人工智能正在重塑職場學(xué)習(xí)。它雖能加速產(chǎn)出，卻也可能消解我們賴以成長的真實體驗——緩慢的精通過程、深度的反思空間、人際摩擦中的同理心培養(yǎng)，以及自主選擇帶來的自我塑造。在技術(shù)快速迭代的時代，我們必須明確：真正的成長并非源于更快的答案，而是來自那些無法被優(yōu)化的思考、試錯與選擇。

在最近的一次研討會上，一位高級管理人員對我說：“我們誰也不知道在這個新時代人們將如何學(xué)習(xí)。”

我在各個行業(yè)都聽到過這種感慨。領(lǐng)導(dǎo)者們明白人工智能正在改變工作任務(wù)和工作流程，但對于人工智能如何重塑人們的自我提升過程——即在工作中如何獲取專業(yè)知識、培養(yǎng)同理心以及塑造自我認(rèn)知，他們卻知之甚少。

在職場學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域，技術(shù)變革的速度如今已超出了我們?nèi)胬斫馑哪芰Α?/strong>在這樣的時期，確定性難以捉摸。然而，領(lǐng)導(dǎo)團隊之間展開深度探討并坦誠傾聽彼此意見的對話是可行的。我將這些對話稱為“意義建構(gòu)對話”。

在我近期的咨詢和教學(xué)工作中，我提出了四個“激發(fā)性問題”來推動這些對話，我認(rèn)為所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該參與其中。它們并非答案，而是提示——這些工具能幫助領(lǐng)導(dǎo)者探究人工智能是如何改變其組織中人類學(xué)習(xí)與成長的條件。

1、當(dāng)人工智能使通往精通的路徑消失時會發(fā)生什么？

首先，我請高管們描述自己通往精通的路徑。他們往往極其坦誠，談到無數(shù)個小時的練習(xí)、頓悟的瞬間、從失敗中汲取的智慧，以及給予他們反饋的導(dǎo)師。這些都是塑造他們專業(yè)技能、韌性、判斷力和自我認(rèn)知的經(jīng)驗式學(xué)習(xí)。

然后，我們思考當(dāng)人工智能承擔(dān)這些前期工作時會失去什么。我注意到一種逐漸浮現(xiàn)的擔(dān)憂，即人工智能的 “捷徑” 正在擾亂這些自然的精通路徑，以及獲得專業(yè)技能所必需經(jīng)歷的有益挑戰(zhàn)?！叭绻业哪贻p分析師們從不經(jīng)歷我曾經(jīng)歷的那種掙扎，” 一位資深銀行家對我說，“也不像我當(dāng)年那樣投入大量時間，他們能學(xué)會思考嗎？” 許多人擔(dān)心，曾經(jīng)塑造他們職業(yè)生涯的那些經(jīng)歷——練習(xí)、挫折以及技藝的磨煉——正面臨被技術(shù)手段消除的風(fēng)險。如果人工智能起草戰(zhàn)略備忘錄、分析數(shù)據(jù)或生成最初的20個想法，那么曾經(jīng)通往精通的那種緩慢而艱苦的重復(fù)與學(xué)習(xí)過程會怎樣呢？

其對個人發(fā)展的影響正逐漸顯現(xiàn)。人工智能無疑會加速學(xué)習(xí)，但加速學(xué)習(xí)并不等同于個人發(fā)展。加速學(xué)習(xí)提高的是產(chǎn)出，而個人發(fā)展改變的是自我認(rèn)知。這兩者不可互換。

在這些對話中，目標(biāo)應(yīng)該是討論如何將個人發(fā)展置于組織學(xué)習(xí)的核心，而不是讓人工智能取代那些培養(yǎng)專業(yè)技能的經(jīng)歷。我們是要保留這些經(jīng)歷，還是會成為生產(chǎn)力至上觀念的犧牲品？

2、我們是否在消解平靜？

在此，我請高管們回顧疫情期間的工作經(jīng)驗，那時他們的團隊采用了諸如Zoom、Teams等數(shù)字協(xié)作平臺。他們告訴我這些技術(shù)如何使人們在特殊情況下仍能持續(xù)工作。但他們也反思了這引發(fā)的意外后果：會議數(shù)量增加了50%，工作量加大，而專注深度工作的時間大幅縮減。原本作為必要技術(shù)解決方案的工具，很快就演變成了一種負(fù)擔(dān)。召集人員的便捷性帶來了更多活動，但并不一定能帶來更好的思考，而反思和深度工作的空間卻減少了。

隨著人工智能的發(fā)展，我們有可能在更大規(guī)模上重蹈覆轍。如果說疫情期間的技術(shù)增加了會議數(shù)量，那么人工智能則增加了內(nèi)容產(chǎn)出，使得更多的演示文稿、報告、草稿得以快速生成，而且其中大部分內(nèi)容的生成幾乎毫不費力。高管們已經(jīng)察覺到了這種早期跡象。人工智能生成的幻燈片和總結(jié)文檔數(shù)量激增，其速度之快，常常讓團隊來不及解讀或確定優(yōu)先級。正如一位高管對我說的：“我們產(chǎn)出更多了，但思考卻更少了?！?/p>

人們原本希望知識工作的自動化能為反思性和創(chuàng)造性工作留出空間。但現(xiàn)實情況是，這種內(nèi)容的大量涌現(xiàn)只會產(chǎn)生干擾，擠掉學(xué)習(xí)所必需的條件：平靜、反思以及深度思考的空間。高管們越來越多地描述，他們的日子充斥著人工智能生成的材料，但用于解讀、整合或質(zhì)疑的時間卻越來越少。

在這些對話中，挑戰(zhàn)在于內(nèi)容的無摩擦流動，它分散了注意力，掩蓋了深刻見解。人工智能讓許多事情變得更容易，但同時也可能削弱學(xué)習(xí)效果并增加干擾。問題不應(yīng)再是“人工智能能做這個嗎？”，而應(yīng)該是“這樣做有價值嗎？”

3、我們是否在鈍化人類的特質(zhì)？

高管們經(jīng)常告訴我，他們最看重員工的那些能力，恰恰也是最難培養(yǎng)的：洞察力、直覺、道德推理能力，尤其是同理心。研究表明，同理心是一種可以通過反復(fù)接觸情感細節(jié)、進行對話以及處理人際關(guān)系中的緊張和模糊情況來系統(tǒng)培養(yǎng)的能力。

人工智能正在改變這些培養(yǎng)條件。領(lǐng)導(dǎo)者們看到，人工智能已經(jīng)能夠模擬認(rèn)知同理心的某些方面（“我能察覺你的感受”），并近似表達情感同理心（“我能回應(yīng)你的情緒”）。然而，行為層面——足夠關(guān)心并采取行動——仍然是人類特有的。而且關(guān)鍵的是，這是通過學(xué)習(xí)獲得的。

我從高管們那里最常聽到的，并非他們擔(dān)心人工智能會取代同理心，而是擔(dān)心人工智能會取代培養(yǎng)同理心的環(huán)境。同理心是通過實踐培養(yǎng)出來的：解讀微妙的暗示、處理沖突、進行艱難的對話、支持壓力下的同事、在團隊中展現(xiàn)脆弱。這些都是考驗并強化情感能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正如一位高管對我說的：“如果人工智能處理艱難的對話，人們又如何學(xué)會應(yīng)對呢？” 另一位則反思道：“我的經(jīng)理們在自己嘗試?yán)斫庹Z氣之前，就先讓工具去解讀了?！?/p>

當(dāng)人工智能介入人際交往時，它減少了人們對培養(yǎng)同理心所需經(jīng)歷的接觸。這項技術(shù)帶來的便利剝奪了培養(yǎng)同理心、判斷力和人際關(guān)系能力所必需的條件——接觸、摩擦和互動。

因此，在這些對話中，挑戰(zhàn)在于識別、保護并積極設(shè)計這些條件。要問的問題是，在采用人工智能的過程中，我們是否無意中摒棄了培養(yǎng)同理心的學(xué)習(xí)經(jīng)歷？

4、我們是否在侵蝕選擇與自我認(rèn)知？

隨著人工智能在從任務(wù)分配到推薦系統(tǒng)等組織工作流程中日益深入地嵌入，它不僅在重塑工作的完成方式，還在改變?nèi)藗冏龀鲞x擇和學(xué)習(xí)的方式。許多新的人工智能工具會引導(dǎo)行為、提出下一步建議或自動做出決策。然而，這樣做的同時，它們也剝奪了人們反思、選擇以及對自己決策負(fù)責(zé)的能力。換句話說，員工面臨著失去自主性的風(fēng)險，而自主性正是人類成長和發(fā)展的動力。

高管們意識到了這一點。在研討會上，他們談到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，感覺越來越多地受到引導(dǎo)，需要獨立判斷的時刻也越來越少。他們擔(dān)憂的是發(fā)展層面的問題：當(dāng)自我決策的習(xí)慣減弱時，個人選擇、自主性和自我認(rèn)知會發(fā)生什么變化？“如果系統(tǒng)總是知道下一步該怎么做，” 一位高管最近問我，“我的員工什么時候才能學(xué)會為自己做出選擇呢？”

在這些對話中，挑戰(zhàn)在于設(shè)計能為人類選擇保留空間的人工智能系統(tǒng)。這需要有意保留反思、決策和探索的時刻。歸根結(jié)底，問題是：我們是要把自主性讓渡給機器，還是要為人的自主決策而設(shè)計？

毫無疑問，人工智能將改變工作。但人們可以——也應(yīng)該——決定人工智能是否會改變學(xué)習(xí)。這就是為什么我在本文中描述的激發(fā)性問題和意義建構(gòu)對話如此關(guān)鍵。我們不知道未來會怎樣，但現(xiàn)在是時候認(rèn)真思考我們想要什么了。最重要的是，是時候問：在智能機器時代，我們?nèi)绾未_保人們繼續(xù)成長為最有能力的自己？

關(guān)鍵詞：

琳達·格拉頓（Lynda Gratton）| 文

琳達·格拉頓是倫敦商學(xué)院管理實踐教授，也是未來工作研究咨詢公司HSM Advisory的創(chuàng)始人。她的最新著作是《重新設(shè)計工作：如何變革你的組織，讓混合工作適合每個人》。

周強 | 編校

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