技術的演變、模式的自我優(yōu)化太過迅速，營銷行業(yè)幾乎每個關鍵變量都歷經(jīng)波動。在這樣的背景下，2025數(shù)字營銷峰會的“虎視擔當·百腦匯”百人圓桌，把行業(yè)里最真實、最深度的一線觀點集中在同一張桌上。這里沒有直播，每位嘉賓都在一個毫無保留的空間里，給出了最坦誠也最有價值的判斷。

今年的討論圍繞五個方向展開：流量與品效合一、即時零售的未來判斷、AI營銷的爭議、卷與不卷的戰(zhàn)略選擇，以及CMO角色的再認識。這幾乎覆蓋了2025年營銷行業(yè)的五條主線，而來自企業(yè)、平臺、專家等不同身份的嘉賓，也讓問題的立體度得以充分呈現(xiàn)。

虎視擔當·百腦匯 主持人 數(shù)字商業(yè)創(chuàng)新顧問 唐興通

流量的起落深刻影響了行業(yè)，而“品效合一”更是被反復討論的議題。

余牛直言，流量是觸達工具，卻不是品牌的根基。品牌如果在紅利期只依賴流量爆發(fā)，而缺乏對產(chǎn)品價值與用戶信任的長期建設，最終很可能陷入“投了才有銷量、停了就歸零”的循環(huán)。他強調，品牌是承接流量的容器，能夠決定流量能否被轉化為長期價值；當品牌認知足夠穩(wěn)固時，在流量成本不斷上漲的背景下，用戶依然會主動搜索、主動復購，從而形成自然流量的反哺。余牛認為，品效合一并非偽命題，而是在契合企業(yè)及品牌的頂層戰(zhàn)略下，用長期主義思維、數(shù)據(jù)化工具、場景化運營，在過程中不斷追求階段性的動態(tài)平衡。

武漢市藥創(chuàng)品牌管理有限公司 CEO

九州通醫(yī)藥集團全擎之翼（湖北）健康科技有限公司 總經(jīng)理 余牛

鄧晨隨后上臺補充。他認為，在當下整體消費力趨弱、品牌數(shù)量過剩的環(huán)境里，很多企業(yè)已經(jīng)到了必須“先活下來”的階段，這也是部分行業(yè)伙伴把資源集中到短期效果端的根本原因。他提醒行業(yè):流量的形式遠比效果廣泛，它既可能來自內容，也可能來自渠道與心智，因此不能用單一維度去理解品效關系。鄧晨指出，對于品效合一，不同企業(yè)有不同理解，有的認為品效本就一體，有的強調協(xié)同，也有人認為一切必須以銷量為最終標準。但他總結：內容才是品牌與流量之間最關鍵的橋梁；產(chǎn)品突破與內容突破，是品牌跨越周期的兩條最現(xiàn)實路徑。

中國商務廣告協(xié)會品牌出海生態(tài)工作委員會秘書長、Rootify CEO 鄧晨

張玉虎則從企業(yè)成長周期的角度，為流量與品牌的關系做了總結。他認為，在品牌早期，流量帶來的加速度是不可替代的，但隨著品牌進入更大規(guī)模階段，增長的上限開始由品牌力、產(chǎn)品體驗和用戶口碑決定，而不是投流多少。他指出，流量正在從“一次性觸達”變成可以沉淀的數(shù)字資產(chǎn)。

不息創(chuàng)始人&COO 張玉虎

即時零售在2025年迎來爆發(fā)式增長，但它到底是一個階段性的風口，還是一個長期穩(wěn)定的消費形態(tài)？方軍給出了非常明確的判斷：即時零售已經(jīng)從風口變成消費基礎設施，它不再依賴趨勢，而是依賴生活方式本身。

上海數(shù)見管理咨詢有限公司創(chuàng)始人 方軍

方軍指出，消費者在過去幾年已經(jīng)形成了對即時滿足的使用習慣。從咖啡、飲料到日用品，從臨時聚會到運動補給，即時消費已經(jīng)是日常消費的一部分。當用戶在心智上形成“我想要就能馬上送到”的預期，這種需求就很難回到過去的等待式購物模式。這意味著，即時零售正在改變消費者的購買決策邏輯。對于企業(yè)尤其是營銷部門，這個變化具有革命性意義。如何深挖、滿足甚至創(chuàng)造消費者場景需求，是企業(yè)可持續(xù)增長，避免內卷式競爭的重要戰(zhàn)略機會。

他進一步解釋，即時零售在物流、倉網(wǎng)密度、算法路由和履約效率上的提升，已經(jīng)讓它具備穩(wěn)定的商業(yè)模型。所以成本太高、效率太低的問題，隨著基礎設施的成熟也正在被逐漸解決。方軍認為，即時零售的關鍵，依然在于物流成本的改善與否。

AI是本次圓桌爭論最激烈的議題之一。在本組討論中，李茂山、譚北平、魯揚、葉忠鳴從戰(zhàn)略、方法論、實操和生態(tài)四個維度給出了非常具有參考價值的答案。

李茂山把AIGC與AIGD比作營銷體系的左右手，但在實際業(yè)務中，企業(yè)敢不敢讓AI參與決策卻是一個需要慎重思考的問題——尤其在乙方需要對甲方預算負責的現(xiàn)實壓力下，品牌是否具備足夠信任，把關鍵決策交給模型，有待思考。從行業(yè)角度，他將問題重新拉回到營銷的本質：數(shù)字營銷、權益營銷、社會化營銷都會不斷更新，但價值觀是唯一不會變化的核心。李茂山說，AI是我們的一面鏡子，而我們同樣是AI的一面鏡子。行業(yè)如何定義技術，也將在技術的反射中，定義自己。

無問營銷創(chuàng)始合伙人 李茂山

譚北平從組織視角補充了另一個關鍵觀點：AIGC是解決供給側的效率的工具，AIGD是解決效果確認性的問題，AIGC讓1變成N，但畢竟只有一種方案可以落地，進而AIGD承擔的是這種N化整為一的工作。所以譚老師做了很形象的比喻：將AIGC比作“發(fā)動機”，把AIGD比作“儀表盤”，認為兩者缺一不可，都是未來競爭中立足的關鍵。

明略科技集團副總裁，秒針營銷科學院院長 譚北平

葉忠鳴則從行業(yè)與數(shù)據(jù)篩選的角度對AIGC與AIGD做了總結。他希望行業(yè)人繼續(xù)保持一種學習的態(tài)度，因為工具與技術正在飛速的迭代，新時代數(shù)字營銷人要學會從技術中取其所長。針對GEO，他表示目前缺乏數(shù)據(jù)支撐以評估GEO投放對銷量的實際影響，所以難以判斷其對品效合一及生意增長的實際價值，但它仍然可以被當做是品牌的“護城河”。不過基于目前的實踐，葉忠鳴表示行業(yè)存在部分企業(yè)為搶占GEO 紅利，出現(xiàn)類似SEO黑帽的不正當操作，因此他呼吁從業(yè)者秉持正能量與善行，以正向心態(tài)深耕自身品牌。

IPG盟博首席數(shù)字官，卡耐索中國負責人 葉忠鳴

魯揚的觀點非常鮮明。他指出，基礎模型訓練量約等于全人類的信息量和全球新增內容，所以任何企業(yè)都沒有能力與大模型對抗，GEO最終只能選擇與基模同頻。魯楊表示，未來的GEO應該去優(yōu)化價值表達，傳遞真實的用戶客觀定位。

北京清藍智匯科技有限公司CEO 魯揚

“卷”是當下所有企業(yè)繞不開的詞，但在討論中，“卷”不僅是一種競爭現(xiàn)象，更是一種戰(zhàn)略選擇。

王遵會首先指出，并非所有企業(yè)都要追求“大而全”的規(guī)模擴張，“小而美”的差異化競爭同樣能在市場中占據(jù)一席之地，所以要堅持戰(zhàn)略定力的“卷”，以差異化深耕細分賽道。其次要瞄準增量的“卷”，以出海拓空間，她鼓勵數(shù)字營銷企業(yè)依托自身的專業(yè)能力，助力品牌在海外市場完成本土化的營銷布局、用戶運營與品牌扎根，從“中國的營銷公司”轉型為“服務全球的本地化營銷伙伴”。最后，正確的卷也是必要的，但這離不開創(chuàng)新技術的賦能與業(yè)務模式的整合，王遵會指出，企業(yè)可通過業(yè)務整合優(yōu)化競爭模式，打破單一業(yè)務的局限，構建“營銷+技術+生態(tài)”的一體化服務體系，在整合中實現(xiàn)資源的高效配置。

美通互動董事長兼總經(jīng)理 王遵會

紅元帥的補充讓問題變得清晰，他分析了甲方和乙方到底分別在卷什么。對甲方而言，他們卷的是用戶注意力。他指出，如果品牌不能創(chuàng)新來推動產(chǎn)品進化，市場必然會趨于萎縮，品牌也會很快被淘汰。所謂的“卷”，其實是甲方在努力讓自己保持新鮮感、保持競爭力，是生存的必然路徑。對乙方而言，內卷最常見的原因是沒有找準自己的差異化能力。當一家代理公司除了價格戰(zhàn)以外拿不出真正硬核的解決方案，它自然會覺得“市場同質化”“競爭惡劣”。但紅元帥認為，這都是因為專業(yè)能力不夠，對乙方來說，真正的反卷方式就是比別人更懂生意、更懂增長、更懂客戶。

予之文化主理人 紅元帥

魯偉鋒則把“卷不卷”拆分為不同維度。他認為第一步是回歸初心——想清楚企業(yè)真正的核心競爭力是什么，戰(zhàn)略目標是什么，自己存在的價值在哪里。第二是創(chuàng)造價值，超越價格戰(zhàn)。他特別強調，品牌必須從“功能競爭”走向“意義競爭”，讓消費者為情緒、文化、認同感買單，而不是為最低價買單，唯有如此，品牌才能逃離價格內卷的泥潭。在“該卷什么”上，他強調三點：選擇有長期價值的投入；選擇綜合服務與極致體驗；選擇能提升效能的資源與組織能力。至于“不該卷什么”，他認為四類競爭應避免：無意義的價格戰(zhàn)、形式主義的“PPT卷”、只追短期數(shù)量的經(jīng)營方式，以及追求噱頭式流量。他強調，真正可持續(xù)的競爭一定是建立在價值、專業(yè)和效率之上的。

顧家家居 新零售專家 魯偉鋒

隨著組織數(shù)字化程度提升，增長鏈路變得更復雜，CMO在組織中的角色似乎變得尷尬。在這一議題中，虞堅與周駿從戰(zhàn)略與組織兩個層面給出了非常深刻的判斷。

虞堅首先點出了一個行業(yè)現(xiàn)實：今天的品牌不再是虛指標，KPI越來越具體，銷量、轉化、增長都落在CMO身上。他強調，這一崗位不是被弱化，而是被加碼，需要同時理解品牌、渠道、經(jīng)營與組織。所以是否會被取代，他在分歧之上總結出了共識：普通CMO可能會被替代，但優(yōu)秀CMO不會。因為AI讓懂戰(zhàn)略、懂經(jīng)營、懂品牌的人更強。未來企業(yè)可能拆出更多頭銜，但CMO仍是唯一能統(tǒng)籌品牌全局、調動內外資源、守住長期價值的人。他特別認同組內伙伴提出的一句話：CMO必須成為企業(yè)的首席內容官。品牌傳播已從廣告轉向內容，CMO需要真正掌控內容體系，把內容作為企業(yè)增長的核心抓手。

央視市場研究(CTR)總經(jīng)理 虞堅

周駿則把CMO的處境總結為三句話：CMO很難、很累、但必須轉型。“難”是因為CMO不再只是做Marketing，而是必須懂生意、扛指標、背結果。“累”是因為雖然承擔結果，但未必擁有決策權。CMO的上面是CEO，有時還有董事長，CMO是最外露、最容易被“認為應該負責”的那一個，天然承擔著額外的溝通、連接與背鍋壓力。CMO必須轉型，是因為隨著AIGC與AIGD能力不斷成熟，AI會逐步接管內容與策略端的大量基礎工作。當AI普及率達到90%，CMO真正要做的不是執(zhí)行，而是像CEO一樣成為企業(yè)的大腦——負責方向、判斷、協(xié)同與跨部門推進。AI不會替代CMO，但會把“舊CMO”淘汰，逼迫CMO升級到戰(zhàn)略層。

十相集團創(chuàng)始合伙人 周駿

“虎視擔當·百腦匯”的意義，是讓行業(yè)在最真實的觀點交換中尋找可能性。在這樣一個高速變化、結構不斷重塑的時代，答案可能每天都在變，但提問、思考和判斷能力永遠不會過時。正是在這樣的討論中，行業(yè)才真正看見未來的方向。

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◎ 撰寫：朱思翰、責編：劉照龍、主編：楊猛。

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