白酒行業(yè)正經(jīng)歷從"高增長、高投入、高庫存"到"高質(zhì)量、高價(jià)值、高黏性"的艱難轉(zhuǎn)型。當(dāng)傳統(tǒng)"先款后貨"模式難以為繼，價(jià)格倒掛、渠道混亂、用戶斷聯(lián)成為行業(yè)頑疾，習(xí)酒卻在8個(gè)月全國調(diào)研后，亮出"營銷2.0"的破局之劍——成立品牌推廣、營銷、數(shù)據(jù)運(yùn)營三大中心，從"賣酒"向"賣生活方式"轉(zhuǎn)型。

這不是簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，而是一場以數(shù)字化為核心的系統(tǒng)重塑。在價(jià)格體系岌岌可危時(shí)，如何讓渠道激勵(lì)不再破壞價(jià)格體系？在數(shù)據(jù)割裂、決策低效時(shí)，如何讓"營"與"銷"真正同頻共振？在交易結(jié)束即斷聯(lián)時(shí)，如何讓"生活方式"不再空洞？答案，就在"一物一碼"的深度進(jìn)化中——它不再是促銷工具，而是打通產(chǎn)品、渠道、營銷與用戶全鏈路的數(shù)字化神經(jīng)末梢。

一、渠道激勵(lì)，如何不變成價(jià)格體系的“破壞者”？

傳統(tǒng)白酒商業(yè)模式的基石是“先款后貨”，經(jīng)銷商承擔(dān)著巨大的資金墊付和庫存風(fēng)險(xiǎn)。這種模式下，一旦市場動銷不暢，經(jīng)銷商為回籠資金而進(jìn)行的“暗降”、“竄貨”行為，就成為導(dǎo)致價(jià)格倒掛、體系混亂的主要元兇。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前白酒市場，尤其是中高端價(jià)格帶，價(jià)格倒掛現(xiàn)象已頗為普遍。

習(xí)酒的改革，在渠道策略上顯示出審慎的靈活性。一方面，其營銷中心統(tǒng)籌三大品系與全渠道業(yè)務(wù)，旨在加強(qiáng)集中管控；另一方面，又明確提出賦予一線市場更大自主權(quán)以提升響應(yīng)速度。這種“放”與“收”的平衡，對渠道費(fèi)用的精細(xì)化管控提出了極高要求。

在白酒行業(yè)，渠道激勵(lì)本是激活經(jīng)銷商、拉動終端動銷的重要手段，但現(xiàn)實(shí)中往往陷入“激勵(lì)投入不少，效果卻打折扣”的困境。由于無法清晰地追蹤每一分促銷費(fèi)用最終流向了哪里——是真正到達(dá)了消費(fèi)者手中，還是被經(jīng)銷商、終端門店截留套利？一些品牌試圖通過一物一碼數(shù)字化的手段來發(fā)放激勵(lì)，但是由于他們所使用的所謂的“一物一碼”往往僅扮演了孤立的促銷或防偽角色，未能貫穿“廠-商-店-客”的全鏈路。不僅效果好，甚至反過來破壞價(jià)格體系。

比如部分經(jīng)銷商為了快速回籠資金，會將本該給消費(fèi)者的掃碼紅包折算成價(jià)差，低價(jià)拋售產(chǎn)品，導(dǎo)致區(qū)域批價(jià)混亂；更有甚者，通過批量收碼、跨區(qū)域竄貨等方式套取促銷費(fèi)用，直接引發(fā)價(jià)格體系崩塌

品牌無法清晰地追蹤每一分促銷費(fèi)用最終流向了哪里，是被誰兌換的，是否真正拉動了消費(fèi)。缺乏這種透明的、可追溯的數(shù)據(jù)閉環(huán)，任何“戰(zhàn)術(shù)放權(quán)”都可能伴隨著費(fèi)用失控與渠道失信的風(fēng)險(xiǎn)。這也是為何習(xí)酒在改革中需要重點(diǎn)關(guān)注渠道管控，而解決這一問題的核心，正是讓一物一碼突破單純的促銷功能，成為費(fèi)用管控、渠道追溯的核心樞紐，讓每一筆激勵(lì)都能精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)對象，同時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控渠道動態(tài)，守住價(jià)格體系的生命線。

二、三大中心的數(shù)據(jù)，能否在“同一張作戰(zhàn)地圖”上融合？

成立專門的數(shù)據(jù)運(yùn)營中心，是習(xí)酒營銷2.0改革中最具標(biāo)志性的舉措之一。其職責(zé)在于采集市場、經(jīng)銷商、門店及消費(fèi)者等多維度數(shù)據(jù)，建立評估模型，以支撐決策。這指向了一個(gè)更為根本的痛點(diǎn)：在企業(yè)內(nèi)部，數(shù)據(jù)長期處于割裂狀態(tài)。

1.數(shù)據(jù)割裂的痛點(diǎn)：決策低效與協(xié)同脫節(jié)

過去，品牌推廣中心掌握的廣告投放與品牌聲量數(shù)據(jù)、營銷中心掌握的經(jīng)銷商進(jìn)貨與終端動銷數(shù)據(jù)、以及可能來自電商或調(diào)研的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，常常是幾個(gè)互不連通的“數(shù)據(jù)煙囪”。

例如，品牌部重金冠名了一場成功的演唱會，收獲了數(shù)十億次的品牌曝光，卻很難精準(zhǔn)量化這些影響力有多少轉(zhuǎn)化為了具體區(qū)域的客流增長或銷售提升。銷售部門發(fā)現(xiàn)某地庫存異常升高，也難以快速判斷這究竟是品牌活動帶來的需求蓄水，還是單純的渠道囤貨。

2.融合關(guān)鍵：搭建統(tǒng)一數(shù)字化決策平臺

這種割裂使得“營”與“銷”的深度融合缺乏基石。數(shù)據(jù)運(yùn)營中心若不能將碎片信息整合成一張實(shí)時(shí)、全景的市場作戰(zhàn)地圖，通過一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，將品牌聲量、渠道流量和用戶行為數(shù)據(jù)打通，那么“三大中心”的協(xié)同就可能停留在會議與報(bào)表層面，無法實(shí)現(xiàn)從市場感知到銷售執(zhí)行的敏捷響應(yīng)。

習(xí)酒所追求的通過機(jī)制建設(shè)與數(shù)字化平臺，確保品牌策略與銷售動作同頻共振，其前提正是要實(shí)現(xiàn)“數(shù)”的深度融合。行業(yè)領(lǐng)先的實(shí)踐表明，通過建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，整合線上線下會員數(shù)據(jù)，形成清晰的用戶畫像，是企業(yè)洞察消費(fèi)偏好、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)運(yùn)營的關(guān)鍵一步。

三、從“交易的結(jié)束”到“關(guān)系的開始”，用戶在哪里？1.傳統(tǒng)困境：產(chǎn)品售出即失去用戶連接

“賣生活方式”的本質(zhì)，是經(jīng)營用戶關(guān)系。這意味著，一瓶酒被售出，不應(yīng)是交易的終點(diǎn)，而應(yīng)是品牌與用戶建立長期互動關(guān)系的起點(diǎn)。習(xí)酒在此次改革中強(qiáng)調(diào)品牌推廣中心要“聯(lián)動做好消費(fèi)者培育”，并全面講好君品文化，也是這一理念的體現(xiàn)。

但在實(shí)際操作中，許多品牌卻陷入了“只見產(chǎn)品、不見用戶”的困境——產(chǎn)品賣出后，除了經(jīng)銷商的銷售記錄，品牌再也無法觸達(dá)消費(fèi)者，更談不上建立持續(xù)的互動。

2.一物一碼升級：直連用戶的黃金觸點(diǎn)與數(shù)據(jù)引擎

然而，構(gòu)建關(guān)系需要具體的、可運(yùn)營的觸點(diǎn)。這就要求附著于產(chǎn)品本身的“碼”（瓶碼、盒碼、蓋碼）必須進(jìn)行角色升級。它不應(yīng)只是一個(gè)防偽查詢或一次性促銷紅包的入口，而應(yīng)成為品牌直連消費(fèi)者的黃金觸點(diǎn)、提供增值服務(wù)的會員門戶、以及洞察消費(fèi)場景的數(shù)據(jù)引擎。

通過這個(gè)觸點(diǎn)，品牌可以完成一系列關(guān)系深化的動作：邀請用戶加入以“君品文化”或“周五知交一下”為主題的私域社群；講述這瓶酒從赤水河畔到消費(fèi)者手中的溯源故事；推薦適配的飲用場景與餐搭方案；甚至發(fā)起線下品鑒活動的邀請。習(xí)酒旗下知交酒打造“周五知交一下”IP，通過綁定音樂、綜藝、體育等場景，成功將產(chǎn)品融入青年社交的具體時(shí)刻，正是將“生活方式”轉(zhuǎn)化為可感知、可參與體驗(yàn)的積極嘗試。只有當(dāng)品牌能夠持續(xù)提供價(jià)值、與用戶保持互動，“生活方式”才不是一個(gè)空泛的概念，而是真正落地生根。

3.落地關(guān)鍵：基于用戶畫像的場景化服務(wù)

對于商務(wù)宴請、家庭聚會、節(jié)日送禮等不同白酒消費(fèi)場景，用戶的需求痛點(diǎn)與價(jià)值訴求各不相同。只有通過一物一碼持續(xù)收集用戶數(shù)據(jù)，沉淀清晰的用戶畫像，才能針對性地提供差異化服務(wù)，讓“生活方式”不再是一個(gè)空泛的概念，而是一系列可感知、可參與、可回味的體驗(yàn)與服務(wù)。而這正是習(xí)酒“以用戶為中心”轉(zhuǎn)型的核心訴求，也是所有想要實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣生活方式”跨越的品牌必須補(bǔ)齊的能力。

四、數(shù)字化不是“工具升級”，而是“系統(tǒng)重塑”

習(xí)酒的“營銷2.0”改革，邁出了勇敢而關(guān)鍵的一步。渠道費(fèi)用與價(jià)格的失控風(fēng)險(xiǎn)、前中后臺數(shù)據(jù)的割裂之痛、用戶關(guān)系的運(yùn)營缺失，這三大挑戰(zhàn)是擺在所有志在轉(zhuǎn)型的品牌面前的共同課題。

解決這些問題，不能僅僅依賴于組織架構(gòu)的調(diào)整或單個(gè)數(shù)字化工具的引入。它需要一場更深層的“系統(tǒng)重塑”：構(gòu)建一個(gè)以“一物一碼”為神經(jīng)末梢，無縫打通產(chǎn)品、渠道、營銷與用戶全鏈路的數(shù)字化運(yùn)營平臺。

這場重塑的核心，是構(gòu)建一個(gè)以數(shù)據(jù)為驅(qū)動、能夠無縫打通產(chǎn)品流、資金流、信息流與情感流的數(shù)字化運(yùn)營平臺。它需要將升級后的“一物一碼”作為感知市場的神經(jīng)末梢，實(shí)時(shí)回收產(chǎn)品流向、渠道動銷和消費(fèi)者互動數(shù)據(jù)這些數(shù)據(jù)經(jīng)過中臺處理，應(yīng)能同時(shí)服務(wù)于三大中心：指導(dǎo)品牌推廣中心的投放策略優(yōu)化，賦能營銷中心的渠道管理和精準(zhǔn)鋪貨，并為數(shù)據(jù)運(yùn)營中心的市場預(yù)測模型提供源源不斷的燃料。

在行業(yè)前沿，我們已經(jīng)看到“AI釀酒師”用于穩(wěn)定生產(chǎn)工藝，數(shù)字化供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)“一盤貨”管理以降低庫存成本，以及通過數(shù)據(jù)平臺培育企業(yè)內(nèi)部“用數(shù)據(jù)說話”的共識。這些實(shí)踐共同揭示了一個(gè)趨勢：數(shù)字化不再是某個(gè)部門的工具升級，而是推動生產(chǎn)、營銷、管理全面科學(xué)化，鑄就發(fā)展新未來的系統(tǒng)工程。

習(xí)酒勇敢地邁出了這一步，其面臨的挑戰(zhàn)也正是中國消費(fèi)品行業(yè)在存量競爭時(shí)代尋求增長所必須解答的共同課題。解開這些課題的鑰匙，或許就藏在一次徹底的、以終為始的“系統(tǒng)重塑”之中。

關(guān)于米多

米多公司成立于2014年，是國內(nèi)領(lǐng)先的營銷數(shù)字化整體解決方案提供商，在營銷領(lǐng)域致力于以企業(yè)業(yè)務(wù)能力（EBC）為核心，構(gòu)建基于“立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)平臺，賦能企業(yè)通過“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和“數(shù)據(jù)智能”雙螺旋引擎，用數(shù)字化驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。累計(jì)服務(wù)酒類行業(yè)、快消行業(yè)、日化家清行業(yè)、化工建材行業(yè)、茶葉行業(yè)等品牌類企業(yè)逾3000家，包括茅臺、可口可樂、寶潔、高露潔、維達(dá)、立白、雪花啤酒、勁牌、綠箭、嘉士伯、美涂士、華新集團(tuán)等。

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