近日，一則關(guān)于廣汽“番禺行動(dòng)”新動(dòng)作的消息轟動(dòng)行業(yè)，自主品牌BU（Business Unit）改革啟動(dòng)，昊鉑埃安BU率先完成組建，兩大品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)。

在《汽車通訊社》看來，這將是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)全面升級(jí)、轉(zhuǎn)型的又一關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，意味著這場(chǎng)涉及全產(chǎn)業(yè)鏈的深度改革，繼銷售公司組織架構(gòu)、生產(chǎn)工藝的全面革新之后，從幕后來到臺(tái)前，從產(chǎn)品本身的廝殺轉(zhuǎn)到銷售第一線。

當(dāng)價(jià)格比拼、產(chǎn)品配置大比來到盡頭，當(dāng)汽車生產(chǎn)制造四大流程被簡(jiǎn)化到極致，身處最前沿的渠道、銷售方式變革似乎是一種必然。

為什么這么說？一方面線上賣車的形式雖未成為主流，但一站式看車的形式確實(shí)更符合用戶決策、購買過程中對(duì)快節(jié)奏、高效的追求；另一方面，高度同質(zhì)化的環(huán)境必將倒逼每個(gè)環(huán)節(jié)的降本增效，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)幾乎卷到了極致，接下來自然將輪到渠道與銷售。最為重要的是，當(dāng)市場(chǎng)重新進(jìn)入品牌建設(shè)的長(zhǎng)期主義比拼，渠道作為服務(wù)的核心，無疑成了新的賽場(chǎng)。

鏖戰(zhàn)之下，多一口氣就是贏家

來到如今的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，應(yīng)該沒有人對(duì)明年的車市局勢(shì)持樂觀態(tài)度吧，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、海外市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，國(guó)內(nèi)車市活力有限，以上都是血淋淋的現(xiàn)實(shí)，也注定了明年國(guó)內(nèi)車市“乏力”的主基調(diào)。

明年的車市之爭(zhēng)，將是企業(yè)韌性、耐力的比拼。而在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，耐力、韌性很大程度上直接取決于企業(yè)現(xiàn)金流的健康程度，因此降本增效、開源節(jié)流成了必修課，也注定了汽車集團(tuán)內(nèi)各品牌群狼出動(dòng)的打法按下暫停鍵，取而代之的是看重投入產(chǎn)出比、追求“一分錢分兩半花”的打法。

以昊鉑埃安此次渠道融合為例，意味著昊鉑埃安BU率先完成組建，兩大品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)，“合并”之后的降本增效是立竿見影的。過去大眾一個(gè)MQB平臺(tái)能撐起從朗逸（參數(shù)丨圖片）到途昂的開發(fā)，在不犧牲產(chǎn)品體驗(yàn)、產(chǎn)品力的前提下，保障技術(shù)平臺(tái)的收益最大化，直接帶來的是利潤(rùn)的增加。昊鉑埃安BU的組建亦是如此，帶來的直接效果是減少資源的重復(fù)投入利用，合并后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、共享供應(yīng)鏈、企業(yè)統(tǒng)一IT系統(tǒng)等，降低渠道建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本。而在產(chǎn)品、技術(shù)端，埃安的大眾市場(chǎng)基礎(chǔ)為昊鉑帶來潛在升級(jí)用戶，昊鉑的高端技術(shù)（如激光雷達(dá)、L3自動(dòng)駕駛等）可反哺埃安品牌，提升整體技術(shù)形象，形成“資源整合+品牌互哺”的良性循環(huán)。

數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，廣汽圍繞三年“番禺行動(dòng)”的行動(dòng)目標(biāo)，持續(xù)深化改革，自主品牌設(shè)立共享中心實(shí)施一體化改革，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)供銷財(cái)一體化經(jīng)營(yíng)管控；重組大研發(fā)體系，推進(jìn)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理體系流程導(dǎo)入，構(gòu)建“市場(chǎng)+技術(shù)”雙輪驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)模式。帶來的收益肉眼可見，旗下車型標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)周期將縮短至18個(gè)月，研發(fā)成本降低10%以上。在整合供應(yīng)鏈資源，構(gòu)建開放、可信賴的、有極致成本競(jìng)爭(zhēng)力的全球化產(chǎn)業(yè)鏈體系，采購成本大幅降低，業(yè)務(wù)效率和決策效率大幅提升約50%。

而在昊鉑埃安BU之后，傳祺BU也已進(jìn)入籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯(lián)手打造已獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的啟境品牌，既意味著廣汽的自主品牌BU（Business Unit）改革還將實(shí)現(xiàn)更佳的“降本增效”效果，也意味著此輪更深入、細(xì)化、明確的內(nèi)部資源整合與渠道融合運(yùn)營(yíng)，將幻化成為未來紅海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的直接競(jìng)爭(zhēng)力。

群敵環(huán)伺

“突圍”需要以點(diǎn)帶面

如今的國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)，沒有絕對(duì)的斷崖式領(lǐng)先者，絕大多數(shù)處于群敵環(huán)伺的態(tài)勢(shì)之下。早在兩千多年前的《孫子兵法》中便有“以鎰稱銖”的破局、取勝之法，而在如今商戰(zhàn)中，這種集中力量于一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破的方式，也是突破市場(chǎng)瓶頸的有效手段。

正如華為一直追求的“壓強(qiáng)原則”，華為技術(shù)有限公司主要?jiǎng)?chuàng)始人兼總裁任正非提出在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟時(shí)，聚集力量對(duì)準(zhǔn)一個(gè)“城墻口”沖鋒，如在5G技術(shù)研發(fā)、芯片設(shè)計(jì)等領(lǐng)域集中投入巨額資源，形成技術(shù)突破，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

在此之前，廣汽集團(tuán)提出，在組織變革方面，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為IPD、IPMS流程，搭建“從用戶洞察、需求分析到產(chǎn)品開發(fā)、交付體驗(yàn)”的端到端管理體系。目前看來，廣汽學(xué)到的遠(yuǎn)不止于此，此輪自主品牌BU改革亦是其中之一，這一點(diǎn)從昊鉑埃安的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)亦可看出。

最明顯的收益在于昊鉑品牌服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將從目前的200家擴(kuò)展至1000家，覆蓋全國(guó)四線以上城市，直接帶來的是用戶售后服務(wù)、保養(yǎng)維修網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)站點(diǎn)密度，用極低成本和較短時(shí)間帶給用戶有明顯感知的服務(wù)品質(zhì)提升，不僅為昊鉑的高端化形象提供助力，更有助于塑造“廣汽新能源”整體品牌形象，避免品牌間競(jìng)爭(zhēng)沖突，提升市場(chǎng)認(rèn)知度和品牌影響力。

雖然汽車屬于較高成交價(jià)的“大件”商品，線上盲購的成交占比并不高，但不可否認(rèn)線上轉(zhuǎn)化依舊是重要的高效獲客渠道。此前的懂車帝數(shù)據(jù)顯示，超過76.4%的用戶在到店前就已完成車型選擇，也就是說，多數(shù)用戶愿意選擇線上了解、對(duì)比的選車模式，背后原因或許與線上看車帶來的便捷性息息相關(guān)。

而昊鉑埃安BU帶來的渠道融合也將帶來更為便捷的一站式購車體驗(yàn)，用戶在同一銷售網(wǎng)點(diǎn)可同時(shí)體驗(yàn)昊鉑的高端車型和埃安的主流車型，相較于以往分別跑不同經(jīng)銷商的形式、一下午試不了幾臺(tái)車的時(shí)間成本，顯然能提供更為便捷的服務(wù)體驗(yàn)。這種覆蓋主流到高端的一站式服務(wù)也能更好地滿足用戶“從埃安到昊鉑”增換購需求，從而提升品牌粘性與忠誠度。

不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下有不同的應(yīng)對(duì)策略，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)走到如今的格局，可以說留下的每一位參與者都不是省油的燈，也意味著過去那種全線出擊、擴(kuò)大戰(zhàn)果的打法已不再適用。這種群敵環(huán)伺的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下，尋求一個(gè)或幾個(gè)突破點(diǎn)破局，迅速建立起一個(gè)或幾個(gè)成功的IP、品牌，是更合理的破局之法，昊鉑埃安BU、傳祺BU，以及啟境品牌的落子正是出于這樣的考量。

除此以外，不得不說的是，歷史的經(jīng)驗(yàn)反復(fù)論證過，當(dāng)市場(chǎng)過了增量市場(chǎng)的藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)階段，歷經(jīng)了利潤(rùn)壓縮至極限的淘汰賽，已經(jīng)到了比拼品牌忠誠度、認(rèn)可度、用戶口碑的階段，廣汽自主品牌BU的改革，意在占住“立品牌”的先機(jī)。

啟示

通過整合來提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將是接下來的行業(yè)大趨勢(shì)，但是究竟怎么“合”，卻并非誰都會(huì)，畢竟歷史上起到加速企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)衰退的反面案例也并非沒有，例如雅虎與Tumblr并購案、微軟與諾基亞并購案等。

而關(guān)于如何利用“合”來實(shí)現(xiàn)收益、競(jìng)爭(zhēng)力的最大化，或許昊鉑埃安渠道融合運(yùn)營(yíng)也能給予市場(chǎng)一些啟示。

《汽車通訊社》認(rèn)為，其中最為關(guān)鍵的部分在于參與者必須在目標(biāo)市場(chǎng)、品牌定位、文化氛圍等多方面能形成優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)，且明顯利大于弊才有可能成功。

以昊鉑埃安為例，埃安、昊鉑之間有著明顯的品牌形象區(qū)隔，昊鉑品牌聚焦“精英座駕”賽道發(fā)力高端領(lǐng)域，埃安品牌錨定“國(guó)民好車”定位深耕大眾市場(chǎng)，二者在融合運(yùn)營(yíng)后可覆蓋更多消費(fèi)群體，沒有本質(zhì)的市場(chǎng)、利益沖突，能共同夯實(shí)廣汽自主品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，也不可否認(rèn)，埃安、昊鉑之間可能會(huì)因?yàn)椴煌放贫ㄎ划a(chǎn)生一些負(fù)面影響，譬如市場(chǎng)對(duì)于昊鉑服務(wù)品質(zhì)的擔(dān)憂，就像昊鉑埃安BU整合時(shí)特意強(qiáng)調(diào)“昊鉑品牌車主的服務(wù)權(quán)益和服務(wù)品質(zhì)不會(huì)改變”，參與方既需要協(xié)同，也需要差異，平衡點(diǎn)需要在實(shí)踐中磨合，需要盡早完成高效、成熟、有競(jìng)爭(zhēng)力的體系力構(gòu)建，才能在這場(chǎng)比拼體系力的鏖戰(zhàn)中殺出重圍。

第二點(diǎn)，則是需要有節(jié)奏、有計(jì)劃。越是窗口期短，越需要有明確、堅(jiān)定目標(biāo)的穩(wěn)步推進(jìn)，抓得住先機(jī)，更要有穩(wěn)健的定力。

正如二戰(zhàn)后的美國(guó)汽車行業(yè)，龐大的市場(chǎng)需求一度催生出數(shù)以千計(jì)的汽車品牌，而最終只留下3家，不是因?yàn)樗鼈冋驹诹孙L(fēng)口，更在于它們穩(wěn)住了身子。

而這一點(diǎn)，廣汽似乎早有預(yù)料，早早在去年便定下了“番禺行動(dòng)”的主基調(diào)和節(jié)奏，而如今的執(zhí)行也在有計(jì)劃地穩(wěn)步推進(jìn)，這輪昊鉑埃安的渠道融合便是最好的佐證。

兩品牌渠道融合將分階段穩(wěn)步推進(jìn)，第一階段2026年1月31日前，首批昊鉑與埃安銷售和服務(wù)融合的銷售網(wǎng)點(diǎn)將正式公布，預(yù)計(jì)將覆蓋全國(guó)超30個(gè)城市，屆時(shí)同一銷售網(wǎng)點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)雙品牌的銷售和服務(wù)功能。

第二階段2026年3月31日前，昊鉑與埃安品牌將完成渠道全面融合，形成超1000家銷售網(wǎng)點(diǎn)、100%覆蓋全國(guó)四線以上城市的網(wǎng)絡(luò)。

正如前文所提到的，昊鉑埃安渠道融合的背后，是行業(yè)的一次大轉(zhuǎn)向。事實(shí)上，面對(duì)接下來可預(yù)見的“行業(yè)寒冬”，汽車行業(yè)的垂直整合、橫向協(xié)同將是大勢(shì)。昊鉑埃安的渠道融合，乃至背后的廣汽自主品牌BU改革，不會(huì)是個(gè)例，僅僅只是“開胃菜”，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的預(yù)演。這場(chǎng)注定長(zhǎng)久的比拼，判定誰能走到最后的決定性因素不在于出手快慢，而在于誰能找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。就這一點(diǎn)而言，率先改革的廣汽“立于先機(jī)”，但取勝還需“勝在戰(zhàn)略”。

（注：封面圖片、第二張圖由AI生成）