從百人規(guī)模的醫(yī)療AI產(chǎn)品研發(fā)到三五人的中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這場職業(yè)轉(zhuǎn)型揭示了兩者在團隊架構(gòu)、目標定位與能力要求上的本質(zhì)差異。本文通過親身經(jīng)歷剖析了從‘正規(guī)軍’到‘特種小隊’的生存法則，解密數(shù)字化推動者如何像偵探般診斷業(yè)務(wù)痛點，像醫(yī)生般開出技術(shù)處方，在資源有限的環(huán)境中創(chuàng)造即時業(yè)務(wù)價值。

———— / BEGIN / ————

一年前，投資了數(shù)億的醫(yī)療AI業(yè)務(wù)，終于熬不住了，關(guān)停了！

這既有行業(yè)的不成熟，資本的更理性，更有我們無數(shù)次的犯錯；帶著很多的遺憾和不舍，離開了上家公司。

經(jīng)歷過短暫的全職創(chuàng)業(yè)的過程，機緣巧合進入一家中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，從產(chǎn)品研發(fā)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最直觀的沖擊并非來自技術(shù)棧，而是 團隊規(guī)模的斷崖式收縮 。

從指揮一個分工精細、專業(yè)齊備的“正規(guī)軍”，到帶領(lǐng)一個三五人、需要身兼數(shù)職的“特種小隊”，我親身體驗了兩種工作模式下，對個人與團隊能力要求的巨大鴻溝。

團隊規(guī)模：從“正規(guī)軍”到“特種小隊”的轉(zhuǎn)變

在曾經(jīng)公司鼎盛時期，我管理的團隊超過百人。

這是一個典型的“正規(guī)軍”架構(gòu)：產(chǎn)品經(jīng)理、算法工程師、前后端開發(fā)、測試、UI/UX設(shè)計師、運維等角色一應(yīng)俱全，每個人都是自己領(lǐng)域的深度專家。

我們像一臺精密儀器，在嚴格的流程（如敏捷開發(fā)、項目管理法）下協(xié)同運作，目標是攻克明確的技術(shù)高峰，交付一個穩(wěn)定、可靠、符合嚴苛標準的創(chuàng)新產(chǎn)品。而轉(zhuǎn)型到中小企業(yè)數(shù)字化崗位后，我的團隊可能只有三五個人。

這不再是一個“正規(guī)軍”，而更像一支“特種小隊”。

我們不再有奢侈的專業(yè)分工，每個人都必須是多面手。

今天你可能在梳理混亂的審批流程，明天要化身業(yè)務(wù)顧問說服業(yè)務(wù)部門，后天則要處理服務(wù)器故障。

這種轉(zhuǎn)變，正如清華大學互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院院長朱巖所指出的，大量傳統(tǒng)企業(yè)對數(shù)字化的認識仍停留在信息化階段，將IT部門視為技術(shù)支持角色，而非能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的“戰(zhàn)略伙伴”。

因此，資源（包括人力資源）的投入也極為有限。

核心目標：從“創(chuàng)造標準產(chǎn)品”到“解決個性問題”

團隊規(guī)模差異的背后，是根本目標的迥異，這直接決定了所需技能模型的不同。

在大型產(chǎn)品研發(fā)團隊中，我們的核心目標是 創(chuàng)造具有普適性的標準化產(chǎn)品 。

這要求我們將海量、多元的用戶需求，通過高度抽象與建模，凝練成一套能服務(wù)成千上萬用戶的解決方案。

這種工作追求的是技術(shù)的深度、架構(gòu)的嚴謹和未來的可擴展性，其價值在于 規(guī)?；目蓮?fù)制性 。

而在小型數(shù)字化團隊中，目標徹底轉(zhuǎn)向解決本企業(yè)具體、迫切的業(yè)務(wù)痛點 。

這里沒有“放之四海而皆準”的方案，只有“黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的極致務(wù)實。

我們的價值不體現(xiàn)在代碼的優(yōu)雅或系統(tǒng)的龐大，而在于可量化的業(yè)務(wù)改善，這要求團隊成員必須具備極強的業(yè)務(wù)診斷和快速解題能力，能夠從銷售抱怨、財務(wù)的較真等碎片化信息中，精準定位問題根源，并用最經(jīng)濟、高效的技術(shù)手段予以解決。

能力要求：從“專精深”到“廣博通”

目標的差異，導(dǎo)致了對團隊成員能力的核心要求發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

在百人研發(fā)團隊中，我們追求的是 “I型人才”或“T型人才” ，即在某一領(lǐng)域有極深鉆研的專家。

分工明確，每個人在自己的“深井”中向下挖掘，協(xié)同依賴于清晰的流程和接口定義。而在三五人的數(shù)字化團隊中，每個人必須是 “π型人才”甚至“梳子型人才” 。

我們不僅需要技術(shù)深度（至少一到兩個核心領(lǐng)域），更需要驚人的廣度。

這包括：

• 深厚的業(yè)務(wù)理解力：必須能快速深入業(yè)務(wù)，理解各個環(huán)節(jié)實際運作邏輯，成為業(yè)務(wù)與技術(shù)之間的“翻譯官”。

• 綜合解決方案能力：需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、需求分析、技術(shù)選型、項目實施到變革管理、培訓推廣一肩挑。

• 強大的溝通與影響力：在資源有限、認知不足的環(huán)境中，推動變革依賴的不是職權(quán)，而是通過溝通建立信任、用試點項目的快速見效證明價值的能力。這要求數(shù)字化推動者具備類似產(chǎn)品經(jīng)理的思維，始終把“客戶”（內(nèi)部業(yè)務(wù)部門）需求放在第一位。

兩種模式下的工作節(jié)奏和成功定義也截然不同。產(chǎn)品研發(fā)是 一場馬拉松 ，有明確的里程碑和發(fā)布周期。

一個新產(chǎn)品從立項到上市，往往以年為單位。我們追求的是版本的穩(wěn)定、功能的完善和技術(shù)的領(lǐng)先性，成功是交付一個經(jīng)過嚴格驗證、可以大規(guī)模推廣的產(chǎn)品。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是中小企業(yè)，則是 一場接一場的短跑接力賽 。

它追求的是快速驗證、小步快跑、即時反饋。一個成功的數(shù)字化項目，可能是在三周內(nèi)上線一個管理系統(tǒng)，在我們團隊，交付的周期甚至以天來計。其成功標準是 業(yè)務(wù)價值的即時兌現(xiàn) ，而非系統(tǒng)的完美程度。

這種節(jié)奏要求團隊極度敏捷，能夠快速學習、快速試錯、快速調(diào)整。

思維模式的升維：從“建筑師”到“醫(yī)生”與“偵探”

歸根結(jié)底，這是兩種思維范式的切換。

產(chǎn)品研發(fā)者像 建筑師和作曲家 ，致力于構(gòu)建一個完整、自洽、可重復(fù)演奏的體系。他們思考的是結(jié)構(gòu)、模塊和未來的擴展性。而中小企業(yè)數(shù)字化推動者，則必須同時是 “醫(yī)生”和“偵探” 。

首先，要像偵探一樣“望聞問切”，通過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，找到企業(yè)運營中的真實病灶（管理或流程痛點）。

然后，要像醫(yī)生一樣開出“藥方”——這個藥方必須是量身定制的，可能溫和調(diào)理（流程優(yōu)化），也可能需要手術(shù)（系統(tǒng)重構(gòu)），核心目標是讓企業(yè)這個獨特的“機體”恢復(fù)健康、跑得更快。

結(jié)語

從管理百人研發(fā)團隊到帶領(lǐng)三五人數(shù)字化小隊，我正在進行的不僅是一次職業(yè)轉(zhuǎn)型，更是一次認知的重塑。

我深刻體會到，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，尤其是面對廣大中小企業(yè)時，稀缺的從來不是高深的技術(shù)，而是那些能深刻理解業(yè)務(wù)痛點、能用技術(shù)語言與業(yè)務(wù)對話、能在一片混沌中靈活運用各種工具快速解決問題 的“跨界解題高手”。

我離真正的數(shù)字化負責人還存在不小的差距，在干中學，學中干；這條道路固然不會一帆風順，但當你看到一家傳統(tǒng)企業(yè)因為你的工作而煥發(fā)新生，所獲得的成就感和創(chuàng)造的直接價值，同樣是產(chǎn)品時代無法比擬的獨特體驗。

這，正是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最真實的魅力所在。

本文來自公眾號：菜根老譚 作者：菜根老譚

想要第一時間了解行業(yè)動態(tài)、面試技巧、商業(yè)知識等等等？加入產(chǎn)品經(jīng)理進化營，跟優(yōu)秀的產(chǎn)品人一起交流成長！