一個90歲的老人，用兩年時間，把一家上市公司能變現(xiàn)的股份全部變現(xiàn)，不能賣的就交出表決權(quán)，最后連控制權(quán)都不要了，累計套現(xiàn)超過10億元徹底離場。

有人說這是高齡創(chuàng)業(yè)者的完美收官，也有人罵這是把風險留給市場的“甩手掌柜”。

但如果把視角拉長你會發(fā)現(xiàn)，這并不是一場臨時起意的資本游戲，而是一個技術(shù)出身的老人，在多重現(xiàn)實壓力下，做出的最后一次理性選擇。

靠修路機器起家

上世紀八九十年代，國內(nèi)基建項目密集推進，但施工條件非常原始，土壤配比靠人工，效率低、誤差大，工程返工成了常態(tài)。

李太杰長期在高校從事筑路機械研究，看著工地上的混亂狀況，反復(fù)琢磨怎么把這些“體力活”變成“機器活”。

穩(wěn)定土拌合機，就是在這種背景下誕生的。它并不復(fù)雜，但解決的是當時最核心的施工痛點，能夠按比例自動混合材料，提高效率，也保證質(zhì)量。這臺設(shè)備很快在多個省份的工程中鋪開，訂單不靠宣傳，全靠口碑。

1988年，西安到臨潼的高速公路施工再次遇到難題，進口桶裝瀝青倒不出來，嚴重影響進度。

李太杰帶著團隊直接進駐工地，一個暑假幾乎吃住都在現(xiàn)場，最終研發(fā)出快速脫桶設(shè)備，大幅提升效率。這次技術(shù)突破不僅拿了省級專利獎，也讓他在行業(yè)內(nèi)徹底站穩(wěn)了腳跟。

這些經(jīng)歷，讓李太杰第一次意識到，技術(shù)如果只停留在論文和課堂，是遠遠不夠的。

1992年，60歲的他正式退休，沒有選擇安享晚年，而是和妻子陳達剛一起，用多年積蓄創(chuàng)辦了達剛公路機電廠。

這并不是一次賭徒式的創(chuàng)業(yè)，而是一次水到渠成的產(chǎn)業(yè)化嘗試，產(chǎn)品成熟、需求明確，工廠從一開始就有訂單支撐。

很長一段時間里，這家公司和資本市場沒有任何關(guān)系。

沒有并購故事，也不追熱點，靠著設(shè)備升級和客戶積累慢慢擴張。李太杰也始終保持著一個工程師的習慣：盯產(chǎn)品、盯質(zhì)量、盯應(yīng)用場景，而不是盯股價。

復(fù)雜的市場行情

2010年，75歲的李太杰站上創(chuàng)業(yè)板敲鐘臺。那一年，達剛控股成為陜西第二家創(chuàng)業(yè)板上市公司，媒體給它貼上的標簽是“大器晚成”。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)看，公司并不算耀眼，但勝在穩(wěn)定，營收兩三億元，利潤幾千萬元，在細分領(lǐng)域有清晰定位。

如果只從經(jīng)營角度看，這本可以是一個相對平穩(wěn)的結(jié)局。

但上市之后，事情開始慢慢變味。資本市場并不獎勵“穩(wěn)”，而更偏愛“快”和“新”。與此同時，李太杰人生中最重要的伙伴陳達剛因車禍去世，這對他的打擊非常大，一度讓他萌生退意。

正是在這個階段進入他的生活。她比李太杰年輕，做過生意，懂市場，也更理解資本邏輯。

兩人結(jié)婚后，形成了明顯的分工：李太杰繼續(xù)專注技術(shù)和產(chǎn)品，孫建西負責經(jīng)營和對外拓展。在她的推動下，公司開始更多接觸資本層面的運作。

2014年，夫婦二人轉(zhuǎn)讓了近三成股份，套現(xiàn)約6.3億元。這次操作并未影響控制權(quán)，卻讓他們第一次切身感受到資本帶來的“安全墊”。

此后幾年，公司經(jīng)營依舊平穩(wěn)，但資本市場的期待在不斷抬高，增長焦慮逐漸顯現(xiàn)。

2019年，環(huán)保行業(yè)成為市場焦點，達剛控股以5.8億元收購眾德環(huán)保，希望借此打開第二增長曲線。

從賬面上看，這次并購非常成功，營收迅速從2億元級別跳升至10億元，但真正的問題很快暴露出來。

筑路機械和環(huán)保行業(yè)在技術(shù)體系、項目節(jié)奏、回款周期上差異巨大，原有團隊難以適配，整合推進緩慢，現(xiàn)金流壓力逐步累積。

疫情沖擊、行業(yè)競爭加劇、商譽減值接連出現(xiàn)，公司從2022年開始陷入持續(xù)虧損。到這時李太杰已經(jīng)接近90歲，他比任何人都清楚，這已經(jīng)不是靠“熬”就能過去的階段了。

瀟灑退場的李太杰

外界看到的，是一場看似果斷的“高齡套現(xiàn)”。但站在當事人的角度，這更像是一次不得不做的風險切割。

第一步，是割肉止損。眾德環(huán)保當初5.8億元買入，最終以2.8億元出售，賬面虧損約3億元，引發(fā)了監(jiān)管問詢和市場質(zhì)疑。

但在連續(xù)虧損的現(xiàn)實面前，繼續(xù)持有只會擴大風險，出售成為唯一可行的選擇。

第二步，是逐步退出控制權(quán)。2024年起，孫建西開始通過多次股權(quán)轉(zhuǎn)讓和表決權(quán)委托，引入新的實際控制人。

能直接出售的股份分批賣出，處于質(zhì)押狀態(tài)、無法流通的股份，則通過表決權(quán)委托完成“實質(zhì)交割”。這一系列操作的核心目標非常明確：不再承擔經(jīng)營責任，也不再對公司未來決策負責。

到2025年8月，最后一筆股份完成過戶，夫婦二人累計套現(xiàn)超過10億元，雖然仍保留部分股份，但已經(jīng)徹底退出實際控制層。這一刻，達剛控股正式進入“后創(chuàng)始人時代”。

從情感上看，這并不輕松。畢竟這是李太杰花了幾十年心血打造的企業(yè)；但從理性上看，在高齡、跨界失敗、行業(yè)變化和監(jiān)管壓力多重疊加的背景下，及時止損，反而是一種更現(xiàn)實的選擇。

結(jié)語

李太杰并不是一個典型的資本人物。他的一生，大多數(shù)時間都在解決具體問題：土怎么拌、瀝青怎么倒、設(shè)備怎么改進。直到人生后半程，他才被推入一個越來越復(fù)雜的資本環(huán)境中。

10億元的套現(xiàn)數(shù)字，很容易成為輿論焦點，但真正值得討論的，是一個技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者，在生命周期末段如何面對風險和不確定性。繼續(xù)堅持，未必是責任；及時退出也不一定是逃避。

至少在90歲這一年，李太杰依然保持了工程師式的清醒：算清成本，承認邊界，然后果斷執(zhí)行。至于達剛控股的未來，會不會在新資本手里走出另一條路，那是市場的答案。