對于200%糖度的選項(xiàng)，是大部分人關(guān)注這個(gè)新聞的原因。

咱們先說說這個(gè)200%是什么概念。在國內(nèi)，蜜雪冰城的甜度已經(jīng)算是很友好了，性價(jià)比超高，幾塊錢就能買到一杯。但到了美國，他們直接把這個(gè)刻度拉滿了——200%。這說明什么？我覺得這至少傳遞出一個(gè)信號：這次出去，他們不是簡單開個(gè)店、掛個(gè)牌子，宣告一下我來了就完事的。蜜雪冰城，他們這背后應(yīng)該是有過一番調(diào)研和琢磨的。

我有個(gè)同事之前在美國待過，據(jù)他回憶，那邊吃東西的甜度，真的和我們不是同一個(gè)量級。他開玩笑說，咱們覺得甜到齁的玩意兒，美國人可能覺得剛剛好，甚至還有點(diǎn)淡。比如蜜雪冰城在國內(nèi)賣兩塊錢的那個(gè)白板冰淇淋，到了部分美國消費(fèi)者嘴里，反饋可能是沒什么味道。因?yàn)樗麄兞?xí)慣的冰淇淋，上面可能要撒厚厚的糖霜，或者嵌滿五顏六色的糖豆。所以，你看，這個(gè)200%的糖度選項(xiàng)，沒準(zhǔn)兒還真是貼近當(dāng)?shù)夭糠窒M(fèi)者口味的本地化嘗試。

美國人吃糖和我們中國人對比那真的差距很大。大概從各方面比較了一下。美國人均吃糖50Kg/年。中國人均吃糖約10.7Kg/年。就無錫那么能吃糖的地方，也就是人均糖消費(fèi)量22.5kg/年

當(dāng)然了，直接把糖度拉到頂，肯定能迅速吸引眼球，制造話題。年輕人、網(wǎng)紅們一看，“嚯，200%糖！”，獵奇心理就被勾起來了，打卡、拍照、發(fā)社交媒體，免費(fèi)的流量就這么來了。這對一個(gè)新品牌快速打開知名度，無疑是條捷徑。而且，蜜雪冰城在美國的定價(jià)，相比當(dāng)?shù)貏虞m六七美元一杯的奶茶，依然保持著很大的優(yōu)勢。網(wǎng)上流傳的套餐預(yù)售價(jià)大概4美元（約合28元人民幣），這性價(jià)比的殺傷力，放在哪里都是一個(gè)大招。

所以，開局看起來挺順，人流也不少。但這就是全部了嗎？肯定不是。把店開起來，讓人排隊(duì)，這只是過了第一關(guān)。蜜雪冰城在美國能不能真正站穩(wěn)腳跟，走下去，還得看它后面怎么應(yīng)對一系列的挑戰(zhàn)。

首先，一個(gè)最直接的問題就是：健康趨勢。美國市場上，對糖分的警惕和減糖的呼聲其實(shí)一年比一年高。有調(diào)查顯示，將近一半的消費(fèi)者在主動尋找更健康的糖果替代品。這個(gè)時(shí)候，一個(gè)品牌高舉200%糖度的大旗進(jìn)來，短期內(nèi)是話題，長期看會不會引發(fā)健康爭議？這很難說。所以，這個(gè)200%糖度，聰明的做法應(yīng)該是把它當(dāng)作一個(gè)流量產(chǎn)品或者話題入口，用它把客人吸引過來。但真正想留住客人，菜單上必須得有從全糖到少糖再到無糖完整選擇，去迎合那些對健康有需求的消費(fèi)者。能不能把因?yàn)楹闷娑鴣淼念櫩停D(zhuǎn)化成對常規(guī)高性價(jià)比產(chǎn)品持續(xù)復(fù)購的老客，這是關(guān)鍵。事實(shí)上他們應(yīng)該也這么做了。

其次，蜜雪冰城最大的王牌——極致性價(jià)比，在美國會不會水土不服？它在國內(nèi)和東南亞的成功，核心是靠著一套極其高效的垂直供應(yīng)鏈和規(guī)�；芾�，把成本壓到極低。但美國市場完全是另一種玩法。那里的房租、人力成本、合規(guī)成本（各種食品法規(guī)、勞工法律、保險(xiǎn)稅務(wù)）都比國內(nèi)高出一大截。你在好萊塢核心地段開店，租金就是個(gè)天文數(shù)字。你賣3.99美元的套餐，確實(shí)比對手便宜，但你這個(gè)價(jià)格，在覆蓋了所有高昂的成本之后，還能不能賺錢？還能不能維持住那種極致性價(jià)比的定位？ 這是個(gè)巨大的考驗(yàn)。這相當(dāng)于把它的核心商業(yè)模式，放在一個(gè)高成本的環(huán)境里做壓力測試。

再者，競爭環(huán)境也不一樣。美國奶茶市場早就不是藍(lán)海了。貢茶、功夫茶這些品牌經(jīng)營多年，喜茶等國內(nèi)品牌也以更高端的定位殺了進(jìn)去，市場格局相當(dāng)分散。蜜雪冰城靠低價(jià)能搶下一塊蛋糕，但周圍的對手都不是吃素的。而且，美國消費(fèi)者的習(xí)慣也有差異，他們非�？粗匦屎捅憬�，對出餐速度、服務(wù)流程的順暢度都有要求。這些運(yùn)營細(xì)節(jié)上的本地化，需要時(shí)間打磨。

最后，也是最復(fù)雜的一點(diǎn)：后端的供應(yīng)鏈和深度本地化。 門店前臺排長隊(duì)，是個(gè)好兆頭，但生意能否長久，功夫往往在后臺。美國的國土面積和人口分布特點(diǎn)，決定了它的物流體系和中國、東南亞都不同，地廣人稀，建立一套高效又低成本的倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，是個(gè)燒錢又費(fèi)神的工程。這可不是直接把國內(nèi)的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)搬過來就能解決的。

還有管理和合規(guī)問題。美國的法律法規(guī)體系非常復(fù)雜，聯(lián)邦的、州的、甚至市的，規(guī)定都可能不一樣。從食品原料的標(biāo)準(zhǔn)、雇員的福利待遇，到店鋪的環(huán)保要求，處處都是需要注意的規(guī)則。一步?jīng)]踩對，可能就會帶來罰款甚至更大的麻煩。這要求管理團(tuán)隊(duì)必須有深刻的本地知識和法律顧問支持。

更深一層的是文化融合。店鋪開在美國，員工和顧客都來自多元文化背景。如何管理好這樣的團(tuán)隊(duì)，如何讓品牌不僅僅是華人圈子的文化，而是真正融入本地社區(qū)，成為他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠�，這需要長期的、細(xì)致的運(yùn)營和溝通。如果只是簡單復(fù)制國內(nèi)的模式，可能很難走遠(yuǎn)。

這條路，才剛剛開始。我們可以保持關(guān)注，看看這家以實(shí)惠著稱的中國茶飲品牌，如何在大洋彼岸應(yīng)對這場全新的、更高難度的商業(yè)考試。如果它對美國市場是認(rèn)真的，那么它接下來的每一步調(diào)整——菜單的優(yōu)化、供應(yīng)鏈的搭建、本地化營銷的深化——都會是值得觀察的線索。