文：互聯(lián)網(wǎng)江湖

在時(shí)代浪潮的推動(dòng)下，海外市場(chǎng)正在成為越來(lái)越多中國(guó)大廠(chǎng)們新的“增長(zhǎng)引擎”。

比如海爾智家，今年前三季度海外市場(chǎng)營(yíng)收同比增長(zhǎng)10.5%，Q3單季度同比增長(zhǎng)8.25%；

又比如阿里，2026財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)（AIDC）實(shí)現(xiàn)經(jīng)調(diào)整EBITA盈利1.62億元人民幣，成功扭虧為盈。

還有滴滴，今年三季度，滴滴的國(guó)際業(yè)務(wù)訂單量同比增長(zhǎng)24.3%至11.62億單，日均訂單達(dá)1263萬(wàn)單，GTV同比增長(zhǎng)31%至298億元。

其中，核心的出行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定且可持續(xù)的增長(zhǎng)，前三季度經(jīng)調(diào)整EBITA實(shí)現(xiàn)累計(jì)盈利。

這再一次印證了，在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利觸頂，消費(fèi)市場(chǎng)趨于飽和的大背景下，出海就是企業(yè)突破增長(zhǎng)天花板的必然選擇。

不過(guò)，走向海外從來(lái)都不是一帆風(fēng)順的事。

特別是在經(jīng)歷了TikTok等地緣政治風(fēng)波和關(guān)稅貿(mào)易壁壘之后，今年很多企業(yè)都在“不出海，就出局”的口號(hào)背后，又添上了一句“亂出海，必出局”的警告。

這也讓很多人開(kāi)始重新思考：究竟具備何種特質(zhì)的企業(yè)，才能真正駕馭國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)浪？

想要穿越周期，品牌企業(yè)又該遵循怎樣的航海法則？

攘外必先安內(nèi)？

什么樣的企業(yè)能出海？

一個(gè)硬性要求是，國(guó)內(nèi)基本盤(pán)要穩(wěn)、要有自己成功的方法論。

這看似常識(shí)，但實(shí)際上，不少企業(yè)就是因?yàn)榛颈P(pán)不穩(wěn)，想要逃離國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的內(nèi)卷式發(fā)展而出海的。

比如當(dāng)年的ofo小黃車(chē)，在國(guó)內(nèi)靠資本“燒錢(qián)”擴(kuò)張模式尚未跑通的背景下，其就盲目打入了新加坡等海外地區(qū)，結(jié)果也是落得一地雞毛……

又比如此前的AI明星企業(yè)——零一萬(wàn)物，自初創(chuàng)以來(lái)，其就把海外市場(chǎng)當(dāng)做了ToC產(chǎn)品的重要陣地，并通過(guò)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行探索。

但在2024年底，有多方媒體傳出，公司裁撤了預(yù)訓(xùn)練算法團(tuán)隊(duì)和Infra團(tuán)隊(duì)，并關(guān)停或合并了大部分出海的ToC項(xiàng)目組……

至于剩下的，按照出?，F(xiàn)狀來(lái)看，又可以分為三類(lèi)企業(yè)：

一是基本盤(pán)穩(wěn)，但品牌成功的方法論不具有普適性，典型代表就是格力。

作為中國(guó)空調(diào)行業(yè)的龍頭玩家，格力的基本盤(pán)不可謂不穩(wěn)。

但偏偏在出海表現(xiàn)上，天眼查APP顯示，今年上半年，格力的外銷(xiāo)收入僅為約163.35億元，海爾智家的海外市場(chǎng)收入為790.79億元、美的為1071.93億元，雙方差距極大。

主要原因是，此前，格力出海過(guò)于堅(jiān)持自有品牌的運(yùn)營(yíng)策略，在國(guó)內(nèi)驗(yàn)證過(guò)的成功路徑并沒(méi)有在海外市場(chǎng)快速跑起來(lái)。而海爾、美的們則通過(guò)收并購(gòu)的方式，實(shí)現(xiàn)了海外本土化的快速擴(kuò)張與發(fā)展……

二是有成功的方法論，但品牌企業(yè)基本盤(pán)存在風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。

比如阿里的速賣(mài)通及Trendyol領(lǐng)跑的國(guó)際零售商業(yè)業(yè)務(wù)，在2025財(cái)年就為AIDC貢獻(xiàn)了高達(dá)33%的收入增幅；又比如小米，其以“手機(jī)×AIoT”為核心的生態(tài)鏈模式和高效的本地化渠道策略，在印度、歐洲等地均取得了一定的市場(chǎng)份額……

他們都屬于有成功的出海方法論，但可惜就是，前者的基本盤(pán)（阿里）正在打即時(shí)零售大戰(zhàn)，后者的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也正面臨華為的強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇，榮耀和vivo們不斷沖擊。

這也就有可能會(huì)影響到未來(lái)海外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略穩(wěn)定性。畢竟，如果大本營(yíng)都動(dòng)蕩了，國(guó)內(nèi)穩(wěn)定輸血的糧草也被切斷了，那么剛剛才學(xué)會(huì)“走路”的海外業(yè)務(wù)又有什么意義？

所以接下來(lái)，雙方都需要集中非核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的精力和資源，來(lái)打贏(yíng)這場(chǎng)不能輸?shù)膽?zhàn)爭(zhēng)。

第三類(lèi)是“魚(yú)”和“熊掌”兼得的企業(yè)。

比如拼多多，其在國(guó)內(nèi)選擇了一條極致成本效率路線(xiàn)，并把“省”的價(jià)格優(yōu)勢(shì)打造到了極致，這也是由其他平臺(tái)驗(yàn)證過(guò)的，模仿不來(lái)的核心護(hù)城河。

然后是出海，還記得前兩年Temu是怎么快速打開(kāi)北美市場(chǎng)的嗎？

基本就是復(fù)刻國(guó)內(nèi)的“拼一刀”等各種社交裂變玩法，結(jié)果同樣在海外市場(chǎng)大獲成功。

又比如滴滴，它的穩(wěn)很有意思：

一是在戰(zhàn)略上，滴滴本身的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和用戶(hù)習(xí)慣粘性，以及平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力就非常強(qiáng)。

這一點(diǎn)從此前滴滴被下架18個(gè)月，且期間還經(jīng)歷了T3出行、曹操出行和高德們的攻城略地等一系列沖擊，但是在2023年歸來(lái)后仍占據(jù)著超70%的市占率就不難看出來(lái)。

這說(shuō)明了一件事：滴滴是有護(hù)城河的，整體不好打。

當(dāng)然，不好打，并不意味著不能打，現(xiàn)在外賣(mài)三國(guó)殺就是典型的反面例子。

但是即便如此，我們依然判斷未來(lái)滴滴的基本盤(pán)不會(huì)被巨頭們覬覦，理由有兩點(diǎn);

1、外來(lái)的挑戰(zhàn)者們?nèi)绻荒芡耆〈蔚?，成為新的網(wǎng)約車(chē)第一人，那么其發(fā)動(dòng)“網(wǎng)約車(chē)”攻城戰(zhàn)的整體意義可能就不大。

畢竟除滴滴外，現(xiàn)在（12月17日收盤(pán)）上市的曹操出行、嘀嗒出行和如祺出行們的總市值僅為179.95億港元、25.76億港元和18.68億港元，二、三線(xiàn)玩家們的整體想象力偏弱。

2、更矛盾的是，即便外來(lái)巨頭們能打贏(yíng)滴滴，但最后收到的價(jià)值回報(bào)，卻可能完全填不上所花費(fèi)的數(shù)千億補(bǔ)貼投入的“窟窿”。

主要從商業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化來(lái)看，現(xiàn)在包括滴滴在內(nèi)的網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)們，一大短板就是出行服務(wù)雖然高頻，但卻不容易延伸出更多長(zhǎng)尾消費(fèi)場(chǎng)景，頂多就是融入一些金融、家政等服務(wù)，長(zhǎng)期敘事空間相對(duì)有限。

作為對(duì)比，為什么現(xiàn)在阿里們掀起了補(bǔ)貼大戰(zhàn)？

核心，不在于外賣(mài)這門(mén)生意有多大想象力，而是外賣(mài)可以作為一個(gè)高頻、強(qiáng)粘性的超級(jí)入口，無(wú)縫打通至即時(shí)零售、到店消費(fèi)及本地服務(wù)等構(gòu)成的萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)。

這一賽道具有天然的“需求網(wǎng)狀發(fā)散”特性，一次消費(fèi)意圖可以衍生出多次、多品類(lèi)關(guān)聯(lián)消費(fèi)，其生態(tài)寬度與價(jià)值深度遠(yuǎn)超單一出行場(chǎng)景。

這也使得，現(xiàn)在阿里、京東和抖音們?nèi)巳硕荚诙⒅镜厣铋_(kāi)打……

二是AI無(wú)人駕駛對(duì)網(wǎng)約車(chē)行業(yè)的顛覆“誤解”。

隨著Robotaxi的加速落地，曾有不少市場(chǎng)情緒對(duì)網(wǎng)約車(chē)行業(yè)極為悲觀(guān)，但從實(shí)際來(lái)看，即便拋開(kāi)滴滴也在布局無(wú)人駕駛不談，無(wú)人駕駛技術(shù)改變的只是運(yùn)力端（供給端）的具體形態(tài)，而滴滴們做的一直都是供需匹配，充當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)基于大數(shù)據(jù)、AI算法和龐大網(wǎng)絡(luò)的“實(shí)時(shí)供需匹配智能系統(tǒng)”，兩者并不存在太多價(jià)值替代空間。

這就像是小區(qū)門(mén)口的菜鳥(niǎo)驛站和無(wú)人快遞車(chē)，大家很多時(shí)候并不是直接從無(wú)人車(chē)上取快遞的。

無(wú)人快遞車(chē)只是讓“運(yùn)輸”這個(gè)動(dòng)作自動(dòng)化了，但“哪個(gè)包裹屬于誰(shuí)、該放在哪里、如何安全高效地交到收件人手中”——這套組織、匹配與交付的系統(tǒng)和節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，依然是菜鳥(niǎo)驛站、滴滴們最核心的價(jià)值所在……

2.0服務(wù)出海時(shí)代：從中國(guó)的本地生活，到世界的本地生活？

中國(guó)企業(yè)，如何在海外市場(chǎng)更好地開(kāi)疆拓土？

核心法則就一句話(huà)：供給創(chuàng)造需求。

基于這一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)們延伸出了兩條出海路徑：

一是產(chǎn)品出海，也就是通過(guò)生產(chǎn)設(shè)計(jì)出比原有市場(chǎng)更好、更便宜的產(chǎn)品東西，來(lái)進(jìn)一步創(chuàng)造需求，激發(fā)消費(fèi)熱情。

比如，SHEIN憑借數(shù)字驅(qū)動(dòng)的極速柔性供應(yīng)鏈，重新定義了海外快時(shí)尚的“快”與“多”，也為自己創(chuàng)造了數(shù)百億美元的營(yíng)收增長(zhǎng)；

海信電視，則是通過(guò)技術(shù)集成與產(chǎn)品品質(zhì)升級(jí)，從而斬獲了“中國(guó)第一，世界第二”殊榮；

還有拼多多的Temu，靠著全托管模式與極致性?xún)r(jià)比的系統(tǒng)性供給能力，其在全球范圍內(nèi)也重新喚醒了人們對(duì)“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”商品的需求……

這一階段的出海，本質(zhì)上是中國(guó)企業(yè)“貨的全球化”，競(jìng)爭(zhēng)壁壘主要建立在品牌規(guī)模、效率和供應(yīng)鏈控制之上。

二是服務(wù)出海，其核心不再是售賣(mài)具象商品，而是輸出一整套數(shù)字化的商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與生態(tài)能力。

它創(chuàng)造的，是一種新的市場(chǎng)運(yùn)行方式和用戶(hù)習(xí)慣。

典型代表就是TikTok和滴滴。

TikTok很好理解，它以極致流暢的體驗(yàn)和“開(kāi)盒即驚喜”的算法，讓“刷短視頻”從一種可選娛樂(lè)，變成一種全球性的文化現(xiàn)象和生活方式，創(chuàng)造的是一種人們對(duì)娛樂(lè)互動(dòng)、自我表達(dá)方式的新型注意力消費(fèi)需求，輸出的是一套重塑全球數(shù)字原住民文化習(xí)慣的“操作系統(tǒng)”。

相比之下，很多人對(duì)滴滴的海外業(yè)務(wù)就不夠熟悉了。

但實(shí)際上，滴滴的出海思路也很有說(shuō)法：

以中國(guó)市場(chǎng)為范本，充分利用國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)，向巴西等地輸出本地生活服務(wù)發(fā)展模式。

現(xiàn)在，滴滴在巴西和墨西哥做兩件事：一持續(xù)深耕移動(dòng)出行服務(wù)，也就是做網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)。

二以運(yùn)力（汽車(chē)+摩托車(chē)）為切入口，依托既有出行騎手資源實(shí)現(xiàn)“送人+送餐”的資源復(fù)用，也就是做外賣(mài)，從而向本地生活市場(chǎng)、超級(jí)APP應(yīng)用延伸覆蓋。

整體商業(yè)模式，基本就是國(guó)內(nèi)滴滴和美團(tuán)的結(jié)合體。

這主要跟拉美地區(qū)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)有關(guān)：一方面當(dāng)?shù)毓步煌ū∪?，打?chē)是剛需，但Uber們只覆蓋中高端市場(chǎng)，所以低線(xiàn)市場(chǎng)就成了滴滴們最好的破局點(diǎn)；

另一方面也正因如此，滴滴就可以避開(kāi)巴西當(dāng)?shù)氐耐赓u(mài)巨頭——iFood主導(dǎo)的高收入?yún)^(qū)域，從而深耕滲透率不足30%的中小城市及夜間配送市場(chǎng)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)格局。

結(jié)果，在最核心的運(yùn)力供給驅(qū)動(dòng)下，大量周邊城市用戶(hù)的出行需求被滿(mǎn)足，并由此催生出司機(jī)騎手們的數(shù)字錢(qián)包等金融服務(wù)工具訴求，滴滴反倒是先一步實(shí)現(xiàn)了出行打車(chē)+外賣(mài)+自有支付工具（99Pay）等生態(tài)環(huán)節(jié)的打通。

未來(lái)，如果滴滴能夠形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，那么也未嘗不能實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)，甚至是長(zhǎng)成巴西境內(nèi)本地生活領(lǐng)域的超級(jí)APP應(yīng)用……

不過(guò)從TikTok的遭遇來(lái)看，這條路并不好走。

畢竟，服務(wù)出海本質(zhì)上是成為海外當(dāng)?shù)厣鐣?huì)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，所以也就可能會(huì)面臨的正常經(jīng)營(yíng)管理之外的監(jiān)管審查和地緣政治壓力。

而且對(duì)滴滴來(lái)說(shuō)，在拉美之外的地區(qū)，這種出行+外賣(mài)本地生活服務(wù)的模式打法，具不具備可復(fù)制性也還有待進(jìn)一步觀(guān)察。

主要是現(xiàn)在巴西的地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)過(guò)于獨(dú)特：一邊是人口規(guī)模大、居民平均月收入高（約合人民幣4140元）、智能手機(jī)的普及率超90%，對(duì)應(yīng)的在線(xiàn)消費(fèi)需求非常旺盛；但另一邊卻是當(dāng)?shù)毓步煌ɑA(chǔ)設(shè)施薄弱，整體市場(chǎng)供給不均……

這使得，無(wú)論在社會(huì)運(yùn)力，還是外賣(mài)等線(xiàn)上消費(fèi)層面，巴西基本都已經(jīng)到了一個(gè)向上升級(jí)的重要關(guān)口，就等著有人來(lái)捅破這層本地生活的窗戶(hù)紙。

現(xiàn)在滴滴趕上了拉美風(fēng)口，但未來(lái)在其他國(guó)家地區(qū)還能快速打開(kāi)市場(chǎng)嗎？

答案，無(wú)疑是個(gè)未知數(shù)。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》里面提到這么一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)“推平了世界”。

放到貿(mào)易的語(yǔ)境中來(lái)理解，也就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于國(guó)際貿(mào)易最大的促進(jìn)意義，就在于“推平了市場(chǎng)”。

所以，無(wú)論是產(chǎn)品出海，還是服務(wù)出海，其實(shí)都是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)向上蛻變的一次時(shí)代機(jī)遇。

但如何回答好這道必答題，就要看各家企業(yè)們的出海智慧了。