12月9日晚間，吉利汽車控股有限公司發(fā)布正式公告，公布了極氪私有化交易的對(duì)價(jià)選擇結(jié)果，標(biāo)志著這場(chǎng)戰(zhàn)略整合進(jìn)入最后階段。根據(jù)公告規(guī)劃，合并交易預(yù)計(jì)于2025年12月29日前完成。

當(dāng)公告中揭示約70.8%的極氪股東放棄現(xiàn)金對(duì)價(jià)、選擇換取吉利汽車股票時(shí)，市場(chǎng)接收到一個(gè)超越交易本身的強(qiáng)烈信號(hào)，投資者正用真金白銀，為一個(gè)即將回歸“一個(gè)吉利”體系的高端品牌投下長(zhǎng)期信任票。這標(biāo)志著一場(chǎng)始于三年前、以獨(dú)立融資沖刺賽道的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，正式步入以體系融合謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新階段。

三年前，極氪作為吉利旗下高端純電品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)并在紐交所上市，以圖在資本市場(chǎng)獲得獨(dú)立的估值與融資能力；三年后，它以約329億港元的估值啟動(dòng)私有化，即將重新回歸“一個(gè)吉利”體系。

表面是資本結(jié)構(gòu)的循環(huán)，內(nèi)核則是中國(guó)新能源汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯的一次深刻演進(jìn)——從依靠單一品牌靈活沖鋒，轉(zhuǎn)向依托集團(tuán)化體系進(jìn)行全能競(jìng)賽。

01 為何“單飛”曾是必選題

將時(shí)鐘撥回2021年，彼時(shí)中國(guó)新能源汽車月度零售滲透率歷史性地突破20%這一關(guān)鍵閾值，市場(chǎng)從政策驅(qū)動(dòng)全面轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)。

全球資本對(duì)“造車新物種”的追捧達(dá)到狂熱頂峰，特斯拉市值沖破萬(wàn)億美元，蔚來(lái)、理想、小鵬等公司的市值亦曾超越傳統(tǒng)巨頭。

在此浪潮下，吉利汽車集團(tuán)做出一個(gè)被當(dāng)時(shí)視為極具魄力的決策，將孕育于內(nèi)部的極氪品牌徹底剝離，并推動(dòng)其獨(dú)立赴美上市。這一步，絕非簡(jiǎn)單的分拆，而是一次精準(zhǔn)的、順應(yīng)時(shí)代估值邏輯的資本操作，其核心邏輯在于尋求獨(dú)立的估值體系。

傳統(tǒng)整車制造商的市盈率無(wú)法充分反映智能電動(dòng)車在軟件、生態(tài)與用戶運(yùn)營(yíng)上的想象空間，獨(dú)立上市不僅為極氪打開了通往全球資本的大門，募得超百億元資金用于技術(shù)研發(fā)與渠道建設(shè)，更使其能以初創(chuàng)公司的組織架構(gòu)和文化，擺脫大企業(yè)的決策冗余，在高端市場(chǎng)與特斯拉及中國(guó)造車新勢(shì)力展開貼身肉搏。

這一時(shí)期，極氪成功扮演了“戰(zhàn)略突擊隊(duì)”的角色，憑借極氪001一款車型，它迅速在25萬(wàn)元以上純電市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，樹立了獨(dú)特的“獵裝”品牌標(biāo)簽。

隨后，極氪009攻克豪華MPV市場(chǎng)，極氪007則下探至20萬(wàn)元區(qū)間擴(kuò)大市場(chǎng)份額。44個(gè)月達(dá)成50萬(wàn)輛下線的“極氪速度”，以及2025年上半年交付24.5萬(wàn)輛一度登頂新勢(shì)力榜首的成績(jī)，證明了其產(chǎn)品與市場(chǎng)能力的成功。

然而，獨(dú)立閃耀的光環(huán)之下，是必須獨(dú)自承受的沉重財(cái)務(wù)壓力。

作為一家獨(dú)立上市公司，極氪需要向資本市場(chǎng)持續(xù)交卷，公開財(cái)報(bào)顯示，2021年至2024年間，極氪累計(jì)凈虧損高達(dá)262.23億元，這巨額虧損并非經(jīng)營(yíng)不善，而是高端智能電動(dòng)車賽道在擴(kuò)張期固有的“戰(zhàn)略性虧損”模式，其背后是多重剛性支出的疊加。

首先，是三電系統(tǒng)、智能座艙和高階智駕研發(fā)的持續(xù)天量投入，這是技術(shù)護(hù)城河的代價(jià)；

其次，是為樹立高端品牌形象和直達(dá)用戶而全面鋪開的直營(yíng)渠道建設(shè)，每一座極氪中心都意味著巨大的資本開支；

再者，是在激烈內(nèi)卷的市場(chǎng)中，為維持聲量和份額所必須的營(yíng)銷與用戶權(quán)益投入。

當(dāng)行業(yè)整體告別爆發(fā)式增長(zhǎng)的紅利期，增速自然放緩，資本市場(chǎng)審視的目光也從激進(jìn)的“營(yíng)收增長(zhǎng)故事”驟然轉(zhuǎn)向嚴(yán)峻的“盈利路徑拷問(wèn)”。

這迫使極氪的管理層必須思考，單兵突擊的模式是否已觸及階段性天花板，是否需要一種更深厚的體系來(lái)承載下一階段的競(jìng)爭(zhēng)。

02 為何“回歸”成為最優(yōu)解

如果說(shuō)三年前的分拆是抓住資本風(fēng)口，那么今天的回歸則是應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)深水區(qū)競(jìng)爭(zhēng)的理性選擇。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已從單一的電動(dòng)化、智能化亮點(diǎn)，轉(zhuǎn)向成本控制、供應(yīng)鏈安全、全球化布局和全棧技術(shù)能力的綜合較量。在此背景下，回歸吉利體系，對(duì)極氪而言意味著三重核心價(jià)值的釋放。

其一，是財(cái)務(wù)壓力的松綁與規(guī)模效應(yīng)的共享。私有化后，極氪無(wú)需再為每個(gè)季度的獨(dú)立財(cái)報(bào)而焦慮，可以更專注于中長(zhǎng)期的技術(shù)投資和品牌建設(shè)。更重要的是，它將能無(wú)縫接入吉利控股年銷量超百萬(wàn)輛的全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈體系。初步估算，僅憑供應(yīng)鏈協(xié)同，極氪的物料成本就有望降低5%-8%。吉利控股前三季度凈現(xiàn)金儲(chǔ)備達(dá)452億元的雄厚財(cái)力，更為極氪穿越技術(shù)投入周期提供了“戰(zhàn)略防凍液”。

其二，是技術(shù)生態(tài)的互補(bǔ)與品牌矩陣的協(xié)同?；貧w并非簡(jiǎn)單的組織合并，而是與吉利旗下其他品牌，特別是與領(lǐng)克品牌，在“一個(gè)吉利”的框架下形成戰(zhàn)略合力。極氪將更專注于30萬(wàn)元以上的豪華純電與前沿科技探索，其最新發(fā)布的浩瀚-S超級(jí)電混架構(gòu)，展示了將純電技術(shù)優(yōu)勢(shì)延伸至混動(dòng)領(lǐng)域的能力，未來(lái)可反哺集團(tuán)其他品牌。而領(lǐng)克則聚焦20萬(wàn)元級(jí)高性能新能源市場(chǎng)，二者形成清晰的價(jià)格與風(fēng)格區(qū)隔，避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)成果的集團(tuán)內(nèi)最大化利用。

最后，也是最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，是全球化進(jìn)程的加速。極氪已初步證明其產(chǎn)品在海外高價(jià)值市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，如極氪009在中國(guó)香港市場(chǎng)成為豪華MPV銷量冠軍。然而，獨(dú)立建設(shè)海外渠道、服務(wù)體系成本極高且周期漫長(zhǎng)。借助吉利集團(tuán)已布局全球的銷售網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈體系和本土化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，極氪的全球化將從“產(chǎn)品出?！鄙?jí)為“體系出?！?，大大降低了風(fēng)險(xiǎn)，提升了效率。

超過(guò)七成的換股選擇，恰恰是資本市場(chǎng)對(duì)這一協(xié)同邏輯的認(rèn)可。股東們看到的不再是一個(gè)孤軍奮戰(zhàn)的明星公司，而是一個(gè)能融入中國(guó)最大民營(yíng)汽車集團(tuán)生態(tài)、獲得全方位支撐的戰(zhàn)略核心單元。

03 未來(lái)挑戰(zhàn)，1+1能否大于2？

合并的法律流程即將結(jié)束，但真正的整合大幕才剛開啟?；貧w“一個(gè)吉利”并非簡(jiǎn)單回歸原點(diǎn)，而是一場(chǎng)決定長(zhǎng)期價(jià)值的深度化學(xué)反應(yīng)。其核心挑戰(zhàn)在于，如何在享受體系規(guī)模紅利的同時(shí)，守護(hù)極氪作為高端獨(dú)立品牌的核心資產(chǎn)。

首要平衡在于品牌獨(dú)立性與體系協(xié)同性。極氪的成功，很大程度上源于其鮮明的用戶科技品牌形象和直營(yíng)體系帶來(lái)的高黏性社群。整合的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)“前端獨(dú)立、后臺(tái)融合”的敏捷架構(gòu)。前端，極氪需完整保留產(chǎn)品定義、用戶運(yùn)營(yíng)和服務(wù)的自主權(quán)；中后臺(tái)，則需全面接入吉利的全球供應(yīng)鏈、制造體系和研發(fā)公共平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)降本增效。

隨之而來(lái)的渠道網(wǎng)絡(luò)融合是另一大課題。極氪的直營(yíng)模式與吉利龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)需要找到共存之道。可能的路徑是“直營(yíng)為旗，代理為網(wǎng)”：在一線核心市場(chǎng)保留直營(yíng)觸點(diǎn)作為品牌標(biāo)桿，在更廣闊市場(chǎng)則精選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為代理制，由極氪統(tǒng)一管理用戶入口與標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)高效擴(kuò)張。

最具深度的挑戰(zhàn)是組織文化的融合。極氪的互聯(lián)網(wǎng)基因強(qiáng)調(diào)扁平、快速，而成熟集團(tuán)注重流程與規(guī)模效益。這要求吉利必須展現(xiàn)出戰(zhàn)略定力與管理智慧，為極氪設(shè)立“創(chuàng)新特區(qū)”，在底線之上保留其敏捷性，同時(shí)通過(guò)人才交流與項(xiàng)目合作，促成方法論的雙向滲透。

這些整合的成效，將有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)：在財(cái)務(wù)上，體現(xiàn)為極氪毛利率的持續(xù)優(yōu)化與盈利路徑的明朗；在戰(zhàn)略上，體現(xiàn)為極氪的前沿技術(shù)能反哺提升集團(tuán)整體科技形象，旗下各品牌形成技術(shù)共享、市場(chǎng)互補(bǔ)的有機(jī)體，而非簡(jiǎn)單集合。這場(chǎng)整合，是對(duì)中國(guó)汽車集團(tuán)管理復(fù)雜多品牌戰(zhàn)略能力的一次關(guān)鍵考驗(yàn)。

04 結(jié)語(yǔ)

極氪從獨(dú)立到回歸的三年閉環(huán)，是中國(guó)新能源汽車產(chǎn)業(yè)從野蠻生長(zhǎng)到理性成熟的一個(gè)經(jīng)典注腳。它清晰地表明，在產(chǎn)業(yè)的上半場(chǎng)，靈活機(jī)動(dòng)的“特種部隊(duì)”模式是打破格局的利器；而在比拼綜合耐力、體系能力和全球視野的下半場(chǎng)，回歸“主力軍團(tuán)”，依托強(qiáng)大的工業(yè)基礎(chǔ)和系統(tǒng)生態(tài)進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，已成為贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

12月29日，或?qū)⒊蔀檫@場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)的一個(gè)法律句點(diǎn)。但對(duì)于吉利和極氪而言，這更是一個(gè)全新的起點(diǎn)——一個(gè)旨在證明中國(guó)汽車集團(tuán)有能力在高端智能電動(dòng)車領(lǐng)域，通過(guò)有效的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整與強(qiáng)大的體系化能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)引領(lǐng)的起點(diǎn)。

其成敗，將深遠(yuǎn)影響整個(gè)行業(yè)對(duì)組織形態(tài)與競(jìng)爭(zhēng)策略的思考。