2025年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的注意力仍聚焦于流量與配送的“最后一公里”時，追覓科技的創(chuàng)始人俞浩，已將視野投向了更為遼闊的物理世界。這家公司的擴(kuò)張步伐，快得有些令人目眩。

年初，“追覓系”剛在清潔電器之外，試探性地涉足充電寶、運動相機(jī)等領(lǐng)域；轉(zhuǎn)眼間，無人機(jī)、造車、大家電乃至智能手機(jī)，這些公認(rèn)的紅海戰(zhàn)場，都已被俞浩清晰地劃入版圖。

一場從“小米生態(tài)鏈企業(yè)”向龐然巨物的蛻變，正以近乎決絕的速度上演。業(yè)內(nèi)的觀察從好奇轉(zhuǎn)為驚愕：這家以掃地機(jī)器人聞名的公司，想要的似乎遠(yuǎn)不止成為下一個戴森。

而一切的注腳，落在俞浩一條廣為流傳的朋友圈上。

據(jù)俞浩所說，從明年年底開始，追覓生態(tài)旗下的多個業(yè)務(wù)將在全球交易所“下餃子”般批量IPO。這多少有些顛覆過往獨角獸企業(yè)依托單一主業(yè)成長、最終整體上市的傳統(tǒng)敘事，也迥異于巨頭通過長期投資構(gòu)建帝國的方式。追覓選擇了一條更多元的道路：多業(yè)務(wù)線并行，獨立分拆上市。

從財務(wù)視角看，這無疑是估值管理的藝術(shù)，旨在掙脫家電行業(yè)固有的低市盈率束縛，讓每個故事都閃耀在獨立的資本聚光燈下。而從組織與野心的維度審視，這也像一場押注，它固然能最大限度地激發(fā)各業(yè)務(wù)的潛能與估值，但也往往伴隨協(xié)同成本激增與“大企業(yè)病”的風(fēng)險。

因此，與其說是追覓“Dream Big”的藍(lán)圖，《新立場》更愿意將其視為創(chuàng)始人俞浩個人Ego的某種外化。

從清華“天空工場”的技術(shù)理想，到如今橫跨多個硬科技賽道的商業(yè)布局，俞浩始終在尋找一個足夠宏大的容器。如今，這個容器，已不是一個上市公司所能容納。而在這幅圖景背后，一個若隱若現(xiàn)的影子始終存在——那個追覓曾依附、后又刻意淡化的，被譽(yù)為“中國制造巨人”之一的引路人。

最像雷軍的“門徒”，或許正懷揣著最上進(jìn)的Ego，試圖跨過一條比“老師”更湍急的河。

01、躍過“戴森陷阱”

從俞浩為追覓勾勒的版圖來看，“小而美”從來不是選項。在這幅宏大藍(lán)圖背后，驅(qū)動多業(yè)務(wù)分拆上市的核心是對市盈率（PE）的追逐。

在資本市場的敘事里，清潔電器行業(yè)正陷入一個微妙的“陷阱”。盡管掃地機(jī)器人集成了復(fù)雜的SLAM算法與精密電機(jī)，但在很多投資者眼中，其屬性正無限趨近于傳統(tǒng)“白色家電”。這是一個關(guān)鍵的價值錨點，譬如家電巨頭美的、海爾的市盈率長期在10-20倍區(qū)間徘徊。

即便是在智能清潔領(lǐng)域率先上市的科沃斯與石頭科技，也在經(jīng)歷估值從高點回落的擠壓。相比之下，貼著“機(jī)器人”或“硬科技”標(biāo)簽的企業(yè)，其估值想象力則截然不同，板塊市盈率在資本市場熱度高時可達(dá)數(shù)十甚至上百倍。

對志在“Dream Big”的追覓而言，將掃地機(jī)器人、高速吹風(fēng)機(jī)、乃至造車和機(jī)器人業(yè)務(wù)打包成一個整體上市，市場很可能只愿意給一個“高端家電公司”的定價。其高增長的未來故事，會被成熟業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流所稀釋，形成所謂的“集團(tuán)折價”。

俞浩敏銳地捕捉到了這種風(fēng)向的變遷。在他看來，所謂的“順勢而為”，除了雷軍口中順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)或電動車的產(chǎn)業(yè)大勢，在資本市場的審美發(fā)生代際更迭時，領(lǐng)導(dǎo)者也要隨之精準(zhǔn)地調(diào)整企業(yè)的“外貌”與“骨骼”。

讓每個業(yè)務(wù)獨立面對資本市場，講述最性感的故事。掃地機(jī)器人是穩(wěn)健的現(xiàn)金牛；人形機(jī)器人則承載AI與具身智能的無限未來，對標(biāo)特斯拉的Optimus；汽車業(yè)務(wù)，無疑是整個生態(tài)野心的終極載體。這種“部分之和大于整體”的資本運作，可以讓每個賽道都能獲得與其敘事相匹配的高倍估值。

當(dāng)然，這或許也部分解釋了為何追覓的IPO之路并非坦途，以及俞浩為何急于通過收購上市公司“借殼”來打開資本通道。當(dāng)業(yè)務(wù)線如此龐雜時，傳統(tǒng)的整體上市路徑往往會面臨巨大的估值難題。

除了資本層面的精妙算計，在外界看來“找增量”的業(yè)務(wù)拓展，背后也有著深層的技術(shù)邏輯。以割草機(jī)為例，如果僅看中其千億美元規(guī)模的園藝市場，視角或許仍顯局限。但若從“具身智能訓(xùn)練場”的角度審視，庭院是一個比室內(nèi)更復(fù)雜的“低速沙盒”：多變的光照、柔軟的草地、隨機(jī)出現(xiàn)的寵物或玩具，提供了大量在室內(nèi)無法獲取的“長尾場景”數(shù)據(jù)。

通過割草機(jī)產(chǎn)品，追覓得以在商業(yè)化落地中，持續(xù)積累戶外VSLAM視覺導(dǎo)航和復(fù)雜地形運動控制的核心數(shù)據(jù)與算法，這實則為未來更通用的移動機(jī)器人（無論是配送機(jī)器人還是人形機(jī)器人）埋下了伏筆。從這個意義上說，追覓售賣的還是一個持續(xù)迭代、成本可控的AI數(shù)據(jù)采集與算法驗證平臺。

這套技術(shù)復(fù)用、生態(tài)擴(kuò)張的邏輯，與小米“手機(jī)×AIoT”的戰(zhàn)略異曲同工，甚至被外界視為“摸著小米過河”。但其實，無論是造車時對標(biāo)布加迪的驚人之語，還是進(jìn)軍手機(jī)時喊出與華為、小米“三分天下”的豪言，其意圖都在于構(gòu)建一個自洽的“人-車-家”乃至“太空”的宏大生態(tài)敘事，順勢拿下“全球高端科技生態(tài)”的標(biāo)簽。

產(chǎn)品的形態(tài)只是時代的點綴，底層技術(shù)的復(fù)利才是穿越周期的硬通貨。在俞浩的眼里，汽車不過是一臺更大、更復(fù)雜的掃地機(jī)器人。這種對技術(shù)通用性的執(zhí)著，讓追覓在看似混亂的擴(kuò)張中，保持著一種內(nèi)核的秩序，去兌現(xiàn)硅谷科技巨頭都不曾完成的生態(tài)構(gòu)想。

平庸的企業(yè)被風(fēng)口推著走，而卓越的企業(yè)，則是在風(fēng)暴來臨前，自己造出了翅膀。

02、屬于俞浩的“SU7”時刻

此前在全員信中，俞浩提到造車時意氣風(fēng)發(fā)地表示，“這不是一個輕易的決定，更不是一時的風(fēng)口追逐?！币驗樵?013年，就讀清華大學(xué)期間，包括他在內(nèi)的團(tuán)隊就寫下了第一份造車計劃書，用了12年，“等一個屬于追覓的‘時代時機(jī)’?！?/p>

這話聽著，有種熟悉的腔調(diào)。

從追覓宣布造車那天起，“再造一個小米”的說法就不絕于耳。這是難免的，畢竟追覓是從小米生態(tài)鏈里長出來的，如今又步了小米的后塵，殺進(jìn)新能源這片紅海。雷軍當(dāng)年說，智能電動汽車就是“帶輪子的智能手機(jī)”，造車門檻已大幅降低；俞浩則說，汽車是“下一代超級智能終端”，是科技生態(tài)的終極戰(zhàn)場。

說法不同，內(nèi)核里那種“我輩豈是造車人”的科技公司自信，卻頗有一脈相承的感覺。

俞浩常講，追覓要做“廣義機(jī)器人公司”，核心是“心臟”（高速馬達(dá)）和“大腦”（AI算法）。于是，對標(biāo)布加迪威龍的超跑計劃，在邏輯上就自洽了：無非是把掃地機(jī)器人里的“心臟”造得更大，讓“大腦”處理更復(fù)雜的路況。這種堅信技術(shù)能跨尺度復(fù)用的“通感”，是工程師出身創(chuàng)業(yè)者特有的浪漫，也讓他們敢于踏入任何看似不相干的領(lǐng)域。

但與小米不同的是，俞浩需要一個品牌力更強(qiáng)的 “追覓”。小米過往高端化之路走得艱辛不算是什么秘密，而追覓試圖通過 “自上而下” 的打法來規(guī)避這一問題。

小米汽車的“珠玉在前”，俞浩至少得到兩點啟示：一方面，追覓入局就瞄準(zhǔn)超豪華汽車，就是做爆品，通過把用戶洞察、技術(shù)洞察結(jié)合在一起，形成一個產(chǎn)品，讓爆品改變市場格局。

首款汽車產(chǎn)品并不需要走量，只需要造出來，賣出去，追覓的造車新故事路徑就跑通了。證明追覓具備制造 “超豪華工業(yè)品” 的能力。這種 “光環(huán)效應(yīng)”（Halo Effect）將反哺其掃地機(jī)器人、吹風(fēng)機(jī)等產(chǎn)品，使其在與戴森、石頭的競爭中占據(jù)心理高地。這也不失為一種成本控制、邊界管控的折中方式。

另外一方面，追覓也可以通過造車來提升品牌的階層，完成一次品牌煥新。雖然追覓在掃地機(jī)器人等領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢地位，但放在整個消費電子行業(yè)，家庭清潔賽道還是很窄。IDC2025年Q1報告顯示，2024年Q1-2025年Q1，全球智能掃地機(jī)器人出貨量達(dá)509.6萬臺，同比增長11.9%；但市場規(guī)模也僅突破89億美元。

按照《中國企業(yè)家》的報道，俞浩是希望2030年實現(xiàn)2000億元銷售額目標(biāo)的革新者，但以現(xiàn)在掃地機(jī)器人行業(yè)的增速，兌現(xiàn)目標(biāo)不是一件易事，但造車可以進(jìn)一步強(qiáng)化其高端品牌心智，以“自上而下”的品牌勢能覆蓋更多的產(chǎn)品品類，帶動掃地機(jī)器人、機(jī)器人、無人機(jī)等產(chǎn)品的銷售。

于是，我們看到了一個有趣的景象：俞浩在方法論上，虔誠地臨摹著那位前輩的“順勢而為”與極致產(chǎn)品觀；但在節(jié)奏和姿態(tài)上，他又試圖以一種更高效、更濃縮的方式，完成超越。雷軍用了十年，將小米汽車從一頁PPT變?yōu)榻种锫劦腟U7；俞浩則希望，追覓的“時刻”能來得更迅猛、更耀眼。

他像一位倍速播放的學(xué)徒，急切地想要證明，路徑可以優(yōu)化，周期可以壓縮。

野心是創(chuàng)業(yè)者最好的燃料。在通往兩千億營收的陡峭曲線上，俞浩就好比一支時刻緊繃的箭，而雷軍，既是并未遠(yuǎn)去的靶心，也是這支箭飛行的方向。

03、寫在最后

在商業(yè)史上，從 “天才” 到 “瘋子”，往往只有一步之遙。

追覓的做法，可以被理解為一種 “動態(tài)分拆”：通過資本紐帶保持各業(yè)務(wù)單元的流動性與獨立性，避免在龐大的組織中喪失創(chuàng)新速度。

這種模式在硅谷和中國科技圈正在成為一種新范式，但它也對創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界提出了極高的要求。正如何小鵬所說：下面一條線的人舞弊，我無比共情。那如何能夠讓整個業(yè)務(wù)體系安全運轉(zhuǎn)，只有一個答案，那就是創(chuàng)始人要“懂”。

具體到俞浩身上，這種 “懂”，不僅需要是對電機(jī)、算法等技術(shù)的深刻理解，還有對資本貪婪與產(chǎn)業(yè)周期的精準(zhǔn)把握。

敢于在紅海中尋找藍(lán)海，是企業(yè)家最稀缺的魄力。俞浩與追覓在清潔電器賽道的突圍證明了其實力，而如今的多線并進(jìn)，則是這種直覺的再次放大。

未來幾年，科技行業(yè)可能會出現(xiàn)更多類似的嘗試。多元化布局、技術(shù)驅(qū)動、跨界擴(kuò)展，這些都符合新興企業(yè)的野心。2025年的追覓，也許會成為一個成功的范式，證明中國企業(yè)可以打破專業(yè)化分工的魔咒，建立綜合性的 “機(jī)器人生態(tài)”。

但范式的建立，往往始于對舊路徑最虔誠的摹寫，終于對自身命運最驚險的躍遷。

“順勢而為” 依舊是俞浩的座右銘，無論是對技術(shù)的極致追求，還是生態(tài)鏈的野蠻生長，他腳下的路，還是依稀可見雷軍與小米的腳印。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。