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來源：新經(jīng)銷 ID：New-distribution 作者：朱朝陽

···編者按···

在行業(yè)深度調整與渠道碎片化的當下，業(yè)務員團隊正面臨從“市場尖兵”淪為“燙手山芋”的尷尬轉型。文章犀利指出，“街溜子業(yè)務員”現(xiàn)象蔓延——表面勤勉卻無價值創(chuàng)造，以拜訪量代替動銷結果，最終拖累終端增長。其根源并非個體惰性，而是系統(tǒng)性管理困局：角色認知偏差、能力模型缺失、考核導向扭曲。

破局關鍵在于融合數(shù)字化手段重構業(yè)務邏輯。通過bC一體化策略，將業(yè)務員角色升級為“終端動銷賦能師”，并借助銷售管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)看板等工具實現(xiàn)過程可視化。數(shù)字化管理能精準追蹤動銷率、用戶新增等價值指標，替代空洞的拜訪量考核，從而暴露動作缺位、及時糾偏。唯有讓業(yè)務動作從“黑箱”走向“透明”，通過數(shù)據(jù)驅動賦能終端，才能在縮量時代激活業(yè)務員的真實價值——數(shù)字化不僅是管理工具，更是推動團隊從成本中心轉向增長引擎的核心路徑。

···正文···

業(yè)務員之困：從“尖兵”到“雞肋”的蛻變軌跡

曾幾何時，業(yè)務員是企業(yè)開疆拓土的寶貴財富；如今，在各行業(yè)深度調整、渠道碎片化加劇的當下，這支曾經(jīng)的“市場尖兵”隊伍，正蛻變?yōu)樵S多酒企與經(jīng)銷商手中的“燙手山芋”。

“無團隊不行，有團隊不賺錢”的感慨，“招不到、用不好、留不住”的困境，以及“夫妻店親自上陣”、“轉型純電商”等逃避策略，無不折射出業(yè)務團隊管理的深層困局。

然而，線下渠道的根基，終究離不開終端網(wǎng)點的拓展、維護與深耕——這些核心工作必須依靠一支有戰(zhàn)斗力的業(yè)務團隊。離開專業(yè)的業(yè)務隊伍空談市場發(fā)展，無異于紙上談兵。

判斷一個市場的增長潛力，我習慣從一次業(yè)務晨會觀察入手。業(yè)務團隊的數(shù)量與質量，往往是市場潛力的真實鏡像。人多固然重要，但唯有高效的組織才能開拓真正的市場。

在行業(yè)高增長時期，深度分銷的紅利催生了人海戰(zhàn)術，銷售隊伍的規(guī)模直接決定了市場話語權。然而，當行業(yè)步入縮量時代的今天，業(yè)務團隊管理陷入了前所未有的尷尬：銷售隊伍不可或缺，卻又面臨投入產出比嚴重失衡的窘境。

究其根源，真正拖累業(yè)績的并非“業(yè)務員”這一崗位，而是彌漫在團隊中的“街溜子式作業(yè)”——用表面的勤勉掩蓋價值創(chuàng)造的缺失，用“完成任務”的心態(tài)替代“達成結果”的目標，最終成為終端動銷的隱形殺手。

業(yè)績的隱形殺手：“街溜子”現(xiàn)象深度剖析

在終端市場走訪中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)部分業(yè)務人員陷入典型的“街溜子”工作狀態(tài)。其核心癥結在于，他們僅僅滿足于完成對b端的表面“拜訪動作”，卻未能有效推動實際銷售轉化與終端質量的進階提升。

具體表現(xiàn)為：業(yè)務員到店后，既不能解決b端在動銷中遇到的實際難題，也無力協(xié)助終端找到產品流向C端消費者的有效路徑。在“不能空手而歸卻又沒有實際業(yè)績”的雙重壓力下，他們只能將“完成門店拜訪數(shù)量”作為核心目標，在市場上進行著漫無目的的巡游。

這種工作模式，最終導致“無單店產出、無動銷推進、無價值積累”的三無困境——我們把這種“為拜訪而拜訪”的狀態(tài)，精準地定義為業(yè)務端的“街溜子”現(xiàn)象。

業(yè)績差？別讓“借口”成了“護身甲”

業(yè)務員的應變能力和口才往往超出預期。當業(yè)績不佳時，他們總能找到讓管理者“感同身受”的辯解理由，這些說辭往往聽起來有理有據(jù)，尤其是資深業(yè)務員在面對經(jīng)驗不足的管理者時，更是游刃有余。

內部歸因常聚焦于三大經(jīng)典借口：

• 包裝不夠檔次——“顏值低，老土”

• 促銷政策不足——“利潤空間不夠”

• 產品品質問題——“消費者反饋對手更好”

對外，則提煉出五類典型話術，這些看似來自b端的“拒絕理由”，實則暴露了業(yè)務員在深化客情、挖掘需求、推動合作本質方面的能力缺失：

1.決策回避型：“老板沒空/不在家/考慮考慮”折射出業(yè)務員未預約或未能明確溝通價值，缺乏掌握店主動態(tài)及解決其顧慮的能力。

2.庫存推脫型：“動銷慢/有庫存/賣完再說”表明業(yè)務員未提供有效動銷方案，甚至未認真查看庫存、分析庫存結構，僅將問題歸咎于終端銷售能力。

3.資源匱乏型：“沒人脈/約不來/不喝酒”反映出業(yè)務員未能消除店老板對資源被挖角的顧慮，不會幫助終端激活C端圈層資源，也未打消老板“怕客戶被搶、怕麻煩”的顧慮；

4.拖延應付型：“停幾天/等通知”說明業(yè)務員未能給出明確合作節(jié)點或利益點，導致店老板缺乏行動動力。

5.環(huán)境共鳴型：“今年環(huán)境不好/店里沒人/都不賣錢”體現(xiàn)業(yè)務員未能在逆境中提供具賦能價值的破局方案。

在縮量時代和產能過剩的背景下，煙酒店老板的核心工作之一就是“應對業(yè)務員”——尤其是核心TOP店，每天要接待數(shù)十家酒企的業(yè)務人員。“街溜子業(yè)務員”的被動應付，只會讓終端將其歸為“無需重視”的行列，進一步壓縮合作空間。

優(yōu)秀業(yè)務員能引導終端老板找到增量路徑，而“街溜子業(yè)務員”則始終被終端牽著走，將“老板的拒絕”當作業(yè)績低迷的擋箭牌，卻從未思考如何破解困局。

“街溜子”的業(yè)務內容：只做“常態(tài)動作”，不碰“增量動作”

業(yè)績增長的核心邏輯是“存量不下滑，增量有突破”，但“街溜子業(yè)務員”的日常作業(yè)，全是無法帶來增量的“常規(guī)操作”，具體可歸為三類：

1.基礎執(zhí)行類：送貨卸貨、陳列理貨、庫存盤點、報表填寫，僅完成“體力型”工作，缺乏對陳列優(yōu)化、庫存分析的深度思考；

2.信息傳遞類：政策傳達只做“復讀機”，不幫終端拆解政策紅利；信息收集僅記錄表面數(shù)據(jù)，不挖掘背后的C端需求；

3.表面維護類：日常拜訪為拍照打卡，客情維系停留在“老板吃了嗎”的寒暄，既不深入了解終端痛點，也不推動實質性合作。

這些動作看似“沒閑著”，卻無法帶來單店產出提升、動銷加速、用戶積累等核心價值，最終陷入“忙而無效”的惡性循環(huán)。

“街溜子”的問題根源：系統(tǒng)性管理困局而非個體惰性

沒有不想干好的業(yè)務員，只有不會干好的業(yè)務員。街溜子現(xiàn)象背后是更深層的系統(tǒng)性問題：

1.角色認知偏差：

• 經(jīng)驗主義障礙，固守“鋪貨、壓貨即終點”的陳舊觀念；

• 認知有突破，但缺乏落地方法和執(zhí)行技巧；

• 對bC一體化等新模式接受度不足，轉型困難。

2.能力模型缺失：

• 只會傳統(tǒng)的to b銷售，缺乏to C賦能能力；

• 缺乏與不同對象打差異化交道的核心技能。

3.考核導向偏差：

• 過度考核拜訪量，忽視動銷率和用戶培育質量；

• 指揮棒失靈，導致團隊為指標忘記目標。

4.方法論缺失：

• 缺乏從開發(fā)到動銷的完整打法體系；

• 企業(yè)未能提供有效的系統(tǒng)化賦能支持。

破局之道：bC一體化重構業(yè)務員角色與價值

bC一體化是將終端門店（小b）與消費者（C）作為整體運營的營銷策略。它不是對傳統(tǒng)F-B-b-C價值鏈的顛覆，而是升級，核心是通過廠商協(xié)同，實現(xiàn)“小b首推、C端首選”的良性循環(huán)。

這不是簡單的“2b+2C”，而是讓b端和C端產生化學反應的模式革命：通過賦能b端服務C端，借助C端激活b端，形成相互反哺的營銷閉環(huán)。

bC一體化的威力在于構建“賦能b端、服務C端”的良性循環(huán)：不做b端不穩(wěn)，不做C端不活。

具體實施路徑：

• 重構業(yè)務員角色：從“推銷員”轉變?yōu)椤敖K端動銷賦能師”；

• 升級能力模型：培養(yǎng)to b和to C的雙重能力，重點是用戶運營和圈層營銷技能；

• 優(yōu)化考核機制：減少拜訪量權重，增加動銷率、用戶培育、終端質量提升指標；

• 提供方法論支持：打造從終端開發(fā)到動銷的完整打法體系。

管理認知升級：從結果管理到過程賦能

改變管理認知是破局的關鍵：

1. 彼得·德魯克：管理是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。無論任何組織都無法找到大量的優(yōu)秀人才，組織的目標應該是讓平凡的人做不平凡的事；

2. 管理者通過培養(yǎng)下屬做出成果，讓下屬成長。管理者通過培養(yǎng)下屬的過程，自己獲得成長；

3. 管理是管理因果，結果管理=后果管理=晚了。結果是一系列有效銷售動作的化學反應自然形成；一定要可視化管理，銷售過程就是一個黑匣子，需要打個洞時刻看著，管理的可視化目的不是監(jiān)督，是及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取動作，進行干涉糾偏；

4. 管理動作要從無到有到優(yōu)，不要渴求一步到位，引導動作做到位最好的方法是打勝仗、激勵馴化與樹標桿；

5. 管理是盯出來，把達成目標過程拆解成由N個關鍵節(jié)點完成，并緊盯每個關鍵節(jié)點。

以品鑒會為例：從類型定性、人員邀約、現(xiàn)場布置、互動設計到后續(xù)追蹤，每個環(huán)節(jié)都要做到可視化，才能保證最終效果。

然而絕大多數(shù)管理者只關注結果，而結果已是既定事實，沒有挽回余地。過程做得好，結果自然好——但前提是要有一套確保過程質量的機制，事情多指導，事中多過問，事后多復盤。

在服務企業(yè)導入新模式的過程中，我始終關注過程——有效增量動作的推進。只要增量動作推進到位，結果自然是水到渠成。沒有增量動作支撐的業(yè)績，很可能是虛假的市場繁榮。

具體落地措施：

1.優(yōu)化考核指標：將“拜訪量”、“鋪貨率”等基礎指標，升級為“動銷率”、“C端用戶新增數(shù)”、“品鑒會成交轉化率”、“宴席線索的獲取/轉化”、“企事業(yè)單位團購的開發(fā)”等價值指標，讓業(yè)務員的動作聚焦于“增量”；

2.推動過程可視化：通過數(shù)字化工具（如銷售管理系統(tǒng)）/看板等工具記錄業(yè)務員的“關鍵動作”——是否幫終端做了庫存分析、是否落地了品鑒會、是否跟進了C端客戶，及時發(fā)現(xiàn)“動作缺位”問題，及時指導調整，避免“黑箱式管理”；

3.強化賦能培訓：針對“bC一體化”落地需求，培訓業(yè)務員“To C賦能能力”，包括品鑒會召開策劃、圈層客戶開發(fā)維護、終端動銷方案設計、圈層主題活動的開發(fā)等，讓業(yè)務員“有方法可依”。

縮量時代：“價值”才是業(yè)務員唯一的“免死金牌”

白酒行業(yè)的深度調整，本質是“價值回歸”的過程——那些只靠壓貨、走形式的“街溜子業(yè)務員”，必將被市場淘汰；而能幫終端創(chuàng)造增量、為消費者創(chuàng)造價值的業(yè)務員，才能成為企業(yè)的核心資產。

對酒企而言，與其糾結“要不要業(yè)務員”，不如聚焦“如何讓業(yè)務員創(chuàng)造價值”：通過bC一體化模式重構作業(yè)體系，通過過程可視化管理激發(fā)潛能，讓業(yè)務員從“燙手山芋”變成“增長引擎”。

畢竟，舊地圖找不到新大陸，唯有主動進化，才能在縮量時代找到增長新路徑。

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