深圳工廠的流水線日夜不息，而大洋彼岸，那個曾定義掃地機行業(yè)的名字，正悄然被歷史的車輪淹沒。

三十年河東，三十年河西。曾經(jīng)，iRobot的工程師在波士頓總部揮斥方遒，深圳的代工廠則埋頭為其生產(chǎn)每一臺Roomba。

如今，當這家掃地機器人鼻祖在2025年歲末申請破產(chǎn)保護時，出手接盤的正是它昔日的“打工人”——深圳杉川。

資本市場以最直接的信號為這場權力更迭定格：自iRobot申請破產(chǎn)保護及公布收購方案后，其股價在12月15日美股交易中多次觸發(fā)熔斷，收盤暴跌至0.76美元，市值縮水至不足2500萬美元。

根據(jù)協(xié)議，其長期代工廠與最大債權人杉川機器人，將通過一項“債轉(zhuǎn)股”方案，以所持有的約1.9億美元貸款債權及超過1.6億美元的應收賬款，置換iRobot的100%股權。

這標志著，這家起源于麻省理工學院實驗室、一度市值超過40億美元的行業(yè)開創(chuàng)者，其所有權將徹底轉(zhuǎn)移至位于深圳的制造伙伴手中。

這并非一次普通的財務重組，而是全球智能硬件產(chǎn)業(yè)鏈價值重心遷移的一個決定性事件。

掃地機器人鼻祖，為何跌落神壇

iRobot的故事始于麻省理工學院人工智能實驗室的雄心。其創(chuàng)始人羅德尼·布魯克斯等人，志在創(chuàng)造“真正有用的機器人”。

憑借軍工與航天領域的技術積淀，iRobot在2002年推出Roomba，成功開創(chuàng)并定義了家用掃地機器人這一全新消費品類。

此后十余年，它一路高歌猛進，2015年全球市占率超過60%，在美國本土更是高達80%以上，是無可爭議的霸主。

然而，其由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點恰恰隱藏在巔峰之中。當技術路徑出現(xiàn)分岔時，iRobot選擇了固守而非革新。

長期以來，iRobot引以為傲的是其基于攝像頭的VSLAM視覺導航技術，這被視為更接近“人工智能”的仿生方案。但當中國競爭對手在2018年前后普遍轉(zhuǎn)向“激光雷達+AI避障”路線時，iRobot表現(xiàn)出了驚人的戰(zhàn)略惰性。

視覺導航在暗光環(huán)境、建圖精度和速度上的天然短板逐漸暴露，而激光雷達方案隨著中國供應鏈的成熟迅速降低成本、提升可靠性。直到2023年，iRobot才遲遲推出首款搭載類似技術的產(chǎn)品，此時市場格局早已天翻地覆。

這不僅是一次技術路線的誤判，更是對產(chǎn)業(yè)變革速度的致命低估。

這種遲緩深入其肌體，體現(xiàn)在令人窒息的產(chǎn)品迭代節(jié)奏上。當中國品牌依托高效供應鏈，將新品推出周期壓縮至6-8個月，甚至針對電商大促進行快速微迭代時，iRobot卻仍保持著傳統(tǒng)硬件廠商2-3年的漫長更新節(jié)奏。

在智能硬件“快魚吃慢魚”的時代，這種節(jié)奏無異于自殺。

在掃地機器人從“自動吸塵器”向“全能清潔管家”演進的關鍵階段，iRobot的產(chǎn)品創(chuàng)新顯得捉襟見肘。

當科沃斯、石頭、追覓等品牌推出集成自動集塵、自動洗拖布、熱風烘干乃至仿生機械臂的“全能基站”時，iRobot的功能演進顯得零散而緩慢。其引以為傲的掃擦分離系統(tǒng)，在對手高度一體化的“傻瓜式”體驗面前，反而變成了操作繁瑣的缺點。

更深層的問題在于其脫離土壤的供應鏈與成本失控。iRobot曾試圖通過將部分產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至馬來西亞以規(guī)避貿(mào)易風險，結(jié)果卻疏離了全球最高效的機器人產(chǎn)業(yè)集群——珠三角。

它始終以傳統(tǒng)“甲方”姿態(tài)面對供應鏈，未能與制造伙伴形成深度綁定的研發(fā)共生關系。當競爭白熱化，需要極致成本控制與快速響應時，它的供應鏈卻成為了負擔而非優(yōu)勢。

最終，財務的枯竭成為壓垮駱駝的最后一根稻草。連續(xù)11個季度的虧損，僅剩2480萬美元的現(xiàn)金，以及高達5億美元的負債，尤其是欠代工廠杉川的超過3.5億美元債務，使其徹底喪失了自主騰挪的空間。

一個曾引領時代的品牌，最終因無法適應新時代的競爭法則，黯然離場。

外戰(zhàn)已贏，內(nèi)戰(zhàn)繼續(xù)廝殺

擊敗iRobot，并不意味著中國掃地機器人品牌可以高枕無憂。

恰恰相反，“外戰(zhàn)”的初步勝利，迅速將行業(yè)推入更為殘酷、復雜的“內(nèi)戰(zhàn)”階段。這場內(nèi)戰(zhàn)，在主戰(zhàn)場中國、在海外新興市場、在技術高地和供應鏈的每一個環(huán)節(jié)同步打響。

國內(nèi)市場已是一片“修羅場”。

據(jù)奧維云網(wǎng)（AVC）監(jiān)測數(shù)據(jù)，2025年1-10月中國掃地機器人行業(yè)零售量同比增長18.5%，增長勢頭良好。然而，在年度最重要的“雙11”大促期間，整個清潔電器市場的零售額卻同比下滑17%。這一反差直觀地表明，在整體增長空間承壓的背景下，行業(yè)內(nèi)的存量競爭已異常激烈。

另外，各品牌的競爭維度早已超越參數(shù)對比，進入了“全鏈路內(nèi)卷”：卷技術創(chuàng)新——從雙旋拖布卷到活水滾筒，再卷到仿生機械臂；卷功能集成——基站從能洗拖布到能集塵、能烘干、能上下水；最后不可避免地卷向價格。

激烈的競爭催生了奇特的“跨界”與“反跨界”現(xiàn)象，模糊了清潔賽道的邊界。無人機巨頭大疆攜其在空間感知與導航算法上的深厚積累，高調(diào)闖入掃地機賽道，其首款產(chǎn)品雖被部分業(yè)內(nèi)人士評價為“方案保守”，但憑借強大的品牌號召力，上市首月即躋身銷量前列。

與此同時，掃地機領域的“原住民”們也在反向擴張，如追覓科技涉足手機、電視甚至宣布造車，石頭科技則嘗試布局洗衣機。這種混戰(zhàn)態(tài)勢，意味著競爭不再局限于單一產(chǎn)品線，而是演變?yōu)?strong>企業(yè)綜合技術實力與生態(tài)構(gòu)建能力的比拼。

出海遠征同樣成為頭部品牌的生存競賽，但其挑戰(zhàn)遠超單純的市場復制。真正的考驗在于對各地市場“隱性規(guī)則”的深度理解與快速響應。

這要求企業(yè)必須從技術方案、產(chǎn)品定義到營銷策略進行系統(tǒng)性重構(gòu)：例如針對歐美家庭常見的寵物毛發(fā)與復雜地毯環(huán)境，需要強化防纏繞算法與深層清潔能力；應對東亞市場居住空間緊湊的特點，則必須在噪音控制、基站尺寸與自主性上實現(xiàn)精細平衡。

當下，石頭科技在部分歐洲市場確立優(yōu)勢，追覓于西歐份額領先，科沃斯海外收入占比顯著提升，這些階段性成果無一不建立在持續(xù)的本地化研發(fā)投入、靈活的供應鏈調(diào)整以及與本土渠道的深度融合之上。海外市場并非國內(nèi)劇本的簡單重演，而是一場對品牌綜合運營能力的全面考核。

然而，更深層次的競爭在于對下一代產(chǎn)業(yè)定義權的爭奪。掃地機器人不再被僅僅視為清潔工具，而日益被賦予“家庭移動智能終端”的期待，成為實現(xiàn)“具身智能”的潛在載體。

頭部企業(yè)競相加大在AI算法、傳感器融合和自主決策能力上的研發(fā)，試圖在清潔之外，開拓安防、陪伴、交互等新功能。這場競賽的贏家，或許將定義未來家庭機器人的形態(tài)。因此，當前的產(chǎn)品內(nèi)卷，實質(zhì)上是為爭奪未來生態(tài)卡位權的提前交鋒。

從iRobot的隕落到中國品牌無限內(nèi)戰(zhàn)的開啟，掃地機器人行業(yè)生動演繹了全球制造業(yè)權力結(jié)構(gòu)的變遷。

昔日的王者敗給了由技術創(chuàng)新、供應鏈效率和市場敏捷性共同構(gòu)成的新時代競爭體系。而今天的勝利者們，也正被自己創(chuàng)造的這套高速運轉(zhuǎn)的體系所驅(qū)動，在一條沒有終點的賽道上狂奔。

這場“內(nèi)卷”并非無意義的消耗，它殘酷地篩選著真正的創(chuàng)新者與長期主義者。

最終能穿越周期的，或許不會是那些僅擅長快速模仿與價格廝殺的品牌，而是那些能真正定義下一輪技術范式、并構(gòu)建起全球性品牌與生態(tài)的企業(yè)。

行業(yè)的洗牌遠未結(jié)束，它只是換了一個更激烈的賽場。