作者丨TRUP

編輯丨Shadow

太舒適的生意做久了，大概率也會(huì)被“逼急”，傳音就是一個(gè)例子。11月中旬，傳音控股公告稱，公司擬在境外發(fā)行股份（H股）并在香港聯(lián)交所主板上市。這里面有一個(gè)不得不提的背景，傳音在非洲市場(chǎng)被國內(nèi)友商“打疼”了。

但失落還得從成功中去找答案。

要知道，過去十來年，國內(nèi)智能手機(jī)還在你拼電池我拼屏幕的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，頭部品牌忙著在參數(shù)、價(jià)格上貼身肉搏時(shí)，有一家中國企業(yè)卻在非洲悄悄建起了商業(yè)帝國。

而且要說手機(jī)出海，傳音是所有中國國產(chǎn)智能手機(jī)廠商的前輩。

成績單最能說明問題，2024年，傳音手機(jī)實(shí)現(xiàn)營收超600億元，并且非洲手機(jī)市場(chǎng)有50 %左右的份額，連續(xù)多年登頂出貨量榜首，相當(dāng)于每兩部非洲人使用的手機(jī)，就有一部來自傳音。

如今，這位“非洲手機(jī)之王”正帶著這套成熟打法，向東南亞、拉美、中東進(jìn)軍，試圖將“非洲奇跡”復(fù)制為真正的全球化版圖。

傳音曾用極致的本土化商業(yè)效率攻城略地，這一次它又能復(fù)用以往的能力嗎？

一招“本土化”策略，筑起超600億商業(yè)帝國

選擇比努力更重要，這話用到傳音身上最合適不過了。

接下來，可以看看傳音是怎么逆襲的。發(fā)現(xiàn)商機(jī)是第一步做對(duì)了的事。

2006年，時(shí)任波導(dǎo)海外市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的竺兆江，在一次非洲考察中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)被全球巨頭忽視的空白。當(dāng)?shù)叵M(fèi)者抱怨手機(jī)續(xù)航太短、拍不出黑人的清晰面容、無法同時(shí)使用兩張不同運(yùn)營商的SIM卡，而諾基亞、三星等品牌要么定價(jià)過高，要么產(chǎn)品完全照搬歐美市場(chǎng)邏輯。

“巨頭們看到的是非洲的‘落后’，他偏偏看到的是未被滿足的需求?！?/p>

回來后，竺兆江像發(fā)了狂似的硬是死磕非洲市場(chǎng)，那時(shí)候非洲比現(xiàn)在窮多了，普通人別說拿錢買手機(jī)了，吃個(gè)飯都是問題。 他偏偏就要毅然放棄波導(dǎo)的優(yōu)厚待遇，創(chuàng)立傳音，把全部精力投向這片被遺忘的市場(chǎng)。

沒有鋪天蓋地的廣告，沒有高端機(jī)型的噱頭，傳音做的第一件事，就是“蹲在非洲的街頭，聽用戶真正想要什么”。

此前在產(chǎn)品端，針對(duì)頻繁停電的現(xiàn)狀，推出續(xù)航超72小時(shí)的長待機(jī)機(jī)型；研發(fā)出適配黑人膚色的美顏算法，解決“拍不清、拍不白”的難題；考慮到非洲運(yùn)營商分散，推出支持4卡槽的手機(jī)，讓用戶可以靈活切換不同套餐。IDC數(shù)據(jù)顯示，僅“黑人美顏相機(jī)”這一功能，就助力傳音在非洲年輕群體中的滲透率提升了幾倍。

手機(jī)供應(yīng)鏈的本土化則讓傳音徹底站穩(wěn)腳跟，成為守住在非洲手機(jī)的關(guān)鍵品牌。

傳音沒有選擇“國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售”的傳統(tǒng)模式，而是在尼日利亞、肯尼亞、埃塞俄比亞等國建立生產(chǎn)基地，本地化采購率非常高，不僅將生產(chǎn)成本降低20%，還解決了關(guān)稅壁壘、物流延遲等問題。

同時(shí)，傳音搭建了覆蓋非洲多個(gè)市縣的售后網(wǎng)絡(luò)，哪怕是偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，用戶也能在24小時(shí)內(nèi)獲得維修服務(wù)——這是三星、諾基亞等品牌從未做到的事。

不只是手機(jī)出海，還成了數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施

低級(jí)的出海是賣貨，高級(jí)的出海是賣品牌和文化，最一流的出海其實(shí)干的是“水電煤油”的活兒。

也就是說傳音在非洲其實(shí)就是給窮了一點(diǎn)的地方賣適配非洲的數(shù)字解決方案。隨著當(dāng)年非洲市場(chǎng)的深耕，傳音逐漸跳出單純只是手機(jī)制造商的定位，越來越像是手機(jī)即基礎(chǔ)設(shè)施的一種代言。

把普通的電話工具玩出這么高級(jí)的適配感，還得是傳音懂非洲爺們。他們將通信設(shè)備變?yōu)榉侵奚鐣?huì)資源調(diào)度的核心終端，悄悄改變著這片大陸的運(yùn)轉(zhuǎn)方式。

在醫(yī)療與金融領(lǐng)域，傳音的手機(jī)更是成為民生工具，在坦桑尼亞等一些國家，已有不少農(nóng)村居民通過傳音手機(jī)獲得基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)。金融方面，傳音聯(lián)合當(dāng)?shù)劂y行推出移動(dòng)支付功能，支持手機(jī)充值、轉(zhuǎn)賬、水電費(fèi)繳納，覆蓋了非洲數(shù)億沒有銀行賬戶的人群，讓“一部手機(jī)就是一個(gè)銀行賬戶”成為現(xiàn)實(shí)。

而且，傳音也會(huì)建生態(tài)。

傳音自主研發(fā)的Tecno OS系統(tǒng)，適配非洲多語言環(huán)境，支持斯瓦希里語、豪薩語等30余種本地語言，用戶滲透率達(dá)78%。同時(shí)，它與阿里巴巴合作推出的音樂平臺(tái)Boomplay，收錄了超5000萬首非洲本土歌曲，成為非洲最大的音樂流媒體平臺(tái)，月活躍用戶超1.5億；模仿小米生態(tài)，傳音推出智能電視、洗衣機(jī)、空氣凈化器等家電產(chǎn)品，以“手機(jī)+家電”的組合，推動(dòng)非洲家庭邁入智能時(shí)代。

所以商業(yè)的最高價(jià)值，還得是根扎得夠深才得行，相比國內(nèi)廠商的一些高端技術(shù)，傳音更多是用“適配性創(chuàng)新”填補(bǔ)空白。

換句話說，它沒有追求短期利潤，而是用長期投入構(gòu)建生態(tài)。這恰恰打破了外界對(duì)“中國出海就是低端傾銷”的偏見，證明中國制造的新價(jià)值：不是單向的技術(shù)輸出，而是與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)共生共長的創(chuàng)新實(shí)踐。

當(dāng)傳音的手機(jī)成為非洲數(shù)億人口接入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“第一扇門”，當(dāng)它的生態(tài)滲透到醫(yī)療、金融、文化等多個(gè)領(lǐng)域，這家企業(yè)早已超越了“手機(jī)廠商”的范疇，成為非洲數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心推動(dòng)者。而這份“扎根本土、構(gòu)建生態(tài)”的經(jīng)驗(yàn)，也成為傳音開啟全球化征程的最大底氣。

但反過來講，傳音做全球化，也存在某種程度上的無奈，因?yàn)閲鴥?nèi)友商同樣在非洲市場(chǎng)攻城略地，一度卷得很激烈，以至于傳音不得不另尋出路。

被友商圍攻，傳音得在全球市場(chǎng)找出路

有公開資料顯示，傳音控股市場(chǎng)份額在這幾年也面臨挑戰(zhàn)。一個(gè)重要原因是，國內(nèi)廠商卷到了傳音的大本營市場(chǎng)——非洲。

這大概率是因?yàn)閲鴥?nèi)的手機(jī)巨頭已經(jīng)不再滿足只在國內(nèi)拼得你死我活了，非洲也是他們瞄準(zhǔn)“進(jìn)攻”下一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。按上述調(diào)研報(bào)告的同期，小米出貨量上升34%，榮耀暴漲158%。

不是傳音沒有準(zhǔn)備好，而是對(duì)手來得太猛烈了。今年前三季度傳音的收入同比下降3.33%；歸母凈利潤則為21.48億元，同比下降44.97%。其中，自2024年二季度以來，傳音控股連續(xù)六個(gè)季度歸母凈利潤下降。

為了尋求增長，傳音不得不找到新的出路，也就是將非洲市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制到東南亞、拉美、中東等新興市場(chǎng)，開啟真正的全球化征程。

比如，在一些市場(chǎng)，傳音延續(xù)了本土化適配的核心邏輯。針對(duì)他國用戶對(duì)大音量、長續(xù)航的需求，傳音推出與非洲機(jī)型同源但適配本地網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品。

把時(shí)間拉長來看話，其實(shí)，早從2016年開始，傳音就開始走出非洲，進(jìn)軍南亞的印度、巴基斯坦、孟加拉國甚至拉美和中東等新興市場(chǎng)。

去這些國家有一個(gè)好處，可以日漸擺脫過度依賴非洲單一市場(chǎng)的癥結(jié)，最大的挑戰(zhàn)則是競(jìng)爭，無論是小米還是OV，它們?cè)谶@些國家的深耕其實(shí)也頗為有經(jīng)驗(yàn)和耕地了。相比之下傳音在某些國家算是一股新勢(shì)力。

既然是新勢(shì)力就得拼實(shí)力，這個(gè)實(shí)力的概念又是一個(gè)范疇，你得解決包括供應(yīng)鏈、品牌勢(shì)能、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品品質(zhì)等多方面的競(jìng)爭問題，才能與對(duì)手在新的市場(chǎng)掰手腕。

當(dāng)然，對(duì)比全球手機(jī)品牌的出海路徑，傳音的優(yōu)勢(shì)還是非常明顯的，三星、蘋果仍堅(jiān)持“全球統(tǒng)一模板”，難以適配新興市場(chǎng)的差異化需求；諾基亞、摩托羅拉則受限于供應(yīng)鏈和售后體系，無法快速響應(yīng)本地需求。

而傳音的“本土化供應(yīng)鏈+精準(zhǔn)需求適配+生態(tài)構(gòu)建”模式，恰好擊中了這些巨頭的軟肋?；剡^頭來看傳音的成功，不在于它有多強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，而在于它掌握了‘讀懂新興市場(chǎng)’的能力，這是其他品牌短期內(nèi)難以復(fù)制的核心競(jìng)爭力。

參考資料：

1.從非洲掘金到全球逐鹿，傳音控股用本地化戰(zhàn)略重塑出海路徑. 中國財(cái)富網(wǎng)

2.著眼全球主要新興市場(chǎng)，持續(xù)的研發(fā)投入強(qiáng)化競(jìng)爭力. 財(cái)聯(lián)社