文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 旖旎

在餐飲行業(yè)，“合伙”一詞似乎是個(gè)高危詞。

有人為股權(quán)反目，有人因利益拆伙，“同甘容易共苦難” 的戲碼每天都在上演。

但在鄭州，有一對(duì)合伙人卻用24年的堅(jiān)守，改寫了這個(gè)行業(yè)定律，堪稱是“中國版餐飲合伙人”。

他們是來自河南的倆兄弟：

盧廣利，敢闖敢拼的“營銷鬼才”像一顆熾熱的“魔丸”；

付建軍，穩(wěn)扎穩(wěn)打的“經(jīng)營老炮”，似一顆沉穩(wěn)的“靈珠”。

他們從一碗番茄面起家，從負(fù)債累累做到500家門店，用最樸素的真誠，演繹了中國餐飲史上最動(dòng)人的“合伙”故事。

當(dāng)“靈珠”遇“魔丸”：

一萬塊錢，結(jié)下二十四年“餐飲合伙”緣分

1991年的鄭州街頭，16歲的盧廣利蹬著裝滿500斤雞蛋的三輪車，在寒風(fēng)凜冽里扯著嗓子吆喝。

也許他當(dāng)時(shí)沒想到，自己會(huì)與餐飲結(jié)緣。

這個(gè)從河南王屋山村走出來的少年，肩膀被扁擔(dān)壓出紅痕，卻攥著“一斤就是一斤” 的實(shí)在，連賣雞蛋都堅(jiān)持足斤足兩，結(jié)果三個(gè)月倒貼了本錢。

這顆“魔丸”，早年的創(chuàng)業(yè)路滿是跌跌撞撞，卻始終帶著一股不服輸?shù)年J勁。

同一時(shí)期的付建軍，正坐在黃和平商場的廚房后臺(tái)算賬。

這個(gè)從滎陽高山村土坯房里走出來的“學(xué)霸”，曾是全縣倒數(shù)村小的民辦教師，后來他發(fā)現(xiàn)印名片的商機(jī)，頂著 “砸鐵飯碗” 的壓力辭職，用480塊的舊機(jī)器起步，沒半年就成了鄭州有名的 “名片一哥” 。

這顆“靈珠”，每一步都走得扎實(shí)穩(wěn)妥，把 “笨功夫” 練到了極致。

兩人的人生軌跡，本像兩條平行線，卻因一張小小的名片有了交集。

1998年，盧廣利靠印名片攢了點(diǎn)錢，卻發(fā)現(xiàn)客戶被“搶”了，這個(gè)搶客戶的競爭對(duì)手正是付建軍。

他氣沖沖找到付建軍所在的打印店，看著桌上印得精致的名片，盧廣利突然改了主意：“付哥，我接的活兒轉(zhuǎn)給你做，你分我點(diǎn)差價(jià)就行。”

這一合作，讓他們彼此建立了第一層信任，后來盧廣利開米粉店，合伙人想提前“撤股拆伙”，逼他還1萬塊投資款，他走投無路找到付建軍，對(duì)方?jīng)]問緣由，只說 “成，明天我跟你去看看”。

那是2001年的冬天，1萬塊在當(dāng)時(shí)能在鄭州買個(gè)小衛(wèi)生間，并不是小數(shù)目。

而讓他沒想到的是，付建軍不僅借了錢，再那之后，還主動(dòng)提出合伙：“你出1萬，我出2萬；你出2萬，我出4萬，賺了對(duì)半分?！?/p>

盧廣利后來才知道，當(dāng)時(shí)付建軍剛花20萬買了房，手里并不寬裕。

但就是借自己一萬塊的信任，讓靈珠與魔丸從那天起建立了永恒的彼此“信任”，也為后來的阿利番茄面埋下了種子。

“米粉店”開啟“合伙”之路，

從“爆火”到關(guān)停，一場創(chuàng)業(yè)探索與及時(shí)止損

2001年，倆兄弟決定合伙開米粉店時(shí)，手里只有兩家小店的經(jīng)驗(yàn)：

盧廣利之前在大同路開的炒米粉店，因修路和新店投入不得不關(guān)停；付建軍則剛從“名片一哥” 的事業(yè)里抽身，對(duì)餐飲的認(rèn)知還停留在 “好吃就能賣” 的階段。

可兩人都清楚，河南人愛吃湯食，單做炒粉沒出路，必須做一款能抓住本地胃的湯粉

一個(gè)月后，“阿利桂林米粉”在人民路丹尼斯旁開業(yè)。

盧廣利設(shè)計(jì)“A”字商標(biāo)，借米粉傳說拉近距離，店內(nèi)干凈亮堂且配收款機(jī)，很快聚人氣；付建軍則細(xì)化成本核算，連“蔥花重量、煮粉煤氣量” 都算清，兩人分工明確：一個(gè)管品牌營銷，一個(gè)管成本運(yùn)營。

2003年，米粉店搬到丹尼斯對(duì)面的新址，客戶積累越來越厚，一個(gè)月收入能達(dá)到10萬元，成了名副其實(shí)的 “爆店”。

2004年，付建軍干脆關(guān)停了名片生意，對(duì)盧廣利說：“以后咱就靠這碗粉了?！?/p>

就在籌劃開更多分店時(shí)，付建軍卻從賬本里看出了危機(jī)。

2003年，他們?cè)诘禄珠_了第二家店，這里日均人流量超十萬，開業(yè)當(dāng)天排起長隊(duì)，盧廣利興奮地說 “肯定比總店賺得多”。

可三個(gè)月后，付建軍拿著賬本嘆氣：“每月房租兩三萬，每天得賣 460 碗才夠保本，利潤全給了房東。”

更棘手的是，后來開的隴海路、康復(fù)前街、紫荊山路店，全都陷入“生意火卻不賺錢” 的怪圈。

一年時(shí)間里，他們前后開了6家米粉店，關(guān)了3家，剩下的除了丹尼斯總店，其他店也只是勉強(qiáng)維持。

付建軍翻著賬本分析：“米粉店的問題出在根上?！?/p>

一是口味難標(biāo)準(zhǔn)化，總店的湯鮮，是因?yàn)槔蠋煾嫡莆?/strong>“隱性手藝”，加盟商學(xué)不會(huì)；

二是客群太窄，河南人還是更愛吃面，以形成復(fù)購；

三是成本壓不住；

他們嘗試把其他米粉店改成“阿利茄汁面”，沒想到換招牌后，人氣反而漲了，很快就能扭虧為盈。

這個(gè)意外發(fā)現(xiàn)讓他們清醒：米粉終究不是能支撐連鎖的品類，再舍不得，也得及時(shí)止損。

2007年冬天，他們親手摘下了丹尼斯總店“阿利桂林米粉” 的招牌，阿利番茄面的故事，也就此拉開序幕。

用“番茄面”破局：

把普通做到極致，才是真本事

改造后的阿利茄汁面一推出，就抓住了鄭州人的胃。

顧客端起碗先喝湯，酸甜的湯汁滑過喉嚨，喚醒了中原人對(duì)“湯” 的執(zhí)念。

可沒高興多久，新的難題來了：

加盟店開了19家，卻總有人做不出正宗味道，有的店熬的番茄醬時(shí)稀時(shí)稠，有的削面一半軟一半硬，甚至有加盟商閉店跑路。

門店又陷入了“擴(kuò)張 - 關(guān)店”的循環(huán)，像當(dāng)年賣米粉時(shí)一樣，看著熱鬧的門店，月底賬上卻沒多少錢。

這次，他們不再靠“干中摸索”，而是請(qǐng)來了戰(zhàn)略顧問牛志剛，做了五件“笨事”：

一是聚焦，砍掉所有炒菜，只留茄汁面和麻雞。

之前后廚7個(gè)人忙炒菜，去掉后第一個(gè)月利潤就突破1萬，三個(gè)月漲到3萬 —— 原來顧客來阿利，吃的就是那碗面，多余的品類反而拖累效率。

二是生態(tài)篩選，把加盟費(fèi)從1萬提到10萬。

有人覺得貴，付建軍卻解釋：“10萬篩掉的是投機(jī)者，留下的是愿意長期干的伙伴。” 后來這18家加盟商，至今還在經(jīng)營。

三是數(shù)據(jù)奪權(quán)，所有直營店統(tǒng)一收銀，營業(yè)款當(dāng)日上交。

之前總部月底才知道營收，現(xiàn)在實(shí)時(shí)掌握數(shù)據(jù)，再也不用墊錢結(jié)賬。

四是組織筑基，把店長、總監(jiān)變成“講師”。后來阿利開“番茄商學(xué)院”，早期培養(yǎng)的員工，成了各地的店長。

五是供應(yīng)鏈為王，建中央廚房統(tǒng)一熬醬。

剛開始加盟商抵觸，說“自己熬的更入味”，他們就免費(fèi)送醬，讓大家嘗 “穩(wěn)定的酸甜”。

后來帶著團(tuán)隊(duì)，每天消化10噸番茄，用新疆番茄做底味，內(nèi)蒙古番茄提香，本地番茄增鮮，連“4-6月用河南番茄，7-9 月用山東番茄”都定了時(shí)間表。這套 “笨辦法”，讓阿利茄汁面跳出了“關(guān)店”循環(huán)。

2024年，他們把 “茄汁面” 改成 “番茄面”，有人擔(dān)心顧客不認(rèn)，盧廣利卻笑著說：“就像番茄從‘狼桃’變成‘番茄’，得讓顧客知道我們是誰?！?/strong>

如今，阿利在全國有500 家店，有人問他們 “成功的秘訣是什么”，他們總會(huì)指著那碗番茄面：“哪有什么獨(dú)門秘籍？不過是把普通的番茄熬出最好的湯，把簡單的面做到顧客忘不了。”

餐飲合伙難做？

默契藏在分歧里，規(guī)則生于信任中

都說生意好做伙計(jì)難擱。

但他們兩個(gè)人憑借著一句承諾，合作至今。

多數(shù)合伙人會(huì)為“品牌歸屬” 爭得面紅耳赤，他們卻在名字這件事上，藏著最樸素的退讓。

當(dāng)年籌備“阿利茄汁面”時(shí)，盧廣利覺得付建軍出錢更多、做事更穩(wěn)，理應(yīng)把名字加到品牌里。

“大哥，這店有你的一半，得讓顧客知道”。

可付建軍卻擺了擺手，語氣平和卻堅(jiān)定：“餐飲靠的是口碑，‘阿利’倆字顧客已經(jīng)認(rèn)了，你擅長在前頭招呼客人、做營銷，我守著后廚和賬本就好。店名是你的，但店是咱倆的。”

付建軍讓出了品牌名的“署名權(quán)”，盧廣利卻反過來堅(jiān)持讓他當(dāng)董事長 。

他知道，沒有這顆“靈珠” 穩(wěn)住成本、把控品質(zhì)，自己這顆 “魔丸” 再能闖，也容易栽跟頭。

沒有合同約束，沒有利益算計(jì)，只用一句“店是咱倆的”，就定好了彼此的位置：一個(gè)開疆拓土，一個(gè)筑牢根基。

而兩個(gè)人也不是沒有分歧過，而是把分歧變成了默契的注腳；不是沒有規(guī)則，而是讓規(guī)則生長在信任的土壤里。

2010年，阿利茄汁面在鄭州開了20家店，盧廣利看著紅火的生意，眼睛里滿是闖勁：“再簽40個(gè)店址！趁現(xiàn)在人氣旺，把市場占住！”

可付建軍翻著賬本，眉頭卻鎖了起來：“不行，太快了?，F(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)跟不上，供應(yīng)鏈也沒理順，萬一品質(zhì)掉了，開多少家都得關(guān)?！?/p>

這是兩人第一次激烈爭吵。

盧廣利急得拍了桌子：“風(fēng)口就這一次，錯(cuò)過就沒機(jī)會(huì)了！”

付建軍卻沒退讓，沉聲道：“你忘了米粉店的教訓(xùn)？當(dāng)年為了擴(kuò)張，關(guān)了3 家店，現(xiàn)在不能再犯同樣的錯(cuò) —— 味道垮了，再多店也只是空架子?！?/p>

爭吵聲在辦公室里繞了幾圈，最終還是盧廣利先松了口。他知道付建軍不是保守，是比自己看得更遠(yuǎn)：“40 家的目標(biāo)不變，但我親自盯每家新店的培訓(xùn)，從熬醬到削面，每個(gè)環(huán)節(jié)都盯著，絕不讓品質(zhì)掉鏈子?！?/b>付建軍也隨之讓步，幫他梳理總部的資金、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，確?！伴_一家，穩(wěn)一家”。

這場爭吵沒傷感情，反而像給合伙關(guān)系“校準(zhǔn)” 了方向。他們摸清了彼此的底線：盧廣利的“闖”，需要付建軍的 “穩(wěn)” 來兜底；付建軍的 “慎”，需要盧廣利的 “沖” 來破局。分歧不是隔閡的開始，而是找到 “落地方案” 的契機(jī)。

后來有人問盧廣利：“合伙這么多年，就沒紅過臉嗎？” 他笑著搖頭：“怎么沒紅過？但老付總愿意在分歧時(shí)退一步，我也知道他是為了長遠(yuǎn)?！?/p>

20多年來，他們沒簽過復(fù)雜的合伙協(xié)議，卻把“信任” 二字刻進(jìn)了日常。

他們的合伙邏輯很簡單：信任不是“不吵架”，而是吵架后還能坐下來算賬；規(guī)則不是 “寫在紙上”，而是彼此默認(rèn) “為對(duì)方著想”。

職業(yè)餐飲網(wǎng)總結(jié)：最好的合伙，是活成彼此的“另一半”。

如今的鄭州街頭，阿利番茄面的招牌隨處可見。

每當(dāng)盧廣利和付建軍坐在店里，看著顧客吸溜著番茄面，總會(huì)想起20 年前的那個(gè)下午 —— 盧廣利攥著 1 萬元借條，付建軍拍著他的肩膀說：“咱好好干?！?/p>

餐飲行業(yè)從不缺“一夜爆火” 的神話，卻少有這種合伙的“長情陪伴”。

有人為了股權(quán)爭得面紅耳赤，有人為了利益撕破臉皮，而盧廣利和付建軍，用20 年證明：

合伙的本質(zhì)不是“分蛋糕”，而是 “一起把蛋糕做大”。

而這，或許就是中國餐飲合伙最該有的樣子：一個(gè)敢闖，一個(gè)敢守；一個(gè)敢夢(mèng)，一個(gè)敢圓；把“我” 活成 “我們”，把 “生意” 做成 “事業(yè)”。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽