哈嘍，大家好，今天小墨這篇評(píng)論，主要來(lái)分析肯悅6元咖啡盈利之謎，屈翠容穩(wěn)賺不虧的門(mén)道。

當(dāng)下的咖啡市場(chǎng)早已卷成一片紅海，9.9元一杯的價(jià)格戰(zhàn)讓不少品牌虧得直皺眉。可誰(shuí)能想到，百勝中國(guó)旗下的肯悅咖啡，憑借咖啡月卡加持，一杯最低能到6元，還直言能賺到錢(qián)。

說(shuō)出這話的正是百勝中國(guó)CEO屈翠容，手握中國(guó)規(guī)模最大的連鎖餐飲集團(tuán)，她卻坦言自己是個(gè)“安全感有點(diǎn)低的人”。也正因如此，“穩(wěn)”成了她經(jīng)營(yíng)路上的核心準(zhǔn)則，這背后藏著百勝不燒錢(qián)也能贏的關(guān)鍵邏輯。

屈翠容的“穩(wěn)”，不是憑空而來(lái)的，而是吃過(guò)虧后總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。8年前的外賣(mài)補(bǔ)貼大戰(zhàn)，至今讓她歷歷在目。當(dāng)時(shí)必勝客參與了平臺(tái)補(bǔ)貼，確實(shí)短暫拿到了不少流量，可補(bǔ)貼一停，銷(xiāo)量就跟著大幅下滑，付出了不小的代價(jià)。

這次教訓(xùn)讓她堅(jiān)定了一個(gè)想法，經(jīng)營(yíng)就是道數(shù)學(xué)題，每一筆賬都得算清楚。哪些訂單補(bǔ)貼后能賺錢(qián)，哪些剛夠盈虧平衡，哪些肯定虧，心里都要有本明白賬，虧本的生意絕對(duì)不能做。

就在上個(gè)月，第一財(cái)經(jīng)報(bào)道了百勝中國(guó)的補(bǔ)貼應(yīng)對(duì)策略。面對(duì)今年各大平臺(tái)新一輪的外賣(mài)補(bǔ)貼，百勝?zèng)]有盲目跟風(fēng)。

對(duì)于成長(zhǎng)期的肯悅咖啡，因?yàn)槠脚_(tái)對(duì)飲料補(bǔ)貼力度大，就適當(dāng)參與爭(zhēng)取流量；但食物板塊始終保持謹(jǐn)慎，沒(méi)被補(bǔ)貼裹挾。

更聰明的是，百勝還借著平臺(tái)“混戰(zhàn)”的時(shí)機(jī)，談下了不少長(zhǎng)期有利的合作約定。這波操作下來(lái)，不僅沒(méi)受補(bǔ)貼波動(dòng)的影響，反而實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。

肯悅咖啡能做到6元仍盈利，核心在于“肩并肩”的開(kāi)店模式。這個(gè)模式可不是拍腦袋想出來(lái)的，而是解決門(mén)店坪效問(wèn)題的意外收獲。隨著外賣(mài)占比提升，部分門(mén)店前端座位利用率下降，坪效受到影響。

一開(kāi)始他們嘗試退部分面積給業(yè)主，可門(mén)店大多是規(guī)整的長(zhǎng)方形，根本沒(méi)法切出一角退還，后端廚房還得保留。思來(lái)想去，干脆把前端部分面積分租給肯悅，這樣吃炸雞和喝咖啡的顧客能各得其所，實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)分層。

后端資源則完全整合，店經(jīng)理能同時(shí)管理兩個(gè)區(qū)域，生意多了獎(jiǎng)金也會(huì)增加，人力成本卻間接降低，租金還能分?jǐn)傄徊糠?。和?dú)立咖啡店比起來(lái)，這種模式的啟動(dòng)成本大幅降低，盈利自然更有保障。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整也功不可沒(méi)。新華網(wǎng)12月初報(bào)道過(guò)肯悅咖啡的創(chuàng)新嘗試，因?yàn)槟淌侵袊?guó)咖啡市場(chǎng)最貴的原材料，他們就琢磨著推出不加奶的產(chǎn)品。氣泡咖啡就這樣應(yīng)運(yùn)而生，蘋(píng)果、鳳梨等多種口味一經(jīng)推出，就受到了年輕消費(fèi)者的喜愛(ài)。

今年6月，氣泡咖啡的銷(xiāo)量占了肯悅咖啡飲品總銷(xiāo)量的一半。而且肯悅有專(zhuān)門(mén)的打泡設(shè)備，做出來(lái)的氣泡咖啡口感更接近啤酒的清爽感，和其他品牌的工藝截然不同，這也成了它的一大優(yōu)勢(shì)。

肯悅咖啡的成功，離不開(kāi)百勝中國(guó)38年積累的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以及不斷升級(jí)的大中臺(tái)體系。

從最初只有肯德基和必勝客兩個(gè)品牌，到現(xiàn)在涵蓋肯悅、KPRO輕食、拉瓦薩高端咖啡、塔可鐘、黃記煌等多個(gè)品牌的生態(tài)群，百勝的業(yè)務(wù)版圖不斷擴(kuò)大。

供應(yīng)鏈、研發(fā)、數(shù)字化與會(huì)員體系、人力培訓(xùn)這些后端資源，都實(shí)現(xiàn)了高度聚合。證券時(shí)報(bào)11月底的報(bào)道顯示，百勝中國(guó)通過(guò)“前端分層、后端聚合”的策略，讓多個(gè)品牌和萬(wàn)余家門(mén)店共享資源、分?jǐn)偝杀尽?/strong>

就拿供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，百勝早在多年前就自建了供應(yīng)鏈體系，也是國(guó)內(nèi)最早這么做的餐飲企業(yè)之一。龐大的采購(gòu)規(guī)模讓它在原材料成本上擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，這也是肯悅咖啡能壓低價(jià)格還盈利的重要支撐。

如今百勝中國(guó)的會(huì)員數(shù)已經(jīng)超過(guò)5億，這些私域流量為肯悅咖啡的推廣提供了很大助力。

不用花費(fèi)大量資金做外部營(yíng)銷(xiāo)，僅靠會(huì)員體系的內(nèi)部導(dǎo)流，就能實(shí)現(xiàn)門(mén)店的快速擴(kuò)張。近一年內(nèi)，肯悅咖啡的門(mén)店數(shù)量從500家沖到1800家，日均開(kāi)店近4家。

肯悅6元咖啡盈利的背后，是屈翠容“穩(wěn)”字當(dāng)頭的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，更是百勝規(guī)模優(yōu)勢(shì)與運(yùn)營(yíng)巧思的結(jié)合。

不盲目跟風(fēng)燒錢(qián)，而是靠模式創(chuàng)新和資源整合筑牢根基，這或許就是百勝在激烈競(jìng)爭(zhēng)中始終屹立不倒的原因。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展方式，也為其他餐飲品牌提供了寶貴的借鑒。