哈嘍，大家好，小今這篇商業(yè)評論，主要來分析7-11打破50年鐵律松綁加盟，背后藏著三重生存焦慮，曾經(jīng)的便利店巨頭不好過了。

規(guī)則裂縫：半世紀鐵律的首次松動

對日本的7-11加盟店主來說，2025財年第二季度財報會的一則消息，打破了延續(xù)半個世紀的經(jīng)營常態(tài)，社長阿久津知洋宣布，2027財年起新開門店可享最長5年經(jīng)營指導費減免。

這是1974年日本第一家7-11開業(yè)以來，首次對加盟合同動大手術(shù)。要知道，這家以“不打折、24小時營業(yè)、高比例抽成”為鐵律的便利店巨頭，曾讓行業(yè)覺得“規(guī)則永遠不會變”。

壓垮駱駝的稻草：加盟店主的生存困境

所謂“事出反常必有妖”，7-Eleven這史無前例的“讓利”，絕不是心血來潮，而是被內(nèi)外巨大的壓力逼到墻角了。首先，最直接的，就是來自內(nèi)部，也就是那些辛辛苦苦經(jīng)營著7-Eleven招牌的加盟店主們。

咱們得清楚，在日本的2萬多家7-Eleven門店里，有高達99%都是加盟店。可以想象，這些店主，就是7-Eleven帝國的基石。

長期以來，他們肩上的擔子可不輕。尤其是新店，剛開始經(jīng)營，生意還沒穩(wěn)定下來，按照老規(guī)矩，總部就要從他們的毛利中抽走高達60%的“經(jīng)營指導費”。這筆錢，說白了就是總部對加盟商的品牌使用費和管理服務費。

但對于新店主來說，這意味著他們辛辛苦苦掙來的錢，一大半還沒捂熱乎就被總部拿走了。很多店主心里的苦水，恐怕都能把店淹了：“生意還沒穩(wěn)，大半利潤就沒了，這可怎么熬？”

更要命的是，近幾年日本最低工資連年上漲。到了2025年，全國平均時薪已經(jīng)突破了1100日元，東京更是飆到了1200多日元，折合人民幣都快60塊錢一小時了。

便利店這種高度依賴兼職員工的行業(yè)，人力成本就像坐火箭一樣往上躥。想象一下，晚上深夜時段，店里可能就那么零星幾位顧客，銷售額只占全天毛利的三成，可人力、電費、水費，一樣都不能少。不少店主都感慨，為了那點微薄的深夜利潤，卻要承擔巨大的運營成本，真是把人逼到崩潰邊緣。

24小時鐵律之殤：大阪事件的警鐘

說到這里，就不得不提2019年那件轟動一時的大阪事件了。當時，一家7-Eleven加盟店因為人手實在不夠，店主在無奈之下，決定縮短營業(yè)時間。結(jié)果呢？總部直接不樂意了，拿“違約”的帽子扣上，不僅要求解除合同，甚至還獅子大開口索賠1700萬日元（約合102萬元人民幣）！

這事兒一曝光，立刻在全日本引發(fā)了軒然大波，輿論幾乎一邊倒地指責7-Eleven“不近人情”、“店大欺客”。在巨大的社會壓力下，7-Eleven總部這才不情不愿地松了口，允許部分門店可以“縮短營業(yè)時間”。

這事兒可以說是一個重要的轉(zhuǎn)折點，它像一記響亮的警鐘，敲醒了7-Eleven，也讓大家看到，曾經(jīng)被奉為圭臬的“24小時營業(yè)”鐵律，在現(xiàn)實面前，已經(jīng)變成了壓垮加盟店主，甚至反噬總部的沉重負擔。

可諷刺的是，這次減免新店加盟費的政策，仍然把這些老店主們排除在外。這意味著，當初那些為了堅守“鐵律”而苦苦支撐的店主，如今眼睜睜看著“后來者”享受到優(yōu)惠，心里的滋味可想而知。這種“厚此薄彼”，也從側(cè)面反映了7-Eleven在變革中的猶豫和兩難。

外部圍剿：狼來了，不止一只

如果說內(nèi)部壓力是把7-Eleven逼到墻角的“內(nèi)傷”，那么外部競爭，則是一群虎視眈眈的“狼群”正在步步緊逼。

在日本，便利店、藥妝店、小型超市，三者構(gòu)成了大家日常生活的“5分鐘、10分鐘、15分鐘”生活圈。過去，它們各司其職，相安無事。可現(xiàn)在，藥妝店不甘寂寞了，它們主動“跨界打劫”，直接沖進便利店的領(lǐng)地搶食。

2024年，日本藥妝店行業(yè)的業(yè)績突破了10萬億日元，增速高達9%！要知道，便利店整個行業(yè)的規(guī)模也就11.8萬億日元，藥妝店的追趕速度，簡直是眼看要并駕齊驅(qū)。

這些藥妝店現(xiàn)在不僅賣低價的食品、飲料，甚至有的也學著7-Eleven搞起了24小時營業(yè)。不少東京的消費者都表示，周末買個便當、咖啡，現(xiàn)在更愿意去藥妝店，因為那里選擇更多，價格也可能更優(yōu)惠。

除了藥妝店，便利店內(nèi)部的競爭對手，比如羅森和全家，也都在加速追趕。雖然截至2025年2月，7-Eleven在日本的門店數(shù)量仍居首位，單店日銷售額也依然領(lǐng)先。但是，它過去五年的增長率只有7.8%，遠低于羅森的17.9%和全家的16.2%。

更關(guān)鍵的是，羅森和全家早就找到了降本增效的新模式“多店加盟”。這意味著，一個加盟商可以同時經(jīng)營好幾家門店，這樣不僅能攤薄運營成本，還能提高抗風險能力。

羅森有一半以上的店主都經(jīng)營著兩家以上的門店，全家也有近四成的店主掌控著68.2%的門店。而7-Eleven呢，依舊固守著“單店單主”的傳統(tǒng)模式，這使得它的抗風險能力相對較弱，成本也難以有效降低，在與對手的競爭中逐漸處于下風。

業(yè)績承壓與斷臂求生

內(nèi)外夾擊之下，7-Eleven的利潤空間被擠壓得厲害。從財報數(shù)據(jù)就能看出端倪：2025財年上半年，母公司7&i控股的總營收同比下降了6.9%，日本7-Eleven業(yè)務的營業(yè)利潤也同比下降了4.6%。

最讓總部頭疼的是，它家最核心的快餐和日配食品板塊，雖然銷售額占比高達40%，增速卻明顯放緩，甚至出現(xiàn)了負增長，而羅森和全家同類的業(yè)務卻在穩(wěn)步上升。

不光日本本土市場亮起了紅燈，海外業(yè)務也麻煩不斷。2024財年上半年，海外營業(yè)利潤下降了22.4%，美國市場更是連續(xù)12個月銷售額下滑，在中國市場，曾經(jīng)的領(lǐng)先者7-Eleven，門店數(shù)量也已經(jīng)被羅森超越了。

面對如此嚴峻的局面，7-Eleven的母公司不得不“斷臂求生”，使出各種狠招來自救。比如，計劃斥資2萬億日元回購股票，把旗下的伊藤洋華堂等超市業(yè)務，以8147億日元（約395億元人民幣）的天價賣給美國貝恩資本，甚至還打算在2026年把北美業(yè)務拆分上市。

這些大刀闊斧的動作，加上這次首次對加盟政策動刀，無一不在說明一個事實：曾經(jīng)那個“躺著掙錢”的舒適區(qū)，已經(jīng)徹底消失了。

告別“規(guī)則制定者”：未來的十字路口

從美國得克薩斯州的一個小冰屋起家，到如今全球擁有8萬多家門店的零售巨頭，7-Eleven憑借其獨特的“鐵律”，書寫了近百年的輝煌歷史。時代的車輪滾滾向前，消費者需求不斷變化，運營成本持續(xù)上漲，曾經(jīng)那些引以為傲的“護城河”，如今卻變成了束縛自身發(fā)展的“枷鎖”。

對7-Eleven來說，這次減免加盟費，僅僅是它邁出變革的第一步。真正的考驗在于，這家老牌巨頭能否徹底放下“規(guī)則制定者”的身段，打破那半個世紀的思維慣性，真正地以顧客和加盟商為中心，重新審視和調(diào)整自己的經(jīng)營策略。

在瞬息萬變的零售戰(zhàn)場上，光有態(tài)度上的轉(zhuǎn)變是遠遠不夠的。只有那些敢于自我革命，行動及時且徹底的企業(yè)，才能在激烈的競爭中繼續(xù)前行，書寫新的篇章。7-Eleven，這個曾經(jīng)的“便利店之王”，現(xiàn)在正站在一個重要的十字路口上，它的未來走向，將是整個零售行業(yè)值得深思的樣本。