2025年行至年尾，快消品行業(yè)在宏觀周期中持續(xù)承壓前行。很多快消品牌的壓力已無處可藏：一邊吃力守護存量，一邊艱難尋覓增量。

而壓力的根源，清晰指向了正處于結(jié)構(gòu)性變革的線下渠道——夫妻老婆店客流下滑、傳統(tǒng)商超遭遇調(diào)改、折扣連鎖下沉拓店，即時零售加速滲透......

傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)與生意秩序不斷被沖擊，渠道碎片化似乎已成定局。

固守舊地圖，注定找不到新大陸。品牌廠家如何深刻理解這場變局的本質(zhì)，并提前布局應(yīng)對之策？其意義已非“重要”可以形容，而是關(guān)乎生存與發(fā)展的“必然”。

六大線下渠道變局與機會

在全新的零售競爭圖景中，渠道已不僅是簡單的“貨架”或“通路”，其自身的定位革新與效率革命，正從根本上重塑品牌與消費者連接的方式。

對品牌商而言，清晰理解每一種渠道變化的實質(zhì)，就是洞察生意增長或流失的關(guān)鍵。具體來看：

1.夫妻老婆店：作為很多品牌廠家銷量基石，生意肉眼可見地清淡。傳統(tǒng)模式正遭受客流銳減與成本飆升的雙重擠壓，意味著品牌商依賴其“自然動銷”的模式出現(xiàn)失效。

其未來在于被數(shù)字化連接賦能，通過接入B2B平臺和即時零售網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)型為社區(qū)服務(wù)的“前置倉”。這要求品牌商必須改變合作模式，從單純供貨轉(zhuǎn)向賦能，提供適配小店高效周轉(zhuǎn)的數(shù)字化工具與相應(yīng)價格帶商品，從而掌控這一龐大但分散的末端網(wǎng)絡(luò)。

2.特殊渠道：餐飲、網(wǎng)吧、棋牌、運動場館等渠道擁有精準(zhǔn)且高粘性的消費客群。當(dāng)下正朝著場景化、主題化方向演進，這對品牌商意味著更高的場景適配門檻，但同時也是規(guī)避大眾市場競爭、培育種子用戶、驗證新品、建立場景強關(guān)聯(lián)的絕佳陣地。

品牌需放棄粗放進場，轉(zhuǎn)為與渠道運營方共創(chuàng)場景體驗，開發(fā)專屬產(chǎn)品與營銷活動，將渠道轉(zhuǎn)化為品牌文化的傳播支點。

3.便利店：作為距離年輕消費者最近的物理觸點，便利店當(dāng)下正陷入同質(zhì)化與價格戰(zhàn)。

對品牌商而言，這既是挑戰(zhàn)——需要持續(xù)投入高費效比資源，以維持曝光；更是機遇——它是新品上升、IP聯(lián)動、收集年輕消費偏好的一線戰(zhàn)場。

品牌需利用其網(wǎng)絡(luò)密度，將其作為數(shù)據(jù)與趨勢的感知末梢，與年輕人建立高頻溝通。

4.商超賣場：傳統(tǒng)大賣場客流下滑、議價能力減弱已成定局，但其空間價值正在重構(gòu)。對品牌商，它不再是單純的走量渠道，而是塑造品牌形象、進行沉浸式產(chǎn)品教育的核心體驗場所。

品牌應(yīng)減少無效SKU堆砌，轉(zhuǎn)而投資打造主題陳列區(qū)、體驗工坊，將賣場專柜升級為品牌與消費者深度互動的“城市展廳”。

如果說以上傳統(tǒng)渠道的轉(zhuǎn)型是“存量優(yōu)化”，那么新興渠道的崛起則直接指向了“增量革命”：不少品牌商還停留在抵制控訴階段，忽略了其進化帶來的意義。

5.零食/硬折扣店：這些渠道憑借極致的供應(yīng)鏈效率與低價邏輯迅速擴張。它們對品牌商的沖擊是顛覆性的：

一是迫使傳統(tǒng)價格體系瓦解；

二是其大力發(fā)展高性價比自有品牌，直接爭奪市場份額。

品牌商面臨抉擇：是堅決維護價盤而可能丟失巨大客流，還是通過開發(fā)專供產(chǎn)品線積極擁抱，將其作為觸達價格敏感客群、消化臨期品、學(xué)習(xí)極致效率的課堂。

6.即時零售：它已從應(yīng)急服務(wù)變?yōu)槿粘ＯM，實現(xiàn)了對線下實體網(wǎng)點“貨”的數(shù)字化與全域銷售。

這要求品牌商的供應(yīng)鏈必須具備“線上線下一盤貨”的實時協(xié)同能力，庫存透明、分揀高效、配送敏捷。

對于品牌，這不僅是新增量，更是將遍布全國的線下網(wǎng)點資產(chǎn)激活、提升單點產(chǎn)出、滿足消費者“所想即所得”需求的戰(zhàn)略必選項。

未來線下零售格局預(yù)測

基于以上演變，筆者認(rèn)為，未來幾年的中國線下零售格局將呈現(xiàn)出四大確定性趨勢：

第一、傳統(tǒng)渠道在沖擊中將“穩(wěn)態(tài)進化”。夫妻店將通過數(shù)字化和平臺接入實現(xiàn)“弱連接”整合；商超則通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新與線上融合，進而找到其新的市場定位與價值區(qū)間，整體市場份額趨于穩(wěn)定但內(nèi)部結(jié)構(gòu)會劇烈調(diào)整。

第二、特殊渠道價值“深度凸顯”。作為精準(zhǔn)觸達、培育特定消費群體的核心場景，其“品牌孵化”與“人群培育”的戰(zhàn)略地位將進一步提升，會成為品牌商必爭之地。

第三、現(xiàn)代便利店與新興渠道“雙線擴張”。便利店將持續(xù)網(wǎng)絡(luò)滲透，并與年輕消費文化深度綁定；零食、硬折扣等新興渠道將繼續(xù)以其新邏輯分割市場，吸引價格敏感與追求便利的消費者，市場份額顯著提升。

第四、全域融合的“新生態(tài)”終將形成。所有業(yè)態(tài)都將被深度數(shù)字化重構(gòu)，圍繞“人、貨、場”進行更有效率的匹配。最終的格局將是：線上線下邊界模糊，形成以消費者為中心，由數(shù)字化驅(qū)動、場景化體驗、差異化效率模型支撐的全渠道零售新生態(tài)。

品牌廠商應(yīng)對策略

面對渠道碎片化與零售商角色不斷進化，品牌商的戰(zhàn)略核心必須從單純爭奪“貨架流量”，升級為構(gòu)建堅不可摧的“品牌信任資產(chǎn)”，包括與消費者、與渠道商及經(jīng)銷商。

具體而言，需在五個層面做好系統(tǒng)化應(yīng)對：

1.戰(zhàn)略心智重構(gòu)：從“渠道管控”到“生態(tài)共建”

摒棄將經(jīng)銷商視為博弈對象的舊思維，建立“企業(yè)生態(tài)構(gòu)建者”新思維。協(xié)同經(jīng)銷商一起，成為為渠道伙伴提供數(shù)據(jù)、工具、營銷和供應(yīng)鏈賦能的“平臺方”，共同服務(wù)好各種場景下的消費者。

2.產(chǎn)品與供應(yīng)鏈重構(gòu)：區(qū)隔與創(chuàng)新并行

防御性區(qū)隔：為維護不同渠道利益，實施“產(chǎn)品區(qū)隔”策略。為核心利潤渠道（如傳統(tǒng)賣場）提供形象產(chǎn)品，為新興折扣渠道開發(fā)專供商品，避免價格體系崩塌。

進攻性共創(chuàng)：積極與頭部零售渠道開展深度供應(yīng)鏈合作。這不只是供貨，而是基于其會員數(shù)據(jù)反向開發(fā)定制商品，融入其“精選信任”體系，將渠道的信任背書轉(zhuǎn)化為品牌自身的增長動力。

3.品牌價值重構(gòu)：從“數(shù)據(jù)宣傳”到“品質(zhì)證言”

在信息過載時代，信任源于真實可感的體驗。品牌需大幅增加線下體驗投入，將渠道從銷售終端轉(zhuǎn)型為“信任觸發(fā)器”。比如打造沉浸式主題體驗區(qū)等等，將抽象的“品牌故事”轉(zhuǎn)化為消費者可親身驗證的“品質(zhì)證言”，以支撐品牌溢價。

4.渠道關(guān)系重構(gòu)：透明分利，深化伙伴信任

借鑒胖東來“成本透明”的智慧，在合理范圍內(nèi)與核心渠道伙伴共享成本與利潤結(jié)構(gòu)信息，建立基于誠信的長期關(guān)系。同時，改革費用模式，減少不可預(yù)測的后臺費用，轉(zhuǎn)向以清晰銷售激勵和服務(wù)付費為主的合作模式，降低渠道摩擦成本，將博弈關(guān)系扭轉(zhuǎn)為共贏關(guān)系。

5.組織能力重構(gòu)：組建敏捷型“渠道縱隊”

針對不同渠道或消費場景邏輯設(shè)立專業(yè)化團隊。賦予這些“渠道縱隊”更大的自主權(quán)，配備專屬的產(chǎn)品、營銷和費用資源，使其能夠快速響應(yīng)不同渠道的獨特規(guī)則與需求，以組織的敏捷性應(yīng)對市場的碎片化。

這場變革的本質(zhì)是效率與體驗的終極競賽。對品牌商而言，既是前所未有的生存危機，更是鳳凰涅槃的轉(zhuǎn)型契機。

未來的勝利，必然屬于那些能夠主動跳出舒適區(qū)、以消費者為中心重構(gòu)渠道戰(zhàn)略、并以數(shù)字化與供應(yīng)鏈革新為雙翼的品牌。

唯有將渠道變化的“沖擊力”，真正轉(zhuǎn)化為組織進化的“驅(qū)動力”，方能在全渠道融合的新生態(tài)中，奠定可持續(xù)增長的基石。

作者簡介：

邢仁寶，十八年營銷管理經(jīng)驗，先后服務(wù)于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔(dān)任華彬快消品集團營銷執(zhí)行總裁助理，專注企業(yè)營銷診斷、廠商關(guān)系、渠道運營及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域。