藍鯊導讀：消費者的抉擇

作者 | 王沖和

編輯 | 盧旭成

“我們要做這個城市最具性價比的超市”——5.99元/斤的豬前尖肉、18.9元/斤的榴蓮、8.9元一塊的意式比薩、9.8元一個的雞腿漢堡……這是前不久京東折扣超市北京首店西山薈店在門頭溝開業(yè)時的場景。

而兩個月前，美團的社區(qū)超市快樂猴也在北京門頭溝開了一家門店，首次進入北京市場。

時間再往前推兩個月，阿里旗下“盒馬NB”品牌升級為“超盒算NB”，也凸顯了社區(qū)硬折扣在阿里即時零售業(yè)務中的地位。

從美團的“快樂猴”、阿里的“超盒算NB”到京東折扣超市，曾經(jīng)在外賣市場纏斗的三大巨頭，如今又將戰(zhàn)火燒到了實體零售領(lǐng)域。

2025年下半年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何集體卷入線下折扣零售業(yè)態(tài)？

流量的回歸

過去十多年間，中國零售的整體發(fā)展趨勢是互聯(lián)網(wǎng)電商對于實體零售的“降維打擊”——電商平臺沒有房租，沒有導購，邊際成本極低，因此可以用價格戰(zhàn)碾壓實體店。

事實也確然如此。隨著電商的快速發(fā)展，線下零售實體店壓力巨大。2010年，全國網(wǎng)上零售總額僅5131億元，占社零總額中的3.3%，到了2025年，前11個月，全國網(wǎng)上零售額已達144582億元，其中，實物商品網(wǎng)上零售額118193億元，占社會消費品零售總額的比重為25.9%。

不過，一種趨勢也正在顯現(xiàn)——2025年，直播間里的“全網(wǎng)最低價”承諾“一變再變”，而線下實體店的品質(zhì)和價格似乎也不遑多讓，線上電商與線下零售之間的“鴻溝”似乎正在被抹平。

據(jù)申萬宏源發(fā)布的研報稱，中國電商市場經(jīng)過20多年高速發(fā)展，正從增量為主轉(zhuǎn)向存量與增量并重的成熟階段，行業(yè)競爭加劇倒逼企業(yè)重回線下布局。

究極原因，是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增長觸頂，各大平臺的獲客成本（CAC）和千次曝光成本（CPM）呈指數(shù)級上升。尤其是對于生鮮、快消品這類低毛利、高頻次的商品來說，純線上的履約成本（倉儲+配送+流量采買）已經(jīng)逼近甚至超過了線下的租金成本。

當線上流量比線下房租還貴時，線下門店就變成了最便宜的流量入口。在此情況下，阿里、京東、美團的互聯(lián)網(wǎng)大廠，搶占線下超市的生意就不足為奇了。

模式的變化

但一個新的問題出現(xiàn)了？既然線下流量回歸，線下業(yè)態(tài)被爭搶，為何傳統(tǒng)商超卻在不斷萎縮呢？

近年來，各大超市品牌紛紛精簡門店數(shù)量以優(yōu)化布局。數(shù)據(jù)顯示，2024年，62家超市品牌關(guān)閉了3037家門店，傳統(tǒng)大賣場的日子愈發(fā)艱難。

比如永輝超市，2025年前三季度，累計關(guān)閉了325家基本處于長期虧損狀態(tài)的門店，但業(yè)績狀況并沒有好轉(zhuǎn)。

財報顯示，2025年前三季度，永輝超市實現(xiàn)營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸屬于上市公司股東的凈虧損為7.1億元，相較于去年同期0.78億元的凈虧損，虧損規(guī)模激增數(shù)倍之多；扣非歸母凈利潤更是達到-15.02億元。

這是因為傳統(tǒng)商超模式——KA模式，崩塌了。

在過去三十年，中國大賣場本質(zhì)上是商業(yè)地產(chǎn)的“二房東”。 他們的盈利不靠賣貨賺差價，而是靠向供應商收錢——進場費、條碼費、堆頭費、節(jié)慶贊助費。在這個模式下，超市的采購部門不關(guān)心消費者喜歡什么，只關(guān)心哪個廠家給的“后臺費用”多。

這種KA模式帶來的后果是：1、商品同質(zhì)化嚴重，幾乎所有超市都充斥著寶潔、聯(lián)合利華、康師傅、金龍魚的商品。2、價格虛高，因為供應商把進場費加到了商品價格里。3、信任崩塌，出于利益的考慮，商超更容易站在品牌端考慮問題。

長期以往，傳統(tǒng)商超很難從商品和服務商贏得消費者。

大廠的積累

相較之下，互聯(lián)網(wǎng)大廠的商超零售業(yè)務本身就是從消費者萌發(fā)的，并不斷進行了迭代。

早在十多年前，阿里、京東就開始在商超業(yè)態(tài)上探索，延伸出天貓超市和京東超市等線上零售業(yè)態(tài)，但當時僅僅是將線下超市搬到線上。隨后，為了解決消費者履約問題，阿里和京東開始重視物流配送，京東瘋狂砸錢自建物流，而阿里則牽頭組建了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。

2019年前后，京東超市宣布戰(zhàn)略升級，推出“物競天擇”項目以實現(xiàn)30分鐘送達目標。而天貓超市則與合作伙伴共建近端履約中心，通過1小時達、半日達和次日以滿足滿足消費者不不同時效性的需求。

由此可見，京東、阿里做線上超市的核心都在于消費者。隨后的三年疫情，激發(fā)了兩個新的賽道——即時零售和社區(qū)團購。

即時零售，能夠滿足消費者對生鮮及日用百貨的碎片化和高時效性需求，讓越來越多的線下超市和便利店快速完成了線上化，對于天貓超市和京東超市運營邏輯形成了巨大挑戰(zhàn)。之后，阿里、京東又迅速加入了“即時零售大戰(zhàn)”。

對于美團來說，以外賣為核心，一直都在進行“無邊界”的擴張，由此延伸出美團優(yōu)選電商業(yè)務。更值得關(guān)注的是，團好貨以“產(chǎn)地直發(fā)+低價拼團”的模式進入市場，迅速被提升至美團APP一級入口，由此，美團開始了長達數(shù)年的社區(qū)團購探索。

（美團APP小象超市截圖）

在社區(qū)團購模式下，美團深入理解了下沉市場的消費習慣與家庭計劃性采購需求，掌握了生鮮食雜的供應鏈管理經(jīng)驗，在各地設(shè)立了如同毛細血管般的前置倉，極大地提升了履約效率。而阿里、京東也有類似的嘗試（淘菜菜、京喜拼拼）。

從目前來看，社區(qū)團購項目大多是失敗而告終，但對于互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，卻通過社區(qū)團購模式掌握了消費者的日常消費數(shù)據(jù)、線下商超點位分布情況，并組建了相應的倉配物流基礎(chǔ)設(shè)施，這些都成為其布局線下零售業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)。

通往硬折扣

今年9月，財政部與商務部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于開展消費新業(yè)態(tài)新模式新場景試點工作的通知》，明確提出要“培育消費新增長點，推動消費新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，提升消費活力”，為零售行業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展按下加速鍵。在政策與市場雙驅(qū)動下，中國零售業(yè)正迎來一場從“地產(chǎn)紅利”向“用戶體驗”的時代躍遷。

互聯(lián)網(wǎng)大廠選擇切入“硬折扣”零售業(yè)態(tài)，也是基于用戶體驗的考慮。尼爾森IQ發(fā)布的《2025中國零售渠道報告》顯示，2024年，中國快消市場主要渠道的價格敏感度全面攀升：網(wǎng)購渠道為80%，O2O（線上到線下）和超市渠道均為72%，大賣場為77%，便利店為45%。

這傳遞出一個明確信號：折扣化已成為消費新常態(tài)。消費者傾向于簡單、直接的折扣方式，并逐漸習慣于在明確的折扣渠道完成購買。在此情況下，阿里、京東、美團開辟的“硬折扣超市”應運而生，也希望通過“硬折扣”模式為消費者提供“低價質(zhì)優(yōu)”的商品。

“硬折扣模式”如何才能做到“低價質(zhì)優(yōu)”？實際上，互聯(lián)網(wǎng)大廠們的路徑幾乎是一致的：

首先，重塑供應鏈。與傳統(tǒng)的KA模式不同，阿里、京東、美團的“硬折扣超市”都在極力實現(xiàn)廠家直采，去除中間商、渠道商。

比如，京東采取了“基地+產(chǎn)地倉+全渠道”的立體模式。2025年6月，京東推出優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品基地計劃，深入全國超百個特色農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶建立一百多萬畝京東基地，覆蓋食用油、面粉、大米、水果、海鮮水產(chǎn)、肉禽蛋、南北干貨等近10個品類。

（京東七鮮超市APP截圖）

美團也依托大數(shù)據(jù)分析，建立了“市場需求—產(chǎn)品供給”動態(tài)匹配模型，并通過整合三級物流網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)地和消費者之間架起一座橋梁。而盒馬旗下“超盒算NB”則采取“產(chǎn)地倉網(wǎng)絡(luò)+彈性供應鏈”模式，同步向全國各個城市直供新鮮蔬菜等商品。

其次，開發(fā)自營品牌。京東折扣超市大量引入七鮮、京鮮舫、京東京造等京東旗下自有品牌商品；快樂猴的自用品牌涵蓋的幾乎都是高頻剛需品類，包括米面糧油、零食、瓶裝水、日用品等，其中，海鹽蘇打餅干、牛肉味蘭花豆已經(jīng)成為爆品。而“超盒算NB”的自有品牌商品銷售占比達到60%，NB鮮牛奶、冰鮮三文魚、現(xiàn)烤招牌奧爾良大烤雞、冰鮮豬小排等單品廣受歡迎……

此外，阿里、京東、美團的“硬折扣超市”實際上是一種“嚴選”模式，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架，這導致用戶體驗非常好。在其背后，實際上代表著一種“以用戶為中心”的服務——即，不僅僅把商品陳列在貨架上，而是幫助用戶做產(chǎn)品過濾。畢竟，對于線下零售業(yè)態(tài)來說，產(chǎn)品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。

當然，各個互聯(lián)網(wǎng)大場的“硬折扣超市”也有自己的特色——

京東選擇的是“重資產(chǎn)、樹標桿”的大店模式。其門店面積普遍超過5000平方米，SKU多達5000個以上，旨在打造一個能滿足家庭一站式購齊的區(qū)域性平價倉儲店。這種打法依賴于京東深厚的自營供應鏈和物流體系。

美團“快樂猴”則體現(xiàn)了“輕資產(chǎn)、試生態(tài)”的謹慎思路。其門店面積通常在800-1000平方米左右，商品精選約1000個SKU，緊密圍繞高頻剛需。其核心優(yōu)勢在于與美團本地生活生態(tài)及即時配送網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。

阿里旗下的“超盒算NB”則采取了“標準化、快復制”的加盟策略。其主力店型為600或800平方米，聚焦家庭一日三餐。依托盒馬成熟的生鮮供應鏈和數(shù)字化能力快速規(guī)?；?，高效滲透社區(qū)市場，搶占網(wǎng)絡(luò)密度。

但不論各個互聯(lián)網(wǎng)大廠門店規(guī)模大小，其主打“優(yōu)質(zhì)低價”的核心并沒有改變。

未盡的挑戰(zhàn)

2025年以來，京東、美團、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相布局“硬折扣超市”，連同物美、中百等傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型，一起攪動了線下零售市場。

盡管前景廣闊，硬折扣模式在中國的發(fā)展仍面臨多重挑戰(zhàn)。盈利問題是首要考驗。硬折扣的利潤率極薄，行業(yè)平均水平在1.5%-5%之間，以Costco為例，其凈利率還不到3%。

這意味著稍有不慎——比如生鮮損耗多兩個點、租金人力再漲一些，就可能直接由盈轉(zhuǎn)虧。京東、美團和盒馬都仍處于模式驗證期，能否真正跑通單店模型，將是生存的第一道門檻。

同質(zhì)化競爭是另一大挑戰(zhàn)。隨著巨頭紛紛入場，商品結(jié)構(gòu)、門店形態(tài)甚至營銷策略越來越像。你搞“每晚七折”，我就做“分時降價”；你推自有品牌，我也貼牌定制……

供應鏈、數(shù)字化和服務能力的全面比拼，將成為決定勝負的關(guān)鍵——能否持續(xù)穩(wěn)定地拿到低價好貨，能否發(fā)展出豐富而可靠的自有商品體系，決定了企業(yè)是否會陷入無休止的價格火拼。

在此形勢下，誰會是最先跑出來的“硬折扣超市”品牌？我們拭目以待~