董明珠早年并非高管出身，丈夫去世后她帶著孩子來(lái)到珠海謀生，從基層銷售崗位做起，當(dāng)時(shí)空調(diào)廠缺乏名氣，她就挨家挨戶上門(mén)推銷客戶，靠的是堅(jiān)持和敢拼的勁頭，后來(lái)她重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，遇到偷工減料的情況直接當(dāng)面指出，這種嚴(yán)格作風(fēng)讓格力逐漸贏得市場(chǎng)，1996年格力空調(diào)銷量成為全國(guó)第一，正是依靠這種不講情面的管理方式。

雙雄崛起

格力的崛起，離不開(kāi)董明珠打造的“質(zhì)量為王”的硬核基因。1990年，丈夫過(guò)世后獨(dú)自帶著孩子闖蕩的董明珠，加入珠海海利空調(diào)廠成為一名基層銷售員。彼時(shí)的空調(diào)市場(chǎng)尚處起步階段，進(jìn)口產(chǎn)品壟斷市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)空調(diào)因質(zhì)量問(wèn)題備受詬病。董明珠從南京市場(chǎng)起步，憑借“先款后貨”的強(qiáng)硬銷售策略打開(kāi)局面，一年內(nèi)個(gè)人銷售額占全廠的八分之一。

2001年，已是格力副經(jīng)理的董明珠推行“六年免費(fèi)包修”政策，這在當(dāng)時(shí)的行業(yè)內(nèi)堪稱創(chuàng)舉，直接拉高了空調(diào)行業(yè)的質(zhì)量門(mén)檻。格力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更源于對(duì)壓縮機(jī)技術(shù)的自主掌控。早年格力空調(diào)的壓縮機(jī)完全依賴進(jìn)口，成本居高不下，董明珠力主投入研發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)壓縮機(jī)自產(chǎn)，不僅降低了成本，更掌握了核心專利。

憑借這一優(yōu)勢(shì)，格力從年產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)的小廠，逐步擴(kuò)張到千萬(wàn)臺(tái)規(guī)模，2005年銷量破千萬(wàn)，巴西海外基地落地，巔峰時(shí)期年納稅超150億，成為家電行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2012年，董明珠正式掌舵格力，個(gè)人也登上《財(cái)富》全球最具影響力女性榜單第11位。

美的的成長(zhǎng)軌跡，則帶著何享健“快準(zhǔn)狠”的戰(zhàn)略烙印。1968年，僅小學(xué)學(xué)歷的何享健集資5000元，在廣東順德創(chuàng)辦了一家塑料瓶蓋作坊，這是美的的前身。

改革開(kāi)放后，他敏銳捕捉到家電行業(yè)的機(jī)遇，轉(zhuǎn)做家電配件，1980年代進(jìn)軍冰箱領(lǐng)域，針對(duì)進(jìn)口冰箱價(jià)格高、不耐用的痛點(diǎn)，組建團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)。冰箱業(yè)務(wù)的成功讓美的積累了資本，1990年代正式切入空調(diào)市場(chǎng)，1999年?duì)I收突破百億。

技術(shù)積累上，美的走出了一條“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”的道路。1998年底，美的收購(gòu)東芝—萬(wàn)家樂(lè)位于順德的壓縮機(jī)廠，通過(guò)消化吸收技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)自主研發(fā)，2003年起已能獨(dú)立開(kāi)發(fā)壓縮機(jī)產(chǎn)品，如今其壓縮機(jī)不僅供應(yīng)自家產(chǎn)品，還為其他品牌配套，2010年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率就達(dá)到25%。

2012年，何享健退休，將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，自己持股31%卻不干預(yù)運(yùn)營(yíng)，這種專業(yè)的管理模式為美的后續(xù)發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。

格局反轉(zhuǎn)

格力的霸主地位并非一夜崩塌，轉(zhuǎn)折點(diǎn)早在數(shù)年前就已顯現(xiàn)。2013年，美的營(yíng)收首次超過(guò)格力，盡管當(dāng)時(shí)格力在空調(diào)單一品類上仍保持優(yōu)勢(shì)，但雙方的差距已逐步縮小。2020年疫情成為關(guān)鍵變量，依賴線下經(jīng)銷商體系的格力遭遇渠道受阻的困境，而提前布局線上的美的則趁機(jī)發(fā)力，當(dāng)年空調(diào)營(yíng)收首次超過(guò)格力227億，實(shí)現(xiàn)了歷史性超越。

2025年的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，更清晰地展現(xiàn)了雙方的差距。高盛發(fā)布的報(bào)告顯示，自2024年底起，美的線上份額已升至37%，而格力持續(xù)回落；小米則以15%的穩(wěn)定份額成為線上市場(chǎng)的重要力量。

GfK中怡康上半年數(shù)據(jù)進(jìn)一步印證了這一趨勢(shì)：空調(diào)零售額整體增長(zhǎng)12.4%，美的上半年?duì)I收2523億元，同比增長(zhǎng)15.7%，凈利潤(rùn)267億元，同比增長(zhǎng)26%；格力同期營(yíng)收976億元，同比下降2.66%，凈利潤(rùn)144億元，僅增長(zhǎng)1.95%。

美的的領(lǐng)先并非偶然，而是源于全渠道布局與全球化運(yùn)營(yíng)的提前規(guī)劃。何享健退休前就定下“線上線下并進(jìn)”的策略，抓住電商崛起的風(fēng)口，建立了覆蓋主流電商平臺(tái)與自有商城的線上體系，同時(shí)保留線下門(mén)店的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。海外市場(chǎng)方面，美的通過(guò)收購(gòu)東芝空調(diào)等企業(yè)整合技術(shù)資源，海外收入占比已達(dá)43%，全球空調(diào)銷量達(dá)6140萬(wàn)臺(tái)，市占率超過(guò)格力。

格力的困境則源于渠道與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的雙重制約。長(zhǎng)期依賴線下經(jīng)銷商的模式，使得其線上轉(zhuǎn)型步伐滯后，面對(duì)小米等新興品牌的線上沖擊難以快速應(yīng)對(duì)。

產(chǎn)品方面，盡管格力推出了風(fēng)不吹人中央空調(diào)、光伏直驅(qū)機(jī)型等創(chuàng)新產(chǎn)品，中央空調(diào)市占率連續(xù)13年第一，但過(guò)度依賴空調(diào)單一品類，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。為穩(wěn)定局面，董明珠在2025年推動(dòng)中期分紅超55億元，試圖穩(wěn)住股東信心，同時(shí)加速布局健康家居店，計(jì)劃開(kāi)設(shè)3000家門(mén)店，拓展機(jī)器人和數(shù)據(jù)中心液冷等新業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略分野

美的能夠?qū)崿F(xiàn)超越，核心在于“多元協(xié)同”的戰(zhàn)略布局。與格力專注空調(diào)不同，美的早已構(gòu)建起覆蓋家電全品類的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，智能家居與工業(yè)技術(shù)解決方案成為重要增長(zhǎng)引擎。

2025年數(shù)據(jù)顯示，美的智能家居業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)13.3%，工業(yè)解決方案業(yè)務(wù)增長(zhǎng)20.8%，其中智能建筑科技板塊毛利率高達(dá)30.17%，新能源領(lǐng)域的合康新能上半年利潤(rùn)同比增長(zhǎng)733%。B端業(yè)務(wù)占比已升至25.7%，讓美的擺脫了對(duì)消費(fèi)端市場(chǎng)的單一依賴。

技術(shù)研發(fā)的持續(xù)投入，為美的的多元發(fā)展提供了支撐。2025年第三季度，美的研發(fā)投入達(dá)88億元，重點(diǎn)布局人形機(jī)器人領(lǐng)域，已進(jìn)入組裝測(cè)試階段。每年的10月定為“科技月”，2025年更是拿出1400萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)一線科技創(chuàng)新人才，這種對(duì)技術(shù)的重視，使其在核心技術(shù)領(lǐng)域積累了7000多項(xiàng)專利，參與制修訂152項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，成為多個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的主導(dǎo)起草者。

格力的“專注”曾是其核心優(yōu)勢(shì)，但在行業(yè)變革中逐漸顯現(xiàn)局限性。董明珠始終強(qiáng)調(diào)空調(diào)品類的技術(shù)壁壘，這種戰(zhàn)略讓格力在空調(diào)領(lǐng)域建立了深厚的品牌認(rèn)知，但也導(dǎo)致多元化嘗試進(jìn)展緩慢。盡管格力涉足手機(jī)、新能源汽車等領(lǐng)域，但市場(chǎng)反響平平，未能形成新的增長(zhǎng)極。

不過(guò)，格力的企業(yè)文化仍具強(qiáng)大凝聚力，董明珠注重員工福利，2016年推行的全員加薪1000元政策曾引發(fā)行業(yè)震動(dòng)，2025年她以70多歲高齡連任董事長(zhǎng)，年薪1400多萬(wàn)元，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度成為其轉(zhuǎn)型的重要支撐。

兩家企業(yè)的管理模式也存在顯著差異。美的推行職業(yè)經(jīng)理人制度，方洪波掌舵13年來(lái)，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從家電制造商向科技集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，何享健的兒子何劍鋒深耕金融領(lǐng)域，不插手家電業(yè)務(wù)，確保了管理的專業(yè)性。

而格力則帶有強(qiáng)烈的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)色彩，董明珠的硬朗風(fēng)格貫穿企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，這種模式在企業(yè)發(fā)展初期有助于集中力量辦大事，但在市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型中面臨決策效率與靈活性的挑戰(zhàn)。