直到今天，翼哥還記得2002年的那一次民航大重組。

這一次民航大重組，可以是新中國成立以來民航系統(tǒng)最深刻、最全面的一次體制改革，深刻影響著中國民航業(yè)未來幾十年的發(fā)展格局。

堪稱里中國民航業(yè)程碑式的轉折點。

不僅影響了許多政府機構、企事業(yè)單位的生死存亡，也深刻影響著民航業(yè)多少人的命運走向。

說實話，那一次重組，也對翼哥的人生產生重大影響！

因為我們每個從業(yè)人員都是民航業(yè)大浪潮下的一粒塵埃。

根據(jù)《民航體制改革方案》，改革圍繞以下四大方面展開：

聯(lián)合重組航空運輸企業(yè)

機場實行屬地化管理

改革空中交通管理體制

改組民航服務保障企業(yè)

其中，航空公司重組和服務保障體系剝離是最受關注的兩部分。

原中國民航總局直屬的9家骨干航空公司被重新整合，組建三大航空運輸集團，全部與民航總局脫鉤，移交國務院國資委管理，也就是今天常說的三大航。

中航集團：由國航、中航和西南航整合而成

東航集團：由東航、西北航和云南航整合而成

南航集團：由南航、北方航和新疆航整合而成

并組建三大保障集團，實現(xiàn)專業(yè)化、市場化運營：

中國航空油料集團：負責全國機場航油供應、儲運、加注及國際貿易。

中國民航信息集團：承擔航班訂座、離港、結算等信息系統(tǒng)運營。

中國航空器材集團：負責飛機、發(fā)動機、航材的采購、租賃與供應鏈服務。

中航油正是在此次改革中應運而生，以原中國航空油料總公司為基礎組建，成為國內航油供應的核心力量，并與民航總局脫鉤劃歸國資委管理。

這場改革奠定了今日中國民航“政府監(jiān)管+三大航+專業(yè)保障企業(yè)”的基本架構，也讓中航油從此肩負起保障全國航班“血液供應”的重任。

二十多年過去，當民航業(yè)再次站在變革十字路口，一場新的央企重組風暴正悄然醞釀。

只不過這一次，主角是中石化與中航油。

一、中航油將被重組

至2025年冬天，一則來自新加坡的公告，打破了中國航油市場多年的平靜。中國航油（新加坡）股份有限公司官宣控股股東中國航空油料集團將與另一家央企集團重組，而各方目光紛紛鎖定全球產能最大的煉油商—中石化。

這場重組被業(yè)內稱為：

央企并央企

巨頭吞巨頭

不僅關乎兩家央企的未來，更將重塑航油產業(yè)鏈格局，深刻影響民航業(yè)的發(fā)展走向。

根據(jù)2025年《財富》世界500強排行榜的數(shù)據(jù)顯示：

中石化營收4075億美元，排名全球第6位，利潤80億美元。

中航油營收334億美元，排名全球第481位，利潤3.8億美元。

兩者合并之后，規(guī)模將超過中石油，排名全球第五。

任何一場重量級重組都不是偶然，中石化與中航油的攜手也許是必然。

從政策層面看，這是國企改革的關鍵落子。

近年來國資委持續(xù)推動央企聚焦主責主業(yè)，通過整合提升核心競爭力，優(yōu)化國有資本布局。

中航油業(yè)務相對單一，本質上是依賴采購分銷的貿易企業(yè)，作為民航體系分家的歷史遺留問題，其缺乏上游資源壁壘，長期被大型央企整合是行業(yè)共識。

與中石化重組，恰好符合避免同質化競爭、打造全鏈條優(yōu)勢的改革方向。

從市場與戰(zhàn)略維度，這場重組是應對雙重挑戰(zhàn)的主動布局。

一方面，在“雙碳”目標與供應鏈自主可控的戰(zhàn)略要求下，打造“煉廠到機翼”的全鏈條一體化企業(yè)，成為提升國際競爭力的關鍵。

中石化擁有強大的航煤煉化產能，2023年航煤產量達2673萬噸，同比增長63.6%；

中航油則掌控著終端分銷網絡，兩者結合能形成自主可控、抗風險的超級供應鏈，媲美埃克森美孚、殼牌等國際能源巨頭的垂直一體化模式。

另一方面，這也是企業(yè)破解發(fā)展瓶頸的現(xiàn)實選擇。

近年來中石化盈利持續(xù)下滑。

2024年凈利潤503億元，同比減少101億元。

2025年前三季度凈利299.8億元，同比減少142億元。

利潤連續(xù)百億百億的下降，給中石化帶來了巨大的壓力。

中石化收購中航油可直接切入航油銷售渠道，打開新的增長空間；而中航油則能獲得穩(wěn)定的上游資源供應。

值得注意的是，前期的人事布局已釋放明確信號。

2025年5月，原中石化系統(tǒng)高管李煒空降中航油擔任總經理，被業(yè)內視為重組的“前奏”，旨在從管理層面打通隔閡，確保后續(xù)戰(zhàn)略同頻共振。

二、中航油：亞洲航油龍頭

能成為中石化的重組對象，源于中航油在民航業(yè)不可替代的核心地位。

作為亞洲最大的航空運輸服務保障企業(yè)，中航油的優(yōu)勢集中在下游渠道與終端服務環(huán)節(jié)。

公開資料顯示，中航油是國內航煤保供和機場內部成品油加油服務的獨家供應商，服務網絡覆蓋國內258個運輸機場和454個通用機場，為全球585家航空公司提供供油服務。

在渠道與終端服務環(huán)節(jié)，掌控著通往機場機坪的“最后一公里”鑰匙。

在進口業(yè)務領域，中航油的地位更是舉足輕重。

旗下中航油新加坡公司自上世紀90年代起主導中國航油進口市場，21世紀初進口市場占有率接近100%，是亞洲最大的航油實貨采購平臺。

但光鮮背后，中航油的發(fā)展短板同樣明顯。

業(yè)務單一、缺乏上游資源支撐是核心痛點——作為獨立供應商，其需向中石化、中石油等多家采購航油，再分銷給航空公司，中間環(huán)節(jié)增加了成本，也削弱了議價能力。

此前中航油曾試圖通過上市擴大規(guī)模，但旗下中航石油的上市申請最終撤回，終端布局社會化程度不足的問題始終未能解決。這也成為其選擇與中石化重組的重要動因。

更重要的是，航油的定價機制飽受詬病，現(xiàn)有的航油銷售價格是以成本加成的方式進行定價，即：

核定中航油的油價采購成本，再加個幾百元的渠道費或者說他的毛利潤。

這樣一來，中航油既沒動力，也沒壓力控制上游的采購成本，反正是上游成本高低與他無關，基本上利潤也是確定的。

唯一就是希望航司多加油！

三、航空公司急需重組

中石化與中航油的重組消息傳出后，最緊張的群體莫過于航空公司。

這背后，是民航業(yè)長期被航油成本捆綁的無奈，也凸顯了航空公司重組整合的迫切性。

航油成本是航空公司的“壓艙石”，約占總成本的三分之一，且價格受國際油價波動影響大，航空公司幾乎沒有議價權。

長期以來，中航油作為唯一供應商，已讓航司處于被動地位。

但如果中石化重組中航油形成“產供銷”一體化巨無霸，航空公司可能更加弱勢。

民航行業(yè)內部分散競爭、資源重復配置的問題依然存在。

我國有53家客運航空公司，“多小散雜”特點明顯，這也是民航業(yè)陷入內卷式競爭的一個重要原因。

數(shù)據(jù)顯示，部分短途熱門航線的航空公司數(shù)量超過10家，平均客座率不足70%仍被迫維持高頻次運營，既浪費了航空資源，也讓全行業(yè)陷入“增收不增利”的內卷困境。

當前全球航空市場已形成“歐美主導、亞太追趕”的格局，歐美均通過重組打造了具有全球競爭力的航空巨頭（如達美航空與西北航空合并、美國航空與全美航空、聯(lián)合航空與大陸航空、漢莎航空整合歐洲多家航企），其憑借完善的全球航線網絡與規(guī)模優(yōu)勢，穩(wěn)步提升市場份額的同時，效益也隨之向上。

建議全行業(yè)來一次大整合。

一是橫向整合核心資源，打造區(qū)域龍頭主導的航空集團。

以現(xiàn)有三大航（國航、東航、南航）為基礎，整合區(qū)域內中小航企資源，形成覆蓋不同核心區(qū)域的大型航空集團。

例如，以國航為核心整合華北區(qū)域航企，強化航空樞紐競爭力；

以南航為核心整合中南、華南區(qū)域資源，依托大灣區(qū)優(yōu)勢拓展東南亞及澳新市場；

以東航為核心整合華東區(qū)域資源，打造洲際航線樞紐。

通過這種整合，可實現(xiàn)航線網絡互補、機隊配置優(yōu)化，避免重復投入，提升區(qū)域市場集中度。

二是差異化留存特色航企，填補細分市場空白。

重組并非“一刀切”，對于具有獨特定位的地方航企、低成本航企，應予以差異化留存與引導。

比如海航、春秋、吉祥、華夏等有競爭力、有特色的民營航司也予以保留，并給予支持，也鼓勵其整合其他航司。

通過重組整合，可有效縮減同質化競爭主體，實現(xiàn)運力與需求的精準匹配。

中石化與中航油的重組，絕非兩家企業(yè)的“私事”，而是將引發(fā)全行業(yè)的連鎖反應。

目前，中石化與中航油的重組仍在談判中，方案存在變數(shù)，需等待后續(xù)審批結果。

對民航業(yè)而言，如果產業(yè)鏈的上下游都開始整合，自己還是散裝，未來的競爭力恐怕得大打折扣！

從2002年打破政企合一、催生三大航，到今天中石化整合中航油、重塑能源底層邏輯，中國民航的每一次重大變革，都緊扣國家戰(zhàn)略與產業(yè)現(xiàn)實。

二十年前，改革是為了“活下來”；

二十年后，整合是為了“強起來”。

祝愿，中國民航也能把握這一次機會！