隨心配套餐曾是麥當(dāng)勞吸引顧客的低價(jià)熱品，但在12月15日之后，麥當(dāng)勞對(duì)中國地區(qū)的部分產(chǎn)品，上調(diào)了0.5元至1元不等，熱門商品組合開始邁入14.9元的時(shí)代。

而這并非麥當(dāng)勞一家企業(yè)，早在去年的12月份，肯德基同樣以這種方式抬升價(jià)格底線。餐飲競(jìng)爭正在從低價(jià)換客流轉(zhuǎn)向了價(jià)格的重新校準(zhǔn)。

圖源：小紅書

從麥當(dāng)勞開始，連鎖餐飲的價(jià)格底線在抬升

這輪漲價(jià)，更像是對(duì)自身品牌底線的上漲。

以麥當(dāng)勞為例，小程序菜單顯示，巨無霸、麥香魚、雙層深海鱈魚堡等經(jīng)典漢堡單價(jià)上調(diào)1元;麥樂雞、大雞排等小食也上調(diào)1元；而中份薯?xiàng)l、麥旋風(fēng)等則多為上調(diào)0.5元。

“1+1隨心配”起售價(jià)仍為13.9元，但若選擇最熱門的雙層吉士漢堡組合需額外加價(jià)1元，到手價(jià)來到14.9元，因此被消費(fèi)者強(qiáng)烈感知。

值得注意的是，這類動(dòng)作并非臨時(shí)起意——麥當(dāng)勞此前就曾公開表示會(huì)結(jié)合運(yùn)營成本變化，定期評(píng)估并調(diào)整價(jià)格結(jié)構(gòu)，本輪更像是其“例行校準(zhǔn)”的延續(xù)。

快餐行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)價(jià)并非個(gè)例。但值得注意的是，如此萬家門店的餐飲頭牌普遍調(diào)價(jià)，哪怕僅僅是一點(diǎn)微調(diào)，會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)形成明顯的行業(yè)震動(dòng)。

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除此之外，這類隱形漲價(jià)同樣發(fā)生在咖啡 、奶茶以及糕點(diǎn)烘焙等日常高頻復(fù)購的品牌當(dāng)中，這些品牌不一定直接去修改標(biāo)價(jià)，而是通過減少補(bǔ)貼，重定規(guī)則等方式進(jìn)行隱形修改。

為什么現(xiàn)在漲價(jià)？

成本上實(shí)實(shí)在在的壓力是餐飲行業(yè)選擇此時(shí)提價(jià)的直接推力。

根據(jù)2024年中國餐飲業(yè)年度報(bào)告，餐飲品牌的成本結(jié)構(gòu)當(dāng)中，原材料成本占收入的45%左右，人力成本占22%。同時(shí)一線員工的平均工資在5000元左右，這意味著食材與人工兩大成本難以回落。

而市場(chǎng)上的殘酷競(jìng)爭是懸在這些品牌頭上的另一把刀，普遍推進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)，把行業(yè)推向了用補(bǔ)貼換客源的經(jīng)典路徑，最終也導(dǎo)致了利潤的反噬。

這在咖啡賽道尤為明顯，在10元左右的咖啡成為行業(yè)常態(tài)后，瑞幸在今年把多款產(chǎn)品的價(jià)格上調(diào)了3元左右，即使是最便宜的冰美式，券后價(jià)也很容易超過10元?？觳褪袌?chǎng)也同樣如此，麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖品牌都接連漲價(jià)。但同時(shí)保留部分高頻優(yōu)惠，以穩(wěn)定自己的顧客來源。

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在企業(yè)方面，當(dāng)前的市場(chǎng)行情，讓企業(yè)從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)向了現(xiàn)金流與利潤優(yōu)先，因此急需穩(wěn)定的利潤收益來對(duì)沖當(dāng)前市場(chǎng)的不確定性。

一方面，外賣業(yè)務(wù)與即時(shí)送達(dá)的行業(yè)滲透提高了品牌的訂單規(guī)模，但同樣也把業(yè)務(wù)成本放在了更透明的賬單上，美團(tuán)披露其外賣平臺(tái)的商戶技術(shù)費(fèi)用在6%～8%。另一方面，上市的餐飲品牌，也普遍面臨著門店擴(kuò)張的難題。但效率并未提高的尷尬局面出現(xiàn)。

漲價(jià)不是任性，是餐飲利潤的再平衡

1、從“引流價(jià)”到“結(jié)構(gòu)性提價(jià)”

此輪價(jià)格的調(diào)整，關(guān)鍵不在于全面上漲，而是部分上調(diào)，外加梯度重做。

在12月15日麥當(dāng)勞的價(jià)格上調(diào)中，在對(duì)部分產(chǎn)品進(jìn)行上調(diào)的同時(shí)，依然強(qiáng)調(diào)正在進(jìn)行促銷活動(dòng)，以維持自身品牌的低價(jià)吸引力。而去年肯德基在中國的價(jià)格調(diào)整，同樣在平均漲幅2%左右的情況下，對(duì)于瘋狂星期四這類的高頻優(yōu)惠套餐維持價(jià)格不變。本輪調(diào)整行業(yè)的普遍做法是用低價(jià)熱門單品來穩(wěn)定原有客戶，同時(shí)在其他品類上收回利潤。

因此呈現(xiàn)在品牌菜單上的結(jié)果就是，低價(jià)餐品并未消失，但是整體的產(chǎn)品品類規(guī)格上更加精細(xì)，價(jià)格分層上更加明顯。

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2、少賣“賠錢貨”，多賣“能賺錢的”

連鎖品牌更傾向于用重新定價(jià)以及單品重組的方式來修復(fù)虧損利潤，并非單槍直入，硬漲標(biāo)價(jià)。

例如必勝客在2024年底推出新菜單，對(duì)自己門店的約30款產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)。說明頭部品牌也在用價(jià)格下探來擴(kuò)大自己的客戶范圍。但是此類降價(jià)的背后，往往伴隨著單品和套餐結(jié)構(gòu)的排列重組，把更可觀的利潤寄托在其他組合和附加品類上面。

與此同時(shí)，瑞幸在今年初對(duì)多款產(chǎn)品的原價(jià)進(jìn)行上調(diào)，同樣反映了在瘋狂補(bǔ)貼來換取流量的效果下降后，品牌開始暗地里將部分價(jià)格進(jìn)行彈性收回。

3、不再唯流水論

在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭加劇，需求謹(jǐn)慎的情況下，連鎖餐飲行業(yè)，需要證明的并非門店數(shù)量和影響力，而是最簡單直接的——開店就能掙錢。

百勝中國在2024年度三季度披露當(dāng)中，總收入達(dá)到30.7億美元，核心經(jīng)營利潤同比增長18%，門店數(shù)量一躍增加至15000多家，同時(shí)新店仍然繼續(xù)在開設(shè)。這表明行業(yè)的擴(kuò)張仍在，但當(dāng)前更為重要的是強(qiáng)調(diào)效率和利潤。

另一方面，路透社報(bào)道提到2024年上半年，中國大約有100萬家餐飲相關(guān)行業(yè)經(jīng)營不善關(guān)閉。市場(chǎng)上對(duì)于利潤不佳的品牌出清，也同樣在倒逼現(xiàn)存的連鎖品牌用更“健康”的產(chǎn)品，門店以及價(jià)格體系去穿越市場(chǎng)周期。

從“漲價(jià)”看趨勢(shì)

1、不止麥當(dāng)勞

從麥當(dāng)勞開始，連鎖餐飲的漲價(jià)更多是以結(jié)構(gòu)性的方式呈現(xiàn)，調(diào)整套餐組合，穩(wěn)定低價(jià)錨點(diǎn)，提升單品價(jià)位，用組合拳的形式來進(jìn)行結(jié)構(gòu)性漲價(jià)。

價(jià)格變動(dòng)也同樣在其他高頻復(fù)購產(chǎn)品的行業(yè)擴(kuò)散，瑞幸在年初宣布多款產(chǎn)品價(jià)格上漲，甚至是一向以低價(jià)良心著稱的茶飲品牌也同樣出現(xiàn)局部抬價(jià)的行為——蜜雪冰城在部分城市的門店公告中表示，門店價(jià)格加1元，引起了社交平臺(tái)上網(wǎng)友的廣泛討論。

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2、低價(jià)錨點(diǎn)上移

由此可以預(yù)測(cè)的是連鎖餐飲品牌的價(jià)格變動(dòng)，將呈現(xiàn)出一種快步小跑的趨勢(shì)，用更頻繁，更細(xì)碎的結(jié)構(gòu)調(diào)整，去替代一次性的普遍上漲價(jià)格。

一方面餐飲行業(yè)的市場(chǎng)需求在增長，但并不寬松。國家統(tǒng)計(jì)局披露2024年全國餐飲行業(yè)收入55718億元，同比增長5%左右，說明餐飲市場(chǎng)仍在復(fù)蘇上漲，但消費(fèi)者對(duì)于品牌的定價(jià)同樣更為敏感，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中對(duì)性價(jià)比更加執(zhí)著。

另一方面行業(yè)品牌更傾向于把提價(jià)與產(chǎn)品升級(jí)、套餐重組，以及會(huì)員機(jī)制去深度綁定。強(qiáng)勢(shì)品牌可以通過小幅度的提價(jià)來換取自身的利潤空間，而競(jìng)爭更加殘酷激烈的品牌，則可能選擇標(biāo)價(jià)不動(dòng)，優(yōu)惠變少的方式，隱性抬高實(shí)際價(jià)格，將價(jià)格壓力分散至顧客更不易抵觸的其他交易環(huán)節(jié)。

3、消費(fèi)者吐槽

在輿論層面，消費(fèi)者對(duì)于品牌漲價(jià)一事高度敏感。麥當(dāng)勞在此輪價(jià)格調(diào)整中，在小紅書等社交媒體上引發(fā)網(wǎng)友的集中熱議。同時(shí)在去年12月份肯德基的價(jià)格調(diào)整，也同樣出現(xiàn)了消費(fèi)者表示驚訝與不滿的反應(yīng)。

但從顧客消費(fèi)層面來說，是否拒絕復(fù)購，則取決于品牌的代替成本和場(chǎng)景需求。例如快餐的早餐、工作餐，以及宵夜和外賣，顧客的依賴程度較高，只要出品穩(wěn)定，履約可靠，很多用戶還是會(huì)轉(zhuǎn)向找券、比價(jià)，換套餐，而并非徹底離開或?qū)ふ姨鎿Q。

因此調(diào)價(jià)并不可怕，真正的風(fēng)險(xiǎn)在于漲價(jià)和體驗(yàn)下降，產(chǎn)品縮水的同時(shí)疊加。一旦用戶感知從貴了一點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橘F了還更差，那么品牌的負(fù)面口碑便會(huì)被一步步放大，從而影響產(chǎn)品的復(fù)購以及品牌的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

結(jié)語

麥當(dāng)勞隨心配等熱門組合的價(jià)格調(diào)整，更像是當(dāng)前快餐行業(yè)的一面鏡子，餐飲行業(yè)正在從絕對(duì)低價(jià)換客流轉(zhuǎn)向?yàn)閲@顧客，產(chǎn)品，門店與自身成本的重新調(diào)整。

歸根結(jié)底來說漲價(jià)拼的不是敢不敢漲，而是在于品牌能否把為什么漲價(jià)，漲在哪里，到底值不值，掰開來給顧客講清楚。誰能講清楚，誰就更有可能穿越行業(yè)內(nèi)卷，率先完成利潤修復(fù)。