時(shí)間來(lái)到2025年年底，經(jīng)過(guò)三年狂奔，短劇已經(jīng)成為大眾文娛消費(fèi)清單中不可或缺的存在。

當(dāng)長(zhǎng)視頻平臺(tái)愛(ài)優(yōu)騰芒集體下場(chǎng)，小米、美團(tuán)、拼多多跨界入局，紅果以創(chuàng)作者大會(huì)、重金激勵(lì)政策掀起行業(yè)波瀾，曾經(jīng)野蠻生長(zhǎng)的短劇市場(chǎng)，終于迎來(lái)了“版權(quán)為王”的終極廝殺。

12月2日，河馬劇場(chǎng)的一則升級(jí)公告，為這場(chǎng)激烈廝殺注入了新變量。

全新合伙人計(jì)劃3.0正式亮相，一系列硬核政策瞬間引發(fā)行業(yè)關(guān)注：分賬激勵(lì)系數(shù)最高飆升至8倍，爆款單劇可疊加25萬(wàn)額外獎(jiǎng)勵(lì)，古代權(quán)謀、強(qiáng)者歸來(lái)等男頻核心品類(lèi)被列為重點(diǎn)扶持方向。

更顛覆行業(yè)慣例的是，平臺(tái)明確按劇齡實(shí)行分檔保底。全網(wǎng)首發(fā)新劇保底5萬(wàn)-10萬(wàn)；次新劇可拿到10-20萬(wàn)保底+分成、未上榜的獲1-3萬(wàn)保底+分成。

其中優(yōu)質(zhì)新劇更是打破收益天花板，明確標(biāo)注上不封頂，配套的聯(lián)合宣發(fā)資源讓創(chuàng)作方吃下定心丸。

當(dāng)多數(shù)玩家將資金傾注于砸錢(qián)囤IP，甚至不惜將頭部小說(shuō)IP改編權(quán)炒至天價(jià)時(shí)，河馬劇場(chǎng)一直堅(jiān)持走一條差異化路線。

如今，以合伙人計(jì)劃3.0升級(jí)為支點(diǎn)，河馬劇場(chǎng)完成從流量補(bǔ)貼到生態(tài)共建的關(guān)鍵一躍。

這種轉(zhuǎn)變并非空喊口號(hào)。

對(duì)創(chuàng)作方，河馬劇場(chǎng)用基礎(chǔ)收益×激勵(lì)系數(shù)+爆款獎(jiǎng)勵(lì)的可量化分賬模式，替代了模糊的補(bǔ)貼規(guī)則；對(duì)市場(chǎng)，它精準(zhǔn)補(bǔ)位了女頻內(nèi)容占比超80%的需求缺口，將男女頻內(nèi)容比例一再優(yōu)化，接住了廣大男性觀眾短劇消費(fèi)的剛性需求。

如今的河馬劇場(chǎng)已成為不少男性觀眾的首選平臺(tái)。

從最初合伙人計(jì)劃1.0用基礎(chǔ)分賬積累內(nèi)容創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，到2.0以IP開(kāi)放+共投制作實(shí)現(xiàn)內(nèi)容提質(zhì)，再到3.0用精準(zhǔn)激勵(lì)+男頻深耕構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，河馬劇場(chǎng)的每一步迭代都專(zhuān)注自身且緊扣行業(yè)痛點(diǎn)。

在全行業(yè)集體進(jìn)入短劇平穩(wěn)增長(zhǎng)期時(shí)，河馬劇場(chǎng)用精準(zhǔn)的內(nèi)容策略不僅實(shí)現(xiàn)了自身月活近6000萬(wàn)、同比增長(zhǎng)100%的逆勢(shì)增長(zhǎng)，更在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中撕開(kāi)了一道價(jià)值缺口。

短劇平臺(tái)集體瞄準(zhǔn)版權(quán)核心

短劇行業(yè)的內(nèi)卷早已突破圈層邊界。

梳理2025年短劇行業(yè)動(dòng)態(tài)會(huì)發(fā)現(xiàn)，短劇行業(yè)的內(nèi)卷早已突破單一領(lǐng)域的邊界，演變?yōu)榭缧袠I(yè)巨頭的全面對(duì)決。長(zhǎng)視頻、電商、社交平臺(tái)形成三大入局陣營(yíng)，每一方都帶著獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)加碼版權(quán)布局。

芒果TV 2025年2月升級(jí)激勵(lì)政策，在會(huì)員分賬基礎(chǔ)上新增自主招商分成，與紅果聯(lián)手推出“果果劇場(chǎng)”實(shí)現(xiàn)“一次生產(chǎn)、雙端收益”；愛(ài)奇藝、騰訊視頻則通過(guò)調(diào)整APP架構(gòu)、增加專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼，不斷追加精品短劇投入。

電商平臺(tái)也不甘示弱，美團(tuán)、拼多多紛紛將短劇與自身流量生態(tài)綁定，以購(gòu)物積分換劇集、短劇帶貨聯(lián)動(dòng)等形式搶占用戶時(shí)間；紅果更是以創(chuàng)作者大會(huì)為契機(jī)，拋出流量扶持、演員孵化等多重政策，目標(biāo)直指優(yōu)質(zhì)內(nèi)容版權(quán)。

主流媒體此前曾經(jīng)評(píng)論道，短劇行業(yè)已從野蠻生長(zhǎng)轉(zhuǎn)向精品化競(jìng)爭(zhēng)，而優(yōu)質(zhì)版權(quán)就是這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的入場(chǎng)券，也是各大平臺(tái)的生存焦慮點(diǎn)。畢竟，誰(shuí)能掌握更多優(yōu)質(zhì)版權(quán)，誰(shuí)就能在用戶爭(zhēng)奪中占據(jù)主動(dòng)。

就在全行業(yè)都在押爆款I(lǐng)P和爆款團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，河馬清醒地深耕自己的平臺(tái)標(biāo)簽，堅(jiān)定地創(chuàng)作適合用戶差異化的內(nèi)容。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截至2025年9月，河馬劇場(chǎng)月活用戶達(dá)近6000萬(wàn)，同比增長(zhǎng)近100%，已經(jīng)超過(guò)了咪咕視頻等傳統(tǒng)視頻平臺(tái)。

仔細(xì)拆解數(shù)據(jù)會(huì)發(fā)現(xiàn)，河馬的增長(zhǎng)邏輯已發(fā)生質(zhì)變。

《2024年中國(guó)微短劇產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告》顯示，短劇行業(yè)用戶增速已從2023年的300%降至2025年的85%，單純靠流量紅利的增長(zhǎng)模式已然見(jiàn)頂。

如果說(shuō)，河馬劇場(chǎng)最初的用戶暴增是通過(guò)“流量補(bǔ)貼+免費(fèi)觀看”，那么今年下半年，整個(gè)平臺(tái)的增長(zhǎng)則更基于細(xì)致的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)策略。

有業(yè)內(nèi)人士表示，當(dāng)時(shí)所有平臺(tái)都在搶同一批IP時(shí)，IP的溢價(jià)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其轉(zhuǎn)化價(jià)值?！澳愁^部男頻IP改編權(quán)報(bào)出天價(jià)，最終完播率卻不足20%。這種高投入低產(chǎn)出的現(xiàn)象說(shuō)明，單純的囤版權(quán)已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。”

正是基于對(duì)行業(yè)前景的正確判斷，河馬在2025年下半年推出合伙人計(jì)劃3.0，徹底告別流量補(bǔ)貼”的初級(jí)玩法，轉(zhuǎn)向IP共培+創(chuàng)作賦能的生態(tài)模式。

這一轉(zhuǎn)型背后，是河馬從1.0到3.0的持續(xù)試錯(cuò)，更是對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)的精準(zhǔn)回應(yīng)。

從流量到爆款機(jī)會(huì)，合作方們收獲看得見(jiàn)的真金白銀

河馬劇場(chǎng)合伙人計(jì)劃的三次迭代，始終以合作方收益為核心。從入門(mén)變現(xiàn)到爆款盈利，從流量?jī)A斜到精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)，河馬劇場(chǎng)讓不同階段、不同類(lèi)型的合作方，都能享受短劇紅利。

作為合作方的“起步加速器”，1.0 計(jì)劃以“基礎(chǔ)分賬 + 流量?jī)A斜”為核心，徹底降低短劇創(chuàng)作的變現(xiàn)門(mén)檻，讓上百家創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)輕松跨越從零到一的冷啟動(dòng)階段，無(wú)需在流量紅海中盲目試錯(cuò)，就能實(shí)現(xiàn)快速變現(xiàn)，為后續(xù)深耕短劇賽道打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

到了2.0計(jì)劃階段，“保底翻倍 + 獨(dú)家 IP 開(kāi)放 + 共投聯(lián)合制作”三大核心優(yōu)勢(shì)，讓合作CP方們迅速提升收益，收獲看得見(jiàn)的真金白銀；獨(dú)家 IP 開(kāi)放則為合作方提供了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容藍(lán)本，無(wú)需從零開(kāi)始打磨 IP，大大降低創(chuàng)作周期與試錯(cuò)成本，借助成熟 IP 的用戶基礎(chǔ)快速打開(kāi)市場(chǎng)。

共投聯(lián)合制作模式實(shí)現(xiàn)了河馬劇場(chǎng)與合作方的深度綁定，風(fēng)險(xiǎn)和收益共擔(dān)，讓創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)敢于投入更多資源提升作品畫(huà)質(zhì)、劇情質(zhì)感，進(jìn)一步提升爆款率。

這一系列扶持政策疊加，讓整個(gè)2.0計(jì)劃期間河馬劇場(chǎng)累計(jì)額外激勵(lì)突破千萬(wàn)元，單個(gè)合作方單月收入峰值達(dá) 192 萬(wàn)元；2025 年 7 月 TOP10 合作方分賬總額高達(dá) 608 萬(wàn)元，TOP2 合作方單月分賬超百萬(wàn)。

優(yōu)質(zhì)作品方面也是多點(diǎn)開(kāi)花。

《爸爸，你兇我我也愛(ài)你》以 5.5 億播放量領(lǐng)跑，《封總，太太的離婚生效了》《掌上珠》《逍遙四公子》等作品穩(wěn)居分賬 TOP10；25 部單劇分賬超 10 萬(wàn)，TOP10 短劇總分賬超 400 萬(wàn)，累計(jì)播放量破 35 億 +。

從上榜的短劇項(xiàng)目來(lái)看，河馬劇場(chǎng)的頭部爆款并非局限于單一題材，證明其對(duì)不同題材的孵化能力同樣出色。這種“多點(diǎn)開(kāi)花”的頭部矩陣，既為平臺(tái)帶來(lái)了穩(wěn)定的流量入口，也向行業(yè)釋放出“不唯題材論英雄”的信號(hào)。

全新升級(jí)的 3.0 計(jì)劃，再次直擊行業(yè)痛點(diǎn)，以三大核心優(yōu)勢(shì)引領(lǐng)分賬熱潮。

其一，分賬體系可量化，收益規(guī)則清晰透明，讓合作方對(duì)盈利預(yù)期一目了然，創(chuàng)作前有清晰預(yù)期，變現(xiàn)后無(wú)任何爭(zhēng)議，徹底告別糊涂賬；其二，激勵(lì)品類(lèi)精準(zhǔn)化，重點(diǎn)扶持古代權(quán)謀、強(qiáng)者回歸等男頻黃金賽道，精準(zhǔn)填補(bǔ)市場(chǎng)缺口，助力合作方避開(kāi)內(nèi)卷、開(kāi)辟新盈利方向，大大降低試錯(cuò)成本；其三，保底機(jī)制透明化，打破行業(yè)“畫(huà)餅”困局，兌現(xiàn)承諾有保障，讓合作更安心。

同時(shí)，長(zhǎng)期穩(wěn)定合作疊加激勵(lì)系數(shù)，優(yōu)質(zhì)作品收益上不封頂，為不同規(guī)模、不同題材的合作方，提供更廣闊的盈利上升空間。

通過(guò)三個(gè)不同階段的“合伙人計(jì)劃”，河馬劇場(chǎng)將激勵(lì)資源向內(nèi)容價(jià)值傾斜，讓頭部爆款能賺大錢(qián)、腰部作品能有回報(bào)、創(chuàng)新題材都能獲扶持，讓不同類(lèi)型的作品都能在平臺(tái)上找到屬于自己的位置和生存空間。

版權(quán)良性競(jìng)爭(zhēng)，讓短劇市場(chǎng)繁花盛開(kāi)

在各大平臺(tái)瘋狂囤積版權(quán)的當(dāng)下，河馬的差異化核心并非反其道而行之，而是跳出“比數(shù)量、拼價(jià)格”的低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)，以“懂用戶需求、強(qiáng)合作賦能”為核心，在版權(quán)布局與運(yùn)營(yíng)中走出了一條良性發(fā)展之路。

從第三方視角來(lái)看，河馬劇場(chǎng)的版權(quán)與內(nèi)容運(yùn)營(yíng)邏輯始終清晰：1.0靠流量補(bǔ)貼，打破版權(quán)供給荒，解決內(nèi)容“有沒(méi)有”的基礎(chǔ)問(wèn)題，2.0用IP開(kāi)放，將優(yōu)質(zhì)版權(quán)資源轉(zhuǎn)化為合作方的創(chuàng)作素材，解決內(nèi)容“好不好”的問(wèn)題，3.0通過(guò)“可量化激勵(lì)+精準(zhǔn)品類(lèi)卡位”，聚焦版權(quán)內(nèi)容細(xì)分價(jià)值，解決“精不精”的問(wèn)題。

清晰的邏輯背后，是河馬劇場(chǎng)“算法友好+人工精準(zhǔn)”的持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

短劇行業(yè)普遍存在一種“算法討好型”運(yùn)營(yíng)誤區(qū)：當(dāng)某一品類(lèi)（如甜寵、現(xiàn)言）出現(xiàn)爆款，平臺(tái)算法便會(huì)向該品類(lèi)傾斜大量流量，導(dǎo)致海量同質(zhì)化內(nèi)容大量涌現(xiàn)。

這種模式雖能在短期內(nèi)捕獲部分流量用戶，卻極易造成用戶淺層需求被過(guò)度滿足，深層需求被持續(xù)忽視的失衡。比如，男性用戶對(duì)權(quán)謀逆襲、強(qiáng)者回歸的剛需，中老年用戶對(duì)家庭倫理的偏好，往往被淹沒(méi)在甜寵劇的流量狂歡中。

而河馬劇場(chǎng)的“算法友好”以獨(dú)特的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式，打破單一用戶數(shù)據(jù)標(biāo)簽的慣性，尋找——匹配了男性用戶的剛醒需求，實(shí)現(xiàn)單品類(lèi)作品的收入增長(zhǎng)，讓被忽視的需求轉(zhuǎn)化為看得見(jiàn)的收益。

在平臺(tái)發(fā)布的升級(jí)海報(bào)中，多部聚焦男頻賽道的版權(quán)改編短劇均斬獲亮眼成績(jī)。

輕喜奇幻題材的人物傳記短劇《世子無(wú)雙》，憑借獨(dú)特的人設(shè)與劇情設(shè)計(jì)拿下高額保底；男性穿越題材的朝堂斗爭(zhēng)短劇《大梁雙逆》，以緊湊的權(quán)謀沖突實(shí)現(xiàn)分賬口碑雙豐收；古裝系統(tǒng)短劇《萬(wàn)里江山如我懷》等作品，紛紛憑借精準(zhǔn)的受眾定位，躋身高保底、高分賬行列。

這些作品的成功并非偶然，而是河馬劇場(chǎng)“版權(quán)選品-內(nèi)容改編-流量匹配”全鏈路精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)的必然結(jié)果，證明了小眾需求同樣能撐起大眾收益。

為進(jìn)一步深化內(nèi)容供給能力，河馬劇場(chǎng)并未止步于單一版權(quán)采購(gòu)，而是構(gòu)建起“IP儲(chǔ)備+生態(tài)聯(lián)動(dòng)”的立體化版權(quán)布局。平臺(tái)以“IP儲(chǔ)備+生態(tài)聯(lián)動(dòng)”深化內(nèi)容供給能力，聯(lián)合七貓小說(shuō)網(wǎng)、百川中文網(wǎng)等多家重點(diǎn)內(nèi)容CP方獨(dú)家采購(gòu)近百余部男頻小說(shuō)IP。

這種合作并非簡(jiǎn)單的版權(quán)買(mǎi)賣(mài)，而是從IP篩選階段就介入規(guī)劃，結(jié)合平臺(tái)用戶數(shù)據(jù)，提前預(yù)判IP的改編潛力與市場(chǎng)價(jià)值，再將這些經(jīng)過(guò)篩選的“潛力股”IP開(kāi)放給合作方，既為創(chuàng)作者提供了優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容藍(lán)本，降低創(chuàng)作試錯(cuò)成本，又確保了版權(quán)內(nèi)容與平臺(tái)用戶需求的高度契合，實(shí)現(xiàn)“IP價(jià)值-創(chuàng)作效率-用戶體驗(yàn)”的三方共贏。

當(dāng)前短劇行業(yè)的版權(quán)爭(zhēng)奪已經(jīng)陷入白熱化，而河馬的破局之道，是以差異化內(nèi)容共建行業(yè)生態(tài)。

在短劇的良性循環(huán)中，版權(quán)是基礎(chǔ)，創(chuàng)作激勵(lì)是橋梁，內(nèi)容創(chuàng)新是核心。未來(lái)，希望更多平臺(tái)像河馬一樣，通過(guò)良性競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)編劇、制作等上游環(huán)節(jié)的成熟，讓行業(yè)告別“同質(zhì)化內(nèi)卷”。

事實(shí)上，短劇行業(yè)的藍(lán)海從未消失，只是需要用更精準(zhǔn)的視角去發(fā)現(xiàn)被忽視的需求，用更成熟的生態(tài)去培育有潛力的內(nèi)容。

在河馬劇場(chǎng)的帶動(dòng)下，短劇行業(yè)的“差異化競(jìng)爭(zhēng)”才剛剛拉開(kāi)序幕，而版權(quán)價(jià)值的精準(zhǔn)釋放，終將成為這場(chǎng)戰(zhàn)役的核心決勝力。

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