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昨日，樸樸超市與漳州市薌城區(qū)政府舉行了樸樸超市漳州總部簽約儀式，正式宣告樸樸超市進(jìn)入漳州，將開城漳州。

由此，漳州也將成為樸樸超市深耕拓展福建市場(chǎng)的第四座城、全國(guó)的第九座城，以及閩南地區(qū)的第三座城。此前，樸樸超市在福建已進(jìn)入福州、廈門、泉州三城；在全國(guó)則還開城了廣州、深圳、佛山、武漢、成都。

一

深耕福建

從2025年的市場(chǎng)走向來看，樸樸超市年內(nèi)似乎做了一個(gè)重要的策略選擇，即：“暫緩”全國(guó)，做深福建。

在2025年，樸樸沒有做全國(guó)性的跨區(qū)域開城擴(kuò)張，而是將拓展的重心與注意力傾注到了福建市場(chǎng)。

在這一年里，樸樸超市前置倉于福建大幅下沉了，基于其所覆蓋的核心城市如福州等，做了周邊區(qū)縣如連江、長(zhǎng)樂等地的下沉。

在這一年，樸樸于福建開了全國(guó)唯一的一座新城市場(chǎng)——泉州，力圖提升福建市場(chǎng)的覆蓋廣度。

在這一年，樸樸在福州市場(chǎng)上線了樸樸餐飲外賣業(yè)務(wù)，從生鮮零售走向了餐飲外賣，圍繞著福州“一日三餐”市場(chǎng)，及生鮮供應(yīng)鏈在做布局。

還是在這一年，樸樸超市邁出了要發(fā)展線下中型超市的步伐，依然選擇福州，首店選址福州遠(yuǎn)洋德呈樂提港（原愛琴海購(gòu)物中心）。整體來說，線下超市業(yè)務(wù)之于樸樸的意義可能在于：能幫助樸樸超市擴(kuò)大消費(fèi)場(chǎng)景與用戶群，并“做厚”福州福建的生鮮供應(yīng)鏈能力與利潤(rùn)回報(bào)。

所以，能很明顯地感受到，在2025年，樸樸超市在押注福建、深耕福建，力圖在福建構(gòu)建出一個(gè)線上線下、多業(yè)態(tài)、高點(diǎn)位渠道密度、高覆蓋廣度、強(qiáng)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)體系與“護(hù)城河”。

此次，樸樸超市要開城漳州，則可能是其持續(xù)提升福建市場(chǎng)覆蓋廣度與密度的最新舉措，無論是渠道，還是供應(yīng)鏈。

漳州與廈門相連，兩地市中心相距也不過50公里左右，可以復(fù)用一套供應(yīng)鏈。廈門市場(chǎng)是樸樸超市最早盈利的城市之一，基于在廈門市場(chǎng)所建立的市場(chǎng)影響力，與廈門在閩南地區(qū)的區(qū)域輻射能力，樸樸能以此更好做漳州市場(chǎng)。

二

“暫緩”全國(guó)

進(jìn)入到2025年，樸樸超市的全國(guó)拓展步伐，則似乎有所“控制”。2025年來，樸樸沒有做任何非福建市場(chǎng)外的新開城動(dòng)作。

盡管一直以來，樸樸超市不斷在上海、杭州等華東城市發(fā)布了招聘信息，但《商業(yè)觀察家》多次求證接近樸樸超市相關(guān)人士，所得到的回答都是：發(fā)布招聘信息，是要從這些地方招募人才，而不是要進(jìn)入上海、杭州等城市。至少短期內(nèi)沒有相關(guān)計(jì)劃。

樸樸超市“控制”全國(guó)拓展步伐，可能跟市場(chǎng)大環(huán)境，及生鮮行業(yè)特性有一定關(guān)系。

一是，2025年融資市場(chǎng)環(huán)境不算很理想，這可能部分限制了這個(gè)賽道里企業(yè)的擴(kuò)張步伐，但有錢的巨頭企業(yè)則不存在這個(gè)問題。

二是，作為短保、非標(biāo)品業(yè)務(wù)，生鮮業(yè)務(wù)非常吃本地化的供應(yīng)鏈與本地化的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理水平——當(dāng)下，仍有大量的生鮮品項(xiàng)難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)距離運(yùn)輸；同時(shí)，大量生鮮品項(xiàng)也仍需要不斷地去做“重資產(chǎn)”投入，以提升生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化水平，從上游到渠道運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而通過提升標(biāo)準(zhǔn)化水平來支撐產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。

但這個(gè)過程沒有那么快。這實(shí)際也阻緩了線上線下超市的跨區(qū)域擴(kuò)張。

三是，當(dāng)下的超市業(yè)根本上是在做本地化的飲食解決方案，但是中國(guó)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的飲食習(xí)慣則存在很大的差異。想用“一套飲食解決方案”來通吃全國(guó)，在中國(guó)基本上不可能。而如果要建立“多套飲食解決方案”的開發(fā)與運(yùn)營(yíng)能力，則需要雄厚的資金、強(qiáng)勢(shì)的品牌、高效的管理、持續(xù)的投入、供應(yīng)鏈的深耕、人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)，與用戶心智的不斷培育。

這很難很難，實(shí)際上也沒有企業(yè)真正做成功過，都還在爬坡。

但是基于一個(gè)大區(qū)域內(nèi)的飲食共性習(xí)慣來做復(fù)制，則是可能的，是更容易、更現(xiàn)實(shí)的，也有很多成功案例。

最后，全國(guó)性線上線下超市門店的連鎖管理難度也比較高。

前置倉生鮮企業(yè)，做的雖是超市線上化，但它的前置倉渠道連鎖管理，跟線下超市門店的連鎖管理類似，差異不大。

由此，跨區(qū)域的超市連鎖管理，以及多門店連鎖管理，與線下超市一樣，對(duì)于前置倉企業(yè)來說，都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。過去，大量企業(yè)跨區(qū)域門店數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，都存在管不過來的問題，存在“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的問題。

所以，以非標(biāo)品生鮮等為主營(yíng)的線上線下超市，可能需要持續(xù)“積累”提升連鎖管理的能力。

這也有一個(gè)過程。

商業(yè)觀察家

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