂有家體系內(nèi)，一單房源成交，被分為多個角色，通過“責任盤”機制，將權責與收益透明化。比如，錄入房源可獲得“錄盤業(yè)績”，完善信息得“責任方業(yè)績”，房源拍攝照片得“實勘業(yè)績”。所有貢獻都能獲得相應收益，從根源上杜絕了搶單與推諉，讓團隊得以專注服務本身。

·樂有家責任盤/共享盤管理系統(tǒng)

“積分認領制”是樂有家針對房源管理獨創(chuàng)的制度。在樂有家體系內(nèi)，門店和經(jīng)紀人通過相應的貢獻和服務，均可獲得不同的積分，服務好、口碑佳的門店和經(jīng)紀人積分就越多。而積分的使用用途也更為多樣，在房源方面，門店每季度可以用積分競拍樓盤的維護權。

也就是說，服務和口碑越好的門店，通過積分拍賣，獲得的好資源會更多。這樣的競優(yōu)制度，不僅能讓好房源獲得優(yōu)秀的門店的服務，也能讓門店和經(jīng)紀人更專注于服務本身。

·積分制優(yōu)勢分析

“責任盤+積分制”，從根本上瓦解內(nèi)耗核心，解決了長期以來經(jīng)紀人“搶資源”和管理層被當成“調(diào)解員”的難題，使門店和經(jīng)紀人自我實現(xiàn)良性循環(huán)。

此外，從2008年開始，樂有家累計投入1億元治理虛假房源。通過搭建“樓盤字典”實現(xiàn)逐套核實房源戶型、面積、配套、產(chǎn)權等信息，并通過系統(tǒng)自動排查、人工多層核查、社會監(jiān)督等多重方式，建立動態(tài)驗真體系等多重方式，徹底解決虛假房源頑疾。

數(shù)據(jù)顯示，通過“系統(tǒng)+人工+社會”三重防線的持續(xù)構建與迭代，樂有家真房源率大幅提升，常年保持在99.98%。

在房源服務和運營中，經(jīng)紀人的能力方差，在一定程度上也影響著房源維護質(zhì)量和成交效率。樂有家運用AI技術，在經(jīng)紀人側開發(fā)了“智能文案助手”、“智能帶看反饋助手”、在業(yè)主側研發(fā)“業(yè)主自薦AI”等智能工具，將“優(yōu)秀經(jīng)紀人經(jīng)驗”轉(zhuǎn)化為可復制的標準化能力，通過輔助工具幫助經(jīng)紀人提升房源管理能力。

當下，房產(chǎn)交易市場已經(jīng)逐步從房源稀缺時代過渡到房源相對飽和的新階段，房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)已經(jīng)告別“鋪人、鋪量”時代，這意味著行業(yè)的競爭將轉(zhuǎn)向房源精細化管理和高效的服務。

樂有家針對房源管理的組合拳動作，使自身成功擺脫了低效束縛，也為行業(yè)集體步入精細運營、高效轉(zhuǎn)化的未來提供了可參照的樣本。（完）

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法律支持：北京中治律師事務所合伙人 劉檢玲

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