安踏又不“安分”了。近期，安踏被曝有意競購德國老牌運動巨頭彪馬（Puma），其他競購者還有李寧、亞瑟士等品牌。

回望2025年，安踏再次開啟“買買買”模式，2.9億美元收購德國戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）；戰(zhàn)略投資韓國時尚集團MUSINSA。同時還傳出擬收購運動品牌Reebok（銳步）。

過去十年，安踏集團完成了一次又一次驚人的蛻變：一手抓主品牌的技術(shù)深耕，用自研科技打破國際大牌的性能壟斷；另一手抓資本并購，將FILA、始祖鳥、薩洛蒙等頂級品牌收入囊中。

按照2024年財報數(shù)據(jù)計算，安踏集團與亞瑪芬體育（始祖鳥、薩洛蒙母公司）合并后的總營收首次突破千億人民幣，成為繼耐克、阿迪達斯之后，全球第三家年總營收超千億的體育用品集團。

從本土突圍到跨國整合，從單品牌作戰(zhàn)到多矩陣協(xié)同，如今的安踏，早已不是那個偏居一隅的晉江鞋企，而是從國內(nèi)市場延伸至全球產(chǎn)業(yè)鏈頂端的“體育帝國”。

2025年，正是這個帝國悄然發(fā)育，以及機會和危機并存的一年。

國際巨頭轉(zhuǎn)身遲緩，安踏悄然“發(fā)育”

曾幾何時，耐克與阿迪達斯是無可爭議的雙巨頭，但如今兩大國際巨頭的腳步逐漸沉重，均在中國市場遭遇一場深刻的權(quán)力更迭。

歐睿數(shù)據(jù)顯示，2020年，耐克、阿迪達斯在華市場占有率分別達到20.1%和16.6%，位列第一、第二名，此時安踏市占率為8.6%，位列第三。

而在五年后的2024年，耐克在華市場占有率跌至16.2%，雖然保持了第一的位置，但市占率掉了3.9%；阿迪達斯市占率更是跌至8.7%，市占率掉了7.9%，近乎腰斬，排名也淪落到第四位。

反觀安踏，2024年市占率為10.5%，較五年前增長1.9%，排名也升至第二位。

耐克與阿迪達斯的衰退，其實早已埋下伏筆。面對如今Z世代這一核心消費群體，兩大巨頭暴露出本土化創(chuàng)新滯后與品牌老化的結(jié)構(gòu)性短板，無論是產(chǎn)品還是營銷都未能真正融入本土語境。

耐克的技術(shù)迭代仍困在歐美市場的思維定式里，氣墊技術(shù)的微小升級難以打動追求新鮮感的中國年輕人；阿迪達斯的設(shè)計語言更是與Z世代的審美脫節(jié)，只能靠復(fù)刻經(jīng)典款勉強維持熱度。

安踏則將自主研發(fā)的新一代中底技術(shù)氮科技與國潮文化深度綁定，推出融合敦煌元素的限定鞋款、搭載航天材料的運動裝備，產(chǎn)品在核心性能上已然比肩國際一線水平。

2025年，安踏收購狼爪、競購彪馬，或許正是為了填補“全球運動”拼圖。

彪馬在足球、跑步等運動領(lǐng)域有深厚積淀，同時還有在時尚運動領(lǐng)域的品牌資產(chǎn)；狼爪則在大眾戶外市場，以專業(yè)功能性、德國技術(shù)和覆蓋徒步、露營等場景產(chǎn)品聞名。關(guān)鍵是兩者同時具有覆蓋全球化的渠道網(wǎng)絡(luò)。

這些都是安踏現(xiàn)有版圖中需要的關(guān)鍵資產(chǎn)，更可以幫助安踏成為一個與耐克、阿迪達斯分庭抗禮的全球巨頭。

安踏收購狼爪、競購彪馬的底氣，源于已被驗證的跨國并購與整合能力。

2019年，那場以安踏為首，對亞瑪芬體育“蛇吞象”式收購，一度備受質(zhì)疑。當(dāng)時，這家芬蘭企業(yè)還處于虧損狀態(tài)。

五年后，亞瑪芬交出的答卷讓所有懷疑者啞口。2024年，亞瑪芬實現(xiàn)營收51.83億美元，同比增長18%；經(jīng)調(diào)整凈利潤為2.36億美元，同比增長329%，實現(xiàn)了收購以來的首次全年盈利。

這一成績背后，是安踏“保留品牌基因+輸出運營模式”的精準(zhǔn)策略：既不干涉始祖鳥、薩洛蒙的品牌調(diào)性，又將中國市場的數(shù)字化運營、供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗注入其中，實現(xiàn)了1+1>2的整合效果。

這份財報也向市場證明，安踏不僅具備“買得起”的財力，更擁有“管得好”的跨國運營能力。

多品牌雙刃劍與全球化的“深水區(qū)”

如今的安踏，正在經(jīng)歷向“全品類全球巨頭”跨越的關(guān)鍵一躍。

市場已經(jīng)不再懷疑安踏“起死回生”的能力，但隨著手中全球性品牌數(shù)量的增多，且這些品牌分別位于不同類型、不同賽道、不同地區(qū)，安踏也必須直面怎么管理，以及如何平衡的挑戰(zhàn)。

收下狼爪品牌后，安踏已經(jīng)開始有所動作。首先，安踏任命姚劍為狼爪品牌總裁，負(fù)責(zé)狼爪品牌全球業(yè)務(wù)運營，直接向安踏創(chuàng)始人丁世忠匯報。

姚劍是始祖鳥母公司亞瑪芬的關(guān)鍵人物。2019年，姚劍被任命為亞瑪芬大中華區(qū)總經(jīng)理，到了2024年，姚劍晉升為亞瑪芬大中華區(qū)總裁，全面負(fù)責(zé)始祖鳥和威爾勝等品牌的中國業(yè)務(wù)。同年，亞瑪芬在中國市場收入同比增長53.7%至13億美元。

姚劍接手狼爪，可見安踏對狼爪的重視程度。今年8月，丁世忠也在公開信中提到，目前已經(jīng)組建聯(lián)合管理團隊，今年內(nèi)將制定3-5年的復(fù)興計劃，圍繞狼爪核心價值重塑產(chǎn)品與品牌體系。

12月3日，狼爪品牌發(fā)布公告，表示因公司運營策略調(diào)整，“JackWolfskin狼爪小紅書旗艦店”預(yù)計將于2025年12月31日正式結(jié)束運營。這一動作，被認(rèn)為是安踏整合狼爪渠道和運營的第一步。

另一家安踏戰(zhàn)略投資的韓國時尚集團MUSINSA，也已經(jīng)在今年進入中國市場。今年雙11前夕，MUSINSA天貓官方旗艦店與musinsa standard天貓官方旗艦店開業(yè)。

10月27日，雙11大促開始上線1分鐘內(nèi)，MUSINSA品牌旗下明星同款同色外套迅速售罄；1小時總銷售額突破250萬元人民幣，musinsa standard品牌躋身天貓男裝當(dāng)日銷量前十、羽絨服品類第四和衛(wèi)衣品類第五。

近期，MUSINSA還宣布，全球首家海外旗艦店MUSINSA STANDARD將落地上海，并計劃未來五年內(nèi)在中國各地開出100家門店。

如果安踏成功將彪馬收入囊中，誰來帶領(lǐng)彪馬再創(chuàng)輝煌？彪馬能為安踏帶來什么？

雖然彪馬的影響力大不如前，但其依舊手握葡萄牙國家隊、曼城俱樂部等頂級足壇資源，這些技術(shù)積淀與賽事贊助體系，能讓安踏直接切入“世界第一運動”的核心圈層。

更關(guān)鍵的是，彪馬2025年國際足聯(lián)俱樂部世界杯中拿下了7支參賽球隊的贊助權(quán)，是擁有球隊第二多的球衣贊助商。這種賽事曝光正是安踏及旗下戶外品牌亞瑪芬所欠缺的。

此外，彪馬在時尚運動領(lǐng)域仍保有強大的品牌資產(chǎn)和爆款打造能力，如SpeedCat系列運動鞋依舊長盛不衰。這都能與安踏主品牌，以及亞瑪芬所代表的專業(yè)戶外標(biāo)簽形成完美互補，構(gòu)建全場景覆蓋。

不過，每一次跨國并購，都是對企業(yè)管理智慧的殘酷考驗。而且安踏收購亞瑪芬時，亞瑪芬是一個擁有多個高端專業(yè)品牌，只是運營相對保守，安踏的核心任務(wù)是激活和加速亞瑪芬的運營節(jié)奏。

但如今的彪馬卻是一個陷入戰(zhàn)略迷失、業(yè)績虧損、內(nèi)部動蕩的品牌，安踏要做的不是順勢而為，而是要進行大整改，這并非易事。

從商業(yè)文化來看，亞瑪芬所在的芬蘭地區(qū)，管理風(fēng)格相對扁平、靈活，這為安踏漸進式地輸入中國團隊和運營理念提供了空間。但彪馬所在的德國，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓I(yè)流程、強大的工會文化和深厚的品牌歷史自豪感著稱，這可能成為安踏本土化管理模式輸出的巨大障礙。

更重要的是，管理半徑的擴張將極大考驗安踏的組織承載力。目前安踏已形成“安踏主品牌+FILA+亞瑪芬”的多品牌矩陣，既要維持安踏主品牌的轉(zhuǎn)型升級，又要穩(wěn)住FILA的增長基本盤，還要推動亞瑪芬旗下各品牌的全球均衡發(fā)展。

如果加入彪馬，安踏品牌矩陣將擴展至“大眾-中端-高端-頂奢”四個層級，涉及中國、意大利（FILA）、芬蘭（亞瑪芬）、德國（彪馬）四種不同的運營體系。

此前始祖鳥“炸山”風(fēng)波暴露的品牌管理割裂問題，已為安踏敲響警鐘，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。

今年9月19日，始祖鳥聯(lián)合藝術(shù)家蔡國強在西藏喜馬拉雅山脈舉辦了一場名為《升龍》的煙花表演。演出一經(jīng)發(fā)布，即刻引發(fā)破壞喜馬拉雅山脈脆弱的生態(tài)屏障的熱議。

最讓網(wǎng)友憤怒的點是，戶外品牌大多宣傳自身為環(huán)保先鋒，尤其始祖鳥作為高端戶外品牌，長期以來倡導(dǎo)“與自然共生”的環(huán)保價值觀，但現(xiàn)在卻成為了生態(tài)破壞者。

雖然始祖鳥連夜道歉，但受到此事件影響，母公司亞瑪芬和大股東安踏股價均有下跌。更關(guān)鍵的是，始祖鳥口碑急轉(zhuǎn)直下，在社交平臺上有消費者吐槽質(zhì)量問題，比如鞋子網(wǎng)面破損、鼓包、擠腳等問題。

還有一個關(guān)鍵問題是，隨著安踏不斷并購高端品牌，講述全球化故事時，如何防止現(xiàn)有品牌被邊緣化。

安踏財報顯示，2025年上半年，安踏集團整體營收保持14.3%的增長，但安踏主品牌營收增速已降至5.4%，F(xiàn)ILA作為曾經(jīng)的“現(xiàn)金?！?，營收增速也降至8.6%，增長也進入平緩期。

資源是有限的，當(dāng)集團的注意力、資金和頂尖人才不斷向始祖鳥、亞瑪芬、迪桑特等新寵傾斜時，安踏主品牌的科技迭代、品牌升級和渠道革新能否獲得持續(xù)、頂格的投入？

安踏主品牌的核心挑戰(zhàn)在于，它無法像收購來的國際品牌那樣，直接享受原有的歷史溢價。它必須從零到一地構(gòu)建屬于自己的、具有全球吸引力的品牌敘事。

正如安踏集團董事局主席丁世忠所言：“技術(shù)可以用時間超越，但品牌不行?！?/p>

野心更大的安踏，如何對抗國際巨頭？

2025年，安踏的野心更大了，收購狼爪、投資MUSINSA、競購彪馬……似乎只要有運動服飾品牌傳出售賣消息，背后總會有安踏的身影。支撐這份野心的，是如今安踏構(gòu)建的從產(chǎn)品、品牌到渠道的“三維戰(zhàn)略”模型。

過去，國際巨頭最大的護城河是“性能信仰”，只有它們能提供頂級的運動科技。安踏的戰(zhàn)略性突圍，首先是在研發(fā)端進行大力投入，用自主研發(fā)的核心技術(shù)站上行業(yè)頂端。

以安踏核心回彈科技“氮科技”為例，目前迭代至氮80、氮85、氮90，分別對應(yīng)穩(wěn)彈、軟彈、快彈不同性能。其中作為頂尖科技的氮90，能量回彈率可達到90%，加上0.083g/cm3的超低密度。

這意味著同等重量下，安踏跑鞋能為運動員提供更強的能量反饋，這一指標(biāo)直接對標(biāo)耐克ZoomX泡棉與阿迪達斯Boost科技。

據(jù)悉，過去10年，安踏累計投入200億元用于創(chuàng)新研發(fā)，累計申請專利超6000項，在全球建立了7個設(shè)計研發(fā)中心，創(chuàng)新能力已經(jīng)覆蓋材料、工藝、數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)。

如果說產(chǎn)品科技是安踏的“矛”，那么多品牌矩陣就是安踏用來覆蓋全市場的“盾”。

當(dāng)前，安踏在運動市場構(gòu)建起了從大眾到頂奢的無縫覆蓋。安踏主品牌定位大眾專業(yè)運動，以高性價比夯實大眾市場基本盤，2024年營收突破300億元，成為支撐集團發(fā)展的壓艙石。FILA品牌定位時尚運動，憑借“運動+潮流”的定位，2024年營收超250億元，是集團的“現(xiàn)金牛”。

收購而來的亞瑪芬、迪桑特、可隆、Jack Wolfskin（狼爪）等品牌，則是安踏的戶外增長極。這些品牌精準(zhǔn)卡位高端戶外賽道，不僅貢獻了高成長，更提供了難以估量的品牌勢能和時尚溢價。

整個品牌矩陣實現(xiàn)了從百元級到萬元級的全價格帶覆蓋，穿透日常運動到專業(yè)極限的全場景，讓安踏能夠通吃大眾市場、收割時尚紅利、并占據(jù)高利潤的戶外心智，在任何消費風(fēng)潮中都能保持增長。

最后在渠道上，安踏在國內(nèi)市場推行極致的渠道分層與創(chuàng)新，目前旗下門店分成了Arena（競技場）、Palace（殿堂）、Elite(精英)、AES（標(biāo)準(zhǔn)）和AS（特色小店）五個等級。

這意味安踏在國內(nèi)正在擺脫“千店一面”的同質(zhì)化困局，以不同店型精準(zhǔn)狙擊不同圈層消費者。

在全球市場，通過收購亞瑪芬，安踏擁有了覆蓋全球的供應(yīng)鏈、渠道網(wǎng)絡(luò)和管理經(jīng)驗。相比之下，耐克、阿迪達斯卻在收縮全球渠道。滔搏體育作為耐克、阿迪達斯的核心經(jīng)銷商，截至2025年第一季度，滔搏的線下門店數(shù)量已經(jīng)從2022年初的8006家，減少至5020家，降幅高達37.3%。

從產(chǎn)品技術(shù)的突破，到品牌矩陣的協(xié)同，再到渠道的全球擴張，安踏用十年時間，通過“買買買”戰(zhàn)略，奇跡般地構(gòu)建了一個營收規(guī)模上的千億帝國，坐上了全球第三的寶座。

但真正的全球化，不再是簡單的市場份額爭奪，而是品牌文化、管理哲學(xué)和全球資源配置能力的綜合較量。

站在2025年結(jié)尾，安踏面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比以往更大，現(xiàn)在，才是真正考驗安踏智慧的時候。