在不少國企和央企，很多基層員工干久了，會發(fā)現(xiàn)自己主要就做一件事：催流程。

外人可能不理解，覺得國企工作穩(wěn)定清閑，怎么會累呢。但這種累不是身體上的，是心累。每天大部分時間都花在跟蹤流程上，看著系統(tǒng)里的“待審批”狀態(tài)，不知道什么時候能往前動一步。時間長了，人就變得像個專門催進(jìn)度的機(jī)器，別的什么都不想了。

在這里，把事情做成和把流程走完經(jīng)常是沖突的。明明幾句話能說清楚的事，為了留記錄，就得寫長長的報告。明明一個部門領(lǐng)導(dǎo)就能決定的事，為了符合規(guī)定，得找好多領(lǐng)導(dǎo)層層簽字。結(jié)果，工作能力不再看你的專業(yè)水平，而是看你催流程的本事——會不會找領(lǐng)導(dǎo)，能不能說好話，會不會趕時間。

有人問，流程搞這么復(fù)雜，是不是領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任？不全是。這其實和國企的性質(zhì)有關(guān)。私企花的是自己的錢，可以冒險求效率。國企花的是國家的錢，不能亂來，出了問題可能就是國有資產(chǎn)流失，責(zé)任很重。所以在這里，安全比效率重要得多。

每個部門都有自己的考慮：業(yè)務(wù)看價格合不合適，法務(wù)看合同有沒有風(fēng)險，財務(wù)看預(yù)算超不超，審計看流程對不對。每個人簽字，都是在為這件事加一道保險。從這點看，流程長是有道理的，是為了防止出問題。

但讓基層員工難受的，是那些額外加出來的環(huán)節(jié)。有時候三個人簽字就夠了，非要湊到七八個人；上一個環(huán)節(jié)已經(jīng)審過的東西，下一個環(huán)節(jié)還要重新問一遍。這是因為每個人都怕萬一出事自己要負(fù)責(zé)，所以盡量把流程拉長，讓更多人一起簽字。這樣就算結(jié)果不好，也能說“是按程序走的，是集體決定的”。

時間久了，人的想法就變了。剛來時可能還想怎么把事做得更好更快，但被流程卡過幾次、退回來幾次之后，就學(xué)乖了。遇到事情先查制度，不管多急都要等簽字，寧可慢一點，也不能少一個環(huán)節(jié)。只要流程走全了，事情辦得怎么樣反而成了次要的。

所以你會看到，在這些單位里，事情推進(jìn)得很慢，但每個人都很忙——忙著打電話催審批，忙著找人簽字，忙著寫說明補材料。大家的精力不是用在解決問題上，而是用在走程序上。

這種狀態(tài)對新人的影響尤其明顯。一開始可能有熱情有想法，但慢慢就會適應(yīng)這套方式，不再去想怎么創(chuàng)新怎么提高效率，而是專注于怎么把流程順利推下去。專業(yè)能力用不上，溝通協(xié)調(diào)和催辦的能力反而成了關(guān)鍵。

這背后其實是一個系統(tǒng)問題。當(dāng)責(zé)任分得太散，每個人都只對自己的環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，而不是對最終結(jié)果負(fù)責(zé)時，流程就會越來越長，效率就會越來越低。而處在最基層的員工，就成了這個系統(tǒng)里最直接感受到壓力的人——他們要對結(jié)果負(fù)責(zé)，卻又沒有推動流程的權(quán)力，只能不停地溝通、解釋、催促。

改變這種情況不容易，因為它涉及到整個組織的管理方式和責(zé)任體系。但意識到這個問題是第一步。如果每個人都能多想一想怎么真正把事情辦好，而不是只想著怎么把流程走完，或許情況會慢慢不一樣。畢竟，所有流程設(shè)計的初衷，都應(yīng)該是為了讓工作更好地開展，而不是反過來。