新眸原創(chuàng)·作者 | 知秋

2013年5月，淘寶十周年慶典，馬云在聚光燈下完成了阿里CEO的首次交接，彼時正值中國互聯(lián)網的黃金年代，阿里即將赴美上市，成為全球矚目的商業(yè)巨艦。

十年后，同樣在杭州西溪園區(qū)，氣氛卻完全不一樣。拼多多的市值剛剛超過了阿里，抖音電商年交易額突破2萬億、阿里云的增長掉到了個位數。

這不是阿里的第一次危機，但相比2011年支付寶VIE風波、2015年假貨危機、2020年反壟斷調查這些是成長中的陣痛，2023年的阿里，遭遇的是三重疊加的時代斷層：

市場方面，經營二十年的“人找貨”邏輯，被抖音“貨找人”算法打破，拼多多用“低價+社交”完成了用戶滲透，淘寶天貓市場份額滑落。

組織層面，“大中臺”戰(zhàn)略在經歷早期效率紅利后，逐漸顯現(xiàn)決策遲緩、創(chuàng)新抑制等副作用。張勇的“1+6+N”拆分本意是放權，卻導致各業(yè)務線各自為政、協(xié)同成本不降反升。

技術層面，阿里云作為中國云計算的拓荒者，面臨華為、騰訊、字節(jié)及運營商等行業(yè)夾擊；達摩院五年投入千億，卻鮮有顛覆性產品面世，在AI大模型競賽中，并未取得先發(fā)優(yōu)勢。

“阿里需要的不是戰(zhàn)術調整，而是在戰(zhàn)略上更換引擎?！庇泄芾韺W專家分析，“能夠承擔這種任務的人，要同時具備技術判斷力、組織權威和歷史合法性。”

后面的故事我們都知道了，張勇卸任CEO，吳泳銘重返阿里，擔起新一任的救火隊長——作為阿里第一位程序員，他被稱為公司第一行代碼，支付寶、阿里媽媽也出自他的手筆。

事實上，這種“創(chuàng)始人回歸”現(xiàn)象，在科技行業(yè)并非孤例。1997年，喬布斯重返瀕臨破產的蘋果，用iMac、iPod、iPhone三級跳重塑消費電子格局；2011年，拉里·佩奇重新執(zhí)掌谷歌，推動公司向Alphabet轉型以應對移動互聯(lián)網挑戰(zhàn)。

歷史經驗表明，當企業(yè)遭遇結構性危機時，創(chuàng)始人所特有的戰(zhàn)略遠見與組織權威，往往比職業(yè)經理人的精細化運營更能打開局面。

吳泳銘過去一年半的動作，同樣遵循這一路徑，對業(yè)務進行重新梳理、聚焦電商和AI+云，如今阿里市值回升、云智能業(yè)務的重估、資本市場對AI故事的新期待，都是這些校正正在生效的注腳。

但更重要的或許是，這家公司正在尋找技術驅動增長的敘事——這種敘事曾讓它從B2B外貿平臺成長為數字商業(yè)體，現(xiàn)在可能需要支撐它從電商巨頭向智能時代基礎設施的轉型。

01

先斷舍離，再聚焦

無論是喬布斯還是舒爾茨，創(chuàng)始人回歸后調整的第一步，總離不開“斷舍離”。

吳泳銘也不例外，2023年下半年開始，由他主導的一系列變革，核心是讓阿里回歸核心主業(yè)，并通過集權的方式來強力推行“用戶為先、AI驅動”的新戰(zhàn)略。

在吳泳銘接手時，阿里面臨核心電商增長放緩、大舉投入的新零售盈利困難、多線作戰(zhàn)資源分散的局面。

這一背景下，集團出售銀泰商業(yè)、高鑫零售（大潤發(fā)）等新零售資產，并逐步退出對小鵬汽車、B站等財務投資則是典型的“戰(zhàn)略撤退”，旨在將過去分散在眾多戰(zhàn)線的財務和管理注意力收回來。

外界看到，吳泳銘叫停了此前阿里云智能集團的預備分拆，并暫停盒馬、菜鳥的上市計劃，重新成立“阿里電商事業(yè)群”，整合淘天、國際數字商業(yè)、1688、閑魚等，由蔣凡負責，實現(xiàn)國內海外電商一體化——核心邏輯是放棄“分治”，重回“集權”和“協(xié)同”。

為了保障戰(zhàn)略強力執(zhí)行，吳泳銘同時擔任阿里集團CEO、淘天集團CEO和阿里云智能集團CEO三大要職。在2025財年，包括張勇、俞永福在內的9位元老退出合伙人序列。

同時，年僅39歲的蔣凡不僅成為最年輕合伙人，還進入了負責選舉事宜的合伙人委員會，標志著阿里最高決策層完成了向核心業(yè)務一線負責人的迭代

當然，最受關注的是吳泳銘對于AI的押注。

他將AI的地位從業(yè)務支持提升為決定公司未來的核心戰(zhàn)略，判斷AI將重塑所有業(yè)務。實施策略是“兩手抓”：一手通過投資和開源構建廣泛的AI生態(tài)聯(lián)盟；另一手通過阿里云和通義大模型，直接參與基礎設施層的競爭。

不拆分云，是為了讓云作為“AI基礎設施”支撐全集團智能化，同時讓電商等場景為AI提供商業(yè)化落地和反饋。這直接影響阿里云定位的根本性轉變，即從“云+AI”（以云為主，AI是增值服務）逆轉為“AI+云”（AI是目的，云是實現(xiàn)手段）。

為此，吳泳銘主導未來三年超3800億元的巨額投入計劃，以建設全球領先的AI基礎設施。他甚至公開表示，這一投入規(guī)?！翱赡芷　保磥聿慌懦芳?。

從財務表現(xiàn)看，這些調整已初見成效。

根據阿里2025財年財報，集團營收重回增長軌道，年營收達9963.47億元，凈利潤同比增長77% 至1259.76億元；阿里云財年收入雙位數增長，AI相關產品收入連續(xù)七個季度實現(xiàn)三位數同比增長。電商方面，淘天集團88VIP會員規(guī)模超5000萬，國際數字商業(yè)集團財年收入同比增長。

總的來說，吳泳銘的改革效果可以概括為：財務上止血、戰(zhàn)略上聚焦、新業(yè)務亮劍。然而，這場改革遠未結束，高投入帶來的財務壓力、激烈的外部競爭以及組織協(xié)同的復雜性，將是決定這場“再創(chuàng)業(yè)”能否最終成功的關鍵。

02

阿里究竟是不是一家AI公司？

要衡量一家公司是否是真正的AI公司，主要看這幾個維度：戰(zhàn)略定位、技術能力、業(yè)務轉化與商業(yè)成果。

還要回答幾個關鍵問題：AI是核心戰(zhàn)略還是輔助工具？企業(yè)是否有持續(xù)投入和核心技術？人才密度怎么樣？AI是否深度融入核心業(yè)務流程（如供應鏈、推薦算法），顯著提升效率？以及在商業(yè)與財務方面，AI是否貢獻真實價值和增長？

按照這個思路，我們來分析阿里。

在吳泳銘的主導下，集團已將戰(zhàn)略扭轉為“AI驅動”，將其視為未來十年最大變量。

此前他在云棲大會上提出，終極目標是發(fā)展超級人工智能(ASI)，將AI視為根本驅動力，并在未來三年投入超3800億元用于AI基礎設施。體現(xiàn)在組織架構上，近兩年阿里的人才計劃也在向AI傾斜。

技術方面，通義系列大模型在多項全球評測中領先，并堅持開源，其衍生模型數量已超10萬，成為全球最大開源模型家族。按照吳泳銘的思路，前沿大模型相當于“下一代操作系統(tǒng)”，AI算力基礎設施相當于“下一代計算機”，旗下淘寶的“全站推廣”、釘釘AI、夸克搜索等業(yè)務生態(tài)則是驗證AI價值的關鍵場景。

數據上的變化更清晰，阿里云在AI驅動下，收入增速從3%提升至34%，成為集團增長的主要亮點。與此同時，來自市場的估值邏輯也發(fā)生變化，今年以來，阿里市值接連上漲，外界將其解讀為資本市場開始為其AI敘事和未來潛力買單。

但另一邊，我們也不能忽視AI純度與濃度對一家公司的界定。

一方面，阿里實際運營其實仍是“雙核驅動”（電商+AI+云）。AI是未來增長引擎，而電商才是當下的現(xiàn)金牛，盡快當下AI業(yè)務增長很快，但阿里云（AI主要載體）營收仍遠低于淘天電商的貢獻。

換句話說，在戰(zhàn)略上，阿里的業(yè)務仍存在優(yōu)先級和資源分配的潛在沖突。伴隨電商“舊引擎”的利潤下滑與AI“新引擎”的巨額投入同期發(fā)生，也造成了當下整體凈利潤的大幅承壓。

今年5月以來，淘寶閃購加入外賣大戰(zhàn)，阿里斥巨資參與這場圍繞即時零售的燒錢比拼。在當時語境下，我們認為阿里能夠通過淘寶閃購來補全電商從遠場到近場，從以餐飲為主向全品類發(fā)展的版圖，但這龐大的投入也付出了巨大代價：

2025年Q3，阿里經營利潤同比下降85%，很大程度上是由于外賣的過度燒錢。作為對比，同期拼多多的現(xiàn)金儲備已經首次超阿里，這對后者來說絕不是一個好的信號。再加上以即時零售為突破口，阿里對于全域、全品類交易場的打通，目前實際效果并不算亮眼。

而在AI應用落地方面，雖有夸克、靈光、千問，但與字節(jié)的豆包、即夢等相比，也并不算真正意義上現(xiàn)象級、破圈的C端AI原生應用。據內部人士透露，阿里對AI的投入幾乎是不設上限，但這也容易造成同質化賽馬的局面——一旦新產品密度過高，難免“自己打自己”。

從這個角度來看，AI是一場“不得不賭”，但結果未知的豪賭，超過3800億投資的回報周期究竟有多長，我們尚未得知，但有一點可以確定，未來要面臨的不僅是現(xiàn)金流考驗。

綜合來看，對于這家公司，更準確的定位或許是：阿里是一家正處于“All in”式轉型過程中的科技平臺公司，它無法脫離AI單獨講自己的商業(yè)邏輯，其目標是從“電商平臺”蛻變?yōu)椤癆I驅動的科技平臺”，只不過目前轉型尚未完成，任重道遠。

03

用“未來技術”解決“現(xiàn)在問題”

關于吳泳銘的信息其實并不多，二十多年里，他很少站在聚光燈下，十八羅漢里是最低調的那一個。

自掌舵阿里以來，這位老阿里人的思考有幾個關鍵點：作為程序員出身的技術背景；堅信AI是未來的“最大增量”，甚至看到了AGI到ASI的路徑；強調要“回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)”，反對“守成”；提出了“AI驅動”和具體的“飽和式投入”策略。

把這些信息組織起來，我們發(fā)現(xiàn)，吳泳銘不只是個管理者，他本質上是個程序員和“產品架構師”。

其思考方式往往從第一性原理出發(fā)，把復雜商業(yè)問題抽象成技術架構問題。他相信AI是一場不可逆的技術革命，有清晰的演進路徑，并且最終會像電和網絡一樣成為社會基礎。把云計算和算力比作未來的電力系統(tǒng)，直言“Token就是未來的電”。

基于此，在他的規(guī)劃里，阿里要用“未來技術”解決“現(xiàn)在問題”，轉型為一個定義下一個技術時代的科技基礎設施：

一個“ALL IN AI”的創(chuàng)業(yè)公司，而不是一個守著電商金山的“大公司”；一個“提供AI技術能力”的科技公司，比如做AI時代的“發(fā)電廠+電網”和“Windows操作系統(tǒng)”，而不是一個只把AI當營銷工具的電商公司。

這意味著，未來的主要收入，不是靠賣一個個獨立的軟件或服務，而是像收電費一樣，為全世界的AI應用提供計算能力和基礎平臺。

但這本質上是一場豪賭：用今天電商業(yè)務賺來的錢，不計短期利潤地投入到建設AI時代的“電網”和“操作系統(tǒng)”中。賭贏了，阿里將蛻變?yōu)橄裎④洝⒐雀枘菢拥幕钥萍季揞^；賭輸了，則可能承受巨大的財務和戰(zhàn)略壓力。

吳泳銘和他所代表的那部分阿里人，核心特征是 “用技術解決商業(yè)問題的現(xiàn)實主義者”。他們不是空談未來的夢想家，也不是困于流量的商人，而是具備工程師思維、敢于直面核心問題并戰(zhàn)略舍棄。

就像當年喬布斯重返蘋果，拉里·佩奇重掌谷歌一樣，創(chuàng)始人的回歸往往預示著企業(yè)生命周期的重啟。而阿里，或許也會在中國科技產業(yè)的關鍵轉折點上，探索一條通往未來的道路。