佳能這波操作，直接把國內(nèi)老板們架在了火上烤。

2.5N+1，普通產(chǎn)線員工能拿幾十萬，老員工甚至能拿150萬。

全網(wǎng)都在刷屏：這是外企的良心，是打工人的福報。

甚至有人說，這是外企臨走前的“惡意賠償”，就是為了給中國企業(yè)難堪。

停。

如果你也跟著情緒走，只看到了“良心”或者“陰謀”，那你不僅看錯了熱鬧，更可能在管理上誤入歧途。

因為，這筆天價分手費的背后，藏著一個被99%的人忽略的商業(yè)真相：

高額賠償?shù)谋澈髲膩聿皇堑赖聠栴}，而是資格問題，是利潤問題。

只有長期毛利高、增長好、利潤厚、人效高的企業(yè)，才“配得上”體面退出。

佳能中山為什么能給出遠高于法定標準的賠償？

不是因為日本企業(yè)更有情懷更有良心，而是因為：佳能在中國制造業(yè)最黃金的那段時間，幾乎占盡了所有紅利。

第一，產(chǎn)品毛利高。

高端影像產(chǎn)品，技術(shù)壁壘極高 ，產(chǎn)品毛利率足夠高。

第二，生產(chǎn)人效高。

中國制造成本低、效率高。

佳能的體面，是建立在過去幾十年，它的一條產(chǎn)線、一個工人的產(chǎn)出，可能是同行業(yè)平均水平的數(shù)倍基礎(chǔ)上的。

這不是一句空話。早在1998年，佳能就開始推行“細胞式生產(chǎn)”，廢除了長達20公里的傳送帶，把流水線上的螺絲釘變成了全能工匠。在大連工廠，這種改革曾創(chuàng)下一年人效提升370%的奇跡。

是這種極致的精益管理和高人效，幫它攢下了體面分手的“分手費”。

第三，市場地位穩(wěn)。

市場需求長期穩(wěn)定，曾經(jīng)市場占有率超過50%，定價權(quán)牢牢在手，企業(yè)賬上有足夠的現(xiàn)金和安全墊。

簡單來說：佳能不是在“咬牙賠償”，而是“足夠賠得起”。

作為企業(yè)管理者，我們思考對員工好不好，千萬不要從老板的人品，情懷出發(fā)來思考這個問題，而要思考這三個硬指標：你的毛利率高不高，你的人效高不高，你有沒有定價權(quán)。

你的毛利很低，你的人效很低，你還沒有定價權(quán)，企業(yè)根本就沒在賺錢，你談何高額賠償。

古人云：“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱?！?/p>

這句話放在企業(yè)管理上，殘酷但真實。

莫言也說過：“面對生命和生存，道德是沒有力量的，道德是人吃飽了以后才去想的一些問題?！?/p>

當一家企業(yè)還在生死線上掙扎，每天睜眼就在愁下個月工資發(fā)不發(fā)得出來時，你要求它去講情懷、去給2N+1，這不僅不現(xiàn)實，甚至是一種道德綁架。

商業(yè)世界的邏輯很冰冷：善良，是需要資本的。

沒有高毛利、高人效做底氣，所謂的“對員工好”，往往只是一句空洞的口號。

所以我們從佳能新聞中真正值得學(xué)的，不是他的高額賠償，而是“賺錢方式”。

我們不要學(xué)佳能在“最后一刻給了員工多少錢”，而是：

他們?nèi)绾螛?gòu)建技術(shù)護城河；

如何保持長期高毛利；

如何不斷提升人效，讓員工創(chuàng)造遠高于成本的價值。

因為只有這樣，你才會在退出時擁有一個選項：“我可以很體面。”

而不是：“我只能按最低標準賠償?！?/p>

所以，佳能中山高額賠償?shù)男侣?，不?yīng)該是一個良心問題，情懷問題，而是反思我們商業(yè)能力商業(yè)模型的問題。

“為什么他們賠這么多？”這個不是關(guān)鍵問題。

“如果有一天我必須關(guān)門，我有沒有資格和能力賠這么多？”這才是我們所有管理者應(yīng)該思考的關(guān)鍵問題。

或者更好的是，因為我的人效足夠高、競爭力足夠強，我永遠不需要去思考 “賠償” 這個問題，因為我們一直活得很好。

人效數(shù)字化，就來找蓋雅