鄉(xiāng)村基們?yōu)楹我簩毈F(xiàn)炒？

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第46篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長(zhǎng)。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜品牌數(shù)讀拍攝

今年，鄉(xiāng)村基集團(tuán)似乎按下了快進(jìn)鍵。

近日，大米先生宣布12月將開53家新店、連進(jìn)7城，主品牌鄉(xiāng)村基也于近期邁過千店門檻。在徹底關(guān)閉中央廚房、回歸“現(xiàn)炒”的一周年節(jié)點(diǎn)，雙品牌不僅未受重模式拖累，開店速度反而超過以往。

這已不僅是單純的規(guī)模擴(kuò)張，更像是一次對(duì)“現(xiàn)炒模型”承壓能力的一次測(cè)試。當(dāng)行業(yè)普遍追求預(yù)制菜效率時(shí)，這種強(qiáng)調(diào)廚師與“鍋氣”的打法，顯得尤為反常。

但光鮮的數(shù)據(jù)背后，隱憂仍在。面對(duì)激增的供應(yīng)鏈成本與不斷拉長(zhǎng)的管理半徑，鄉(xiāng)村基集團(tuán)這場(chǎng)逆勢(shì)而上的現(xiàn)炒實(shí)驗(yàn)，究竟勝算幾何？

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雙品牌加速開店

去年，鄉(xiāng)村基集團(tuán)董事長(zhǎng)李紅做出了一個(gè)在業(yè)內(nèi)看來非常大膽的決定，徹底關(guān)閉中央廚房，全面回歸門店現(xiàn)炒。在預(yù)制菜大行其道的當(dāng)下，這種主動(dòng)拋棄工業(yè)化效率、選擇手工現(xiàn)炒的做法，被普遍認(rèn)為會(huì)拖累門店擴(kuò)張的步伐。

在很多人看來，這一轉(zhuǎn)型會(huì)因成本上升、標(biāo)準(zhǔn)化難度加大而放緩擴(kuò)張，但事實(shí)卻出乎意料。據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，兩大品牌今年的開店速度均跑贏往年，目前單品牌年度新開門店數(shù)雙雙突破260家。

值得一提的是，近期鄉(xiāng)村基官宣的“千店”數(shù)據(jù)實(shí)則納入了簽約未開業(yè)門店，這種操作雖常見，但也折射出集團(tuán)急于傳遞信心、鞏固頭部地位的迫切心態(tài)。

拆解布局細(xì)節(jié)，兩者并非簡(jiǎn)單分工，而是形成了差異化路徑。大米先生主打高線滲透與廣度試水，除了深耕核心區(qū)，其正加速釋放“上海勢(shì)能”，向江浙進(jìn)行輻射式擴(kuò)張，意在完成華東的連片布局。

同時(shí)，北京、黑龍江兩地的落子雖體量尚小，但標(biāo)志著其正式開啟了北方市場(chǎng)的模型驗(yàn)證。

鄉(xiāng)村基則在穩(wěn)固川渝基本盤的同時(shí)，也在加碼華東市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，其在江浙的門店已具相當(dāng)規(guī)模，使其成為繼大本營(yíng)后的第二增長(zhǎng)極。更具風(fēng)向標(biāo)意義的是北京市場(chǎng)，82家的門店體量遠(yuǎn)超大米先生。這意味著鄉(xiāng)村基已突破地域局限，在華東、華北核心區(qū)站穩(wěn)了腳跟。

這種布局已顯現(xiàn)出協(xié)同機(jī)制，特別在華東市場(chǎng)，雙品牌“同場(chǎng)并進(jìn)”，共同分?jǐn)偣?yīng)鏈與管理成本。

對(duì)此，民食之本戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人歐峰所指出，這種雙品牌協(xié)同效應(yīng)本質(zhì)上是“1+1>2”，不僅降低了擴(kuò)張成本，更通過資源共享與聯(lián)合營(yíng)銷，大幅提升了整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于這種擴(kuò)張節(jié)奏，歐峰進(jìn)一步分析認(rèn)為，這本質(zhì)上是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的快速響應(yīng)：“一方面是順勢(shì)搶占賽道紅利，消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)炒、鍋氣的需求持續(xù)升溫；另一方面，關(guān)閉中央廚房推進(jìn)門店現(xiàn)炒的策略形成了差異化優(yōu)勢(shì)，為這一輪擴(kuò)張?zhí)峁┝丝诒A(chǔ)?！?/p>

顯然，在預(yù)制菜遭遇信任危機(jī)的當(dāng)下，鄉(xiāng)村基集團(tuán)正試圖通過現(xiàn)炒這一差異化打法，利用雙品牌在不同層級(jí)市場(chǎng)的錯(cuò)位布局，加快對(duì)中式快餐市場(chǎng)的滲透。

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加密與外拓

如果說門店數(shù)量的增長(zhǎng)只是表象，那么選址策略才是透視品牌經(jīng)營(yíng)邏輯的關(guān)鍵。

分析兩大品牌的渠道數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，它們?cè)诔鞘蟹旨?jí)與商圈選擇上有著清晰的界限與分工，并非盲目擴(kuò)張，而是一套互為補(bǔ)充的組合策略。

首先在線級(jí)城市分布上，兩者形成了明顯的戰(zhàn)略分層。大米先生的打法是聚焦高線城市，作為一個(gè)被定義為“白領(lǐng)食堂”的品牌，其在一線城市及新一線城市門店占比超過總數(shù)的98%，這種策略就是為了在消費(fèi)力最強(qiáng)的區(qū)域建立品牌勢(shì)能，填補(bǔ)高端市場(chǎng)的空白。

相比之下，鄉(xiāng)村基則采取了“向上突圍與向下兼容”的雙向策略。雖然其基本盤依然穩(wěn)固在新一線城市，但一個(gè)顯著的趨勢(shì)是，其正在穩(wěn)步提升一線城市的門店權(quán)重。

數(shù)據(jù)顯示，鄉(xiāng)村基在一線城市的占比已超過10%，尤其是在北京、上海等地的布局動(dòng)作，顯示了其進(jìn)軍高能級(jí)市場(chǎng)的決心。

與此同時(shí)，其在三線及以下城市仍保有約6%的門店。這種布局結(jié)構(gòu)顯示，鄉(xiāng)村基已不再滿足于單一的新一線市場(chǎng)，而是試圖在穩(wěn)住下沉市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，向更高能級(jí)的城市尋求增量。

對(duì)此，歐峰分析指出，這種差異化布局正是集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)：“大米先生負(fù)責(zé)在高線城市尋求點(diǎn)位突破，而鄉(xiāng)村基則在鞏固基本盤的基礎(chǔ)上，通過全層級(jí)的覆蓋能力，為集團(tuán)提供更廣闊的各種可能性。”

視線轉(zhuǎn)入微觀選址，兩個(gè)品牌均錨定B1層，搶占契合快餐高頻剛需屬性的核心客流入口。

贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國(guó)27城5萬方以上主要購(gòu)物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，在樓層分布上，鄉(xiāng)村基開在B1層的門店占到商場(chǎng)店總數(shù)的超過了一半，大米先生也是如此。加上對(duì)F1層的布局，兩個(gè)品牌在商場(chǎng)這兩層的門店覆蓋率均超過了70%。

在商場(chǎng)檔次的選擇上，兩個(gè)品牌的策略同樣高度趨同。數(shù)據(jù)顯示，兩個(gè)品牌均是以中檔位絕對(duì)主力，同時(shí)采取向上兼容的策略。鄉(xiāng)村基與大米先生商場(chǎng)店中中檔商場(chǎng)占比接近6成，大眾化商場(chǎng)次之，占比約三成。

值得注意的是，大米先生在“中高檔”商場(chǎng)的嘗試略高于鄉(xiāng)村基，這與其在一線城市的布局意圖相吻合。

這種選址策略透露出一個(gè)信號(hào)，鄉(xiāng)村基集團(tuán)正在極力擺脫“廉價(jià)快餐”的標(biāo)簽。通過占據(jù)中端商業(yè)體的腰部流量，集團(tuán)試圖篩選出那些對(duì)價(jià)格不那么敏感、但對(duì)“現(xiàn)炒”品質(zhì)有要求的白領(lǐng)與家庭客群。

正如歐峰所總結(jié)，這種在樓層與檔次上的高度一致性，讓雙品牌在同一商圈內(nèi)形成了“組合優(yōu)勢(shì)”，這不僅優(yōu)化了選址與拿店的效率，更通過雙品牌的疊加露出，在商場(chǎng)核心區(qū)強(qiáng)化了整體的存在感與競(jìng)爭(zhēng)力。

歸根結(jié)底，好位置也意味著高成本。既然占據(jù)商場(chǎng)流量口，又要堅(jiān)持“現(xiàn)炒”這種費(fèi)人工的模式，那么，如何平衡租金和人力成本，就是鄉(xiāng)村基集團(tuán)必須解決的現(xiàn)實(shí)難題。

3

現(xiàn)炒悖論？

依靠現(xiàn)炒構(gòu)筑的競(jìng)爭(zhēng)壁壘雖然堅(jiān)固，但維護(hù)它的代價(jià)同樣高昂。在歐峰看來，隨著鄉(xiāng)村基集團(tuán)門店規(guī)模的急速擴(kuò)張，其商業(yè)模式正不可避免地撞上餐飲行業(yè)公認(rèn)的“不可能三角”——規(guī)模、品質(zhì)（現(xiàn)炒）與成本的艱難博弈。

“這在本質(zhì)上是一場(chǎng)反工業(yè)化的實(shí)驗(yàn)。”歐峰指出，現(xiàn)炒模式雖然帶來了品牌溢價(jià)，但也讓運(yùn)營(yíng)難度呈指數(shù)級(jí)上升。

最直觀的沖擊來自成本端，李紅此前在演講時(shí)公開披露，僅為了支撐這一改革，集團(tuán)今年1-7月內(nèi)成本就激增了約4600萬元。相較于可見的財(cái)務(wù)成本，更難攻克的是現(xiàn)炒模式下的標(biāo)準(zhǔn)化難題。

當(dāng)下，雙品牌近2000家門店、數(shù)千名廚師的操作差異，容易讓門店出品不穩(wěn)定。此外，現(xiàn)炒固有的制作時(shí)長(zhǎng)，與快餐的效率訴求存在天然矛盾，提前批量現(xiàn)炒的備貨模式，本就規(guī)避了出餐慢的隱患，但午高峰期間若出現(xiàn)部分菜品供應(yīng)不足的情況，對(duì)時(shí)間敏感且不愿妥協(xié)的白領(lǐng)客群，還是會(huì)轉(zhuǎn)而選擇競(jìng)對(duì)門店。

這種“重人力、低周轉(zhuǎn)”的運(yùn)營(yíng)特征，不僅挑戰(zhàn)著管理極限，更讓直營(yíng)擴(kuò)張的資金鏈承受了巨大負(fù)荷。面對(duì)直營(yíng)模式下這一擴(kuò)張瓶頸，鄉(xiāng)村基給出的解題思路是開放聯(lián)營(yíng)。

這一策略的落地顯得頗為審慎。去年，鄉(xiāng)村基品牌率先試水聯(lián)營(yíng)，在經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)驗(yàn)證跑通模型后，作為集團(tuán)第二增長(zhǎng)極的大米先生于今年11月放開了聯(lián)營(yíng)合作。

目前兩個(gè)品牌采取的均是全托管模式，聯(lián)營(yíng)方主要提供優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位資源并承擔(dān)部分出資，門店的經(jīng)營(yíng)管理則全部由集團(tuán)全權(quán)負(fù)責(zé)。這一策略有效分?jǐn)偭碎_店的資金壓力，助力集團(tuán)以更靈活的資產(chǎn)狀態(tài)加速市場(chǎng)布局。

但在市場(chǎng)看來，這種模式所沖擊出的規(guī)模效應(yīng)，更像是重啟上市的“鋪路石”。

眾所周知，鄉(xiāng)村基的資本之路頗為坎坷。對(duì)此，歐峰分析指出，集團(tuán)當(dāng)下的這套組合拳——通過“現(xiàn)炒”重塑品牌價(jià)值，再利用“聯(lián)營(yíng)”在不稀釋管理權(quán)的前提下跑通規(guī)模模型，本質(zhì)上正是在修補(bǔ)其此前招股書上的短板。

他進(jìn)一步預(yù)判，雖然官方目前對(duì)此并未表態(tài)，但當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)標(biāo)、商業(yè)模式成熟且戰(zhàn)略時(shí)機(jī)合適時(shí)，重啟IPO進(jìn)程幾乎是大概率事件?！爱吘乖谌f店時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)終局里，資本化是餐飲品牌實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選項(xiàng)?！?/p>

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