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一個管理工具再流行，但不適用于企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，沒有足夠的領(lǐng)導力來承載，都可能成為企業(yè)運營過程中的阻力。

作為一個成功的領(lǐng)導者，學習和運用管理工具是有效的治企之道。但管理工具的使用得當與否，關(guān)系著一個企業(yè)的興盛衰敗。一個管理工具再流行，但不適用于企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，沒有足夠的領(lǐng)導力來承載，都可能成為企業(yè)運營過程中的阻力。因此，在使用管理工具的同時，不斷反思和總結(jié)管理經(jīng)驗，對提升管理思維來說是至關(guān)重要的。對此，世界經(jīng)理人就這一話題采訪了印集團·廈門市希爾企業(yè)管理咨詢合伙人、MGSCC領(lǐng)導力教練張馨月，并進行了深入分析與解讀。以下為精彩內(nèi)容節(jié)選：

管理避免“頭痛醫(yī)頭”

張馨月：其實績效管理是組織運營中的一個板塊而已，現(xiàn)在大家遇到績效管理的問題，看起來好像是績效管理的問題，其實并不然。因為組織各個維度是相關(guān)聯(lián)的，所以有的時候績效管理工具出現(xiàn)了一些狀況，并不代表問題的癥結(jié)點就出在這里。類似于我們頭痛去醫(yī)院治療，可能本身并不是頭本身有問題，有可能只是傷風，或者其他的問題導致這樣的結(jié)果。所以績效管理是我們最容易看到的問題，但其實也是最不容易去判定它原因的問題。因為它表現(xiàn)在表面上，但根源要從組織發(fā)展的各個角度去審視和診斷。

這對領(lǐng)導者是一個很重要的考驗。領(lǐng)導者如果不能擁抱時代的變化，接受不確定性和不可知性，其實還是很難承載這些工具的。不管他用什么工具，結(jié)果都差不多，治標不治本，最終還會回到起點，有的時候用的不好還會帶來一些副作用。會給員工帶來更多的雙重束縛感。

這是在很多民營企業(yè)里面都有的顯著特點，尤其是小微型企業(yè)。因為領(lǐng)導者原來是很自我的，是一個人慢慢把企業(yè)做大起來的。這也是為什么現(xiàn)在很多領(lǐng)導者都學習領(lǐng)導力，就是要把自身的個性和風格方面的特質(zhì)逐步完善起來，讓自己的領(lǐng)導力可以承載起組織未來發(fā)展的更高愿景和運營需要。

要與領(lǐng)導力相匹配

張馨月：股權(quán)激勵它的使用基礎就是這家公司的頂層設計要非常清晰，領(lǐng)導者的領(lǐng)導力要足夠強。頂層設計指戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、流程，包括愿景使命、價值觀。領(lǐng)導者的領(lǐng)導力要能夠承載得起它的未來發(fā)展，才有這樣的基礎。很多民企尤其是小微民企的企業(yè)家，現(xiàn)在就覺得股權(quán)激勵好像是一種更給力的激勵措施，因為都把股權(quán)都讓出來了，看起來更有激勵性。但其實他們要非常小心，在領(lǐng)導力沒有辦法承載的時候，股權(quán)激勵就是一個特別大的坑，而且它將會對人性產(chǎn)生很大的挑戰(zhàn)和考驗。到那個時候，本來團隊沒有股權(quán)激勵是不會崩的，但因為領(lǐng)導力不足，團隊就會因這種激勵措施而崩掉�？梢哉f股權(quán)激勵是很挑戰(zhàn)人性的。

這其實是管理者的領(lǐng)導力和管理方式、管理思維沒有辦法承載或者是運營這種管理工具。管理工具失效的時候，大家就會覺得是管理工具錯了，然而事實上，在任何一種工具背后，它都有使用的環(huán)境和使用的邏輯基礎。如果企業(yè)家不經(jīng)思索就直接拿工具來用，而沒有看它背后適用的環(huán)境和條件的話，那么就很容易學錯，導致不好的結(jié)果。所以我的觀點是“工具是中性的”。

并非越復雜越好

張馨月：很多人把學到的管理工具疊加起來用，搞得很復雜，但是應該有很多企業(yè)家也意識到了，其實越簡單越好，不要搞得太復雜。因為當你發(fā)現(xiàn)當下這個工具解決不了眼前的問題時，你就再加一個工具，就像打補丁一下，會越打越復雜。

用愛因斯坦的那句話來說，我們不能用制造問題時的同一水平思維來解決問題，打補丁永遠有副作用。如果我們這個時候不能跳出這個思維水平，去看待這件事，就會把這件事越搞越復雜，也不見得能夠得到想要的結(jié)果，無非就是按下葫蘆浮起瓢。

避免“一刀切”

張馨月：現(xiàn)在社會網(wǎng)絡比較復雜，情緒問題可大可小，所以給大家提個醒，我現(xiàn)在遇到很多一旦處理的不小心，就容易產(chǎn)生無法想象的后果的案例。因為我們要面對的是人，復雜的人、豐富多彩的人，所以一定要把人性多一點考慮進去，稍微多一點考慮，有利而無害。

其實我覺得如果能夠經(jīng)常用問題去反思和提示自己，有很多不必要的麻煩就可以避免得掉。比如說，領(lǐng)導者可以問自己，我這個動作做下去是讓大家更愿意積極主動上班，還是讓大家更不愿意來上班？我現(xiàn)在這個機制提出來，是給大家減少工作的干擾，還是它本身就變成了一個阻礙？其實你仔細分析一下，有些績效考核做跟不做效果是差別不大的，無非就是對于管理者來說多了一種掌控感。但你做下去之后可能會逼員工走向反面，造假、怠惰等等問題都可能產(chǎn)生。

要識別這些問題，你如果花費大量的管理精力投入進去也是可以的，但要平衡好。因為你做這件事的精力如果投放在其他地方，或者說直接正向激勵是不是會效率更高？有些信息采集上來，它會出現(xiàn)造假情況，而如果你采集上來的信息廢了那么大勁都是假的，你看你給大家造成了工作成本，然后還給自己帶來了困擾，你說你拿到這個數(shù)據(jù)怎么用，用還是不用？如果發(fā)現(xiàn)有問題，你是究還是不究？要投入多大管理成本去管？

可能有些人說那就是要追究，就是要改。大家現(xiàn)在這個習慣就是不好，我說OK，那就下大力氣專項整治。千萬不要今天治一下明天又不管了，這就沒有用了。如果你覺得真正要扭轉(zhuǎn)風氣的話，那就一竿子插到底，系統(tǒng)的把它解決掉。

我覺得有些管理動作可以經(jīng)常反思，我這個動作做下去，到底是不是真正創(chuàng)造了價值，還是起了副作用。

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⊙編輯：學習經(jīng)營管理（微信號：MBA160）

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