在2026年即將來臨之際，全球最大的飲料公司可口可樂也宣布要迎來新的首席執(zhí)行官。

今天早上，這家飲料巨頭宣布了首席執(zhí)行官繼任計劃：首席運(yùn)營官柏瑞凱（Henrique Braun）將于2026年接替詹鯤杰（James Quincey）出任首席執(zhí)行官。在擔(dān)任首席執(zhí)行官長達(dá)9年之后，詹鯤杰將轉(zhuǎn)任董事會執(zhí)行主席。

小食代留意到，柏瑞凱曾在2013至2016年曾經(jīng)擔(dān)任大中華區(qū)及韓國總裁，這段獨特經(jīng)歷相信有助于他更深刻地理解中國市場。至于詹鯤杰，他在擔(dān)任可口可樂公司首席執(zhí)行官期間極大地重塑了這家飲料巨頭，本人也是經(jīng)典語錄頻出的“金句王”。

下面，我們就來看看最新安排。

柏瑞凱（Henrique Braun）

新舊交接

先看看本次最新任命。

今天，根據(jù)可口可樂公司的發(fā)布，董事會已選舉執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營官柏瑞凱自2026年3月31日起擔(dān)任首席執(zhí)行官。57歲的柏瑞凱將接替現(xiàn)年60歲的詹鯤杰，后者在擔(dān)任首席執(zhí)行官9年后將轉(zhuǎn)任董事會執(zhí)行主席�？煽诳蓸饭径聲�計劃在2026年公司年度股東大會上提名柏瑞凱參選董事。

這意味著，柏瑞凱被選為可口可樂公司下一任首席執(zhí)行官，這家全球飲料巨頭通過其準(zhǔn)備多時的接班人計劃，平穩(wěn)地實現(xiàn)了新老交替。

今天，可口可樂首席獨立董事David Weinberg表示，詹鯤杰是一位變革型領(lǐng)導(dǎo)者，稱贊他任內(nèi)制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，使可口可樂成為全球領(lǐng)導(dǎo)者。他將繼續(xù)以執(zhí)行主席身份積極參與公司業(yè)務(wù)�！拔覀兿嘈�，柏瑞凱將在公司現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，釋放更多增長機(jī)會，增強(qiáng)可口可樂這一非凡品牌的全球影響力�！彼f。

對于新帥，可口可樂公司今天在一份通報中也劃出重點：柏瑞凱將在此基礎(chǔ)上尋求新的增長機(jī)會，推動公司更貼近消費者需求，并利用技術(shù)提升業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

柏瑞凱（Henrique Braun）

“我很榮幸擔(dān)任這一新職務(wù)，并對詹鯤杰為公司所做的一切表示深切感謝，”柏瑞凱今天在上述通報中表示：“我將專注于延續(xù)我們與系統(tǒng)伙伴共同建立的勢頭，與裝瓶伙伴合作，解鎖未來的增長機(jī)會。我對公司未來充滿信心，并看到在快速變化的全球市場中蘊(yùn)藏著巨大機(jī)遇�！�

詹鯤杰今天也表示：“我在公司工作了30年，如今卸任首席執(zhí)行官，我深感榮幸能夠服務(wù)于這家偉大而長青的企業(yè)�！彼f，柏瑞凱是一位值得信賴且經(jīng)驗豐富的商業(yè)伙伴，是引領(lǐng)可口可樂公司及可口可樂系統(tǒng)實現(xiàn)未來增長的合適領(lǐng)導(dǎo)者。

“我代表董事會感謝詹鯤杰的杰出領(lǐng)導(dǎo)�！盌avid Weinberg總結(jié)時說，詹鯤杰展現(xiàn)了一位優(yōu)秀首席執(zhí)行官的應(yīng)有的風(fēng)范，他著眼于未來，培養(yǎng)并賦能下一代領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)可口可樂不斷前行。柏瑞凱已證明自己是可口可樂未來的合適領(lǐng)導(dǎo)者。

詹鯤杰（資料圖片）

新帥其人

資料顯示，柏瑞凱成為詹鯤杰的接班人絕對是有跡可循的。2025年1月1日起，他被任命為可口可樂公司的執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營官，負(fù)責(zé)公司全球所有運(yùn)營部門。

小食代介紹過，那次任命再次引發(fā)了可口可樂公司要培養(yǎng)CEO新接班人的猜測。這不僅因為，從2025年起可口可樂全球九大運(yùn)營區(qū)域總裁都直接向柏瑞凱匯報，更有意思的是，可口可樂公司兩任掌門都是從首席運(yùn)營官的位置被提拔起來的。

資料顯示，柏瑞凱是從公司管培生成長起來的“全能型人才”，1996年加入可口可樂公司亞特蘭大總部，先后在北美、歐洲、拉丁美洲和亞洲擔(dān)任職責(zé)日益增加的職位，涵蓋供應(yīng)鏈、新業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、創(chuàng)新、綜合管理及裝瓶業(yè)務(wù)。

自2024年起，柏瑞凱擔(dān)任公司的執(zhí)行副總裁，而在2023至2024年間，柏瑞凱擔(dān)任高級副總裁兼國際發(fā)展總裁，負(fù)責(zé)公司九個運(yùn)營部門中的七個。在更早前的2013至2016年，柏瑞凱曾經(jīng)擔(dān)任大中華區(qū)及韓國總裁；2016至2020年，他轉(zhuǎn)任巴西業(yè)務(wù)部門總裁；在2020至2022年，他擔(dān)任拉丁美洲運(yùn)營部門總裁。

換言之，柏瑞凱職業(yè)生涯中第一次當(dāng)上區(qū)域掌門人，就是在中國市場。任內(nèi)，他不僅親歷了可口可樂公司的中國裝瓶系統(tǒng)重組等深刻影響日后業(yè)務(wù)格局的事件，也進(jìn)一步拓寬了這家飲料巨頭的賽道，包括首次在華進(jìn)軍即飲咖啡。

在他后來負(fù)責(zé)管理國際業(yè)務(wù)時，柏瑞凱對作為可口可樂全球第三大市場的中國十分關(guān)注。

“對我們來說，中國是一個繼續(xù)具有長期潛力的地方，這也是我們對在華投資的看法�！卑厝饎P曾經(jīng)在疫情后說過，盡管市場短期內(nèi)面臨挑戰(zhàn)，但可口可樂中國將把重點放在其可以控制的事情。他重申，可口可樂公司致力于成為一家全品類飲料公司，以實現(xiàn)為全球消費者提供暢爽體驗的目標(biāo)，以消費者為中心也是可口可樂公司轉(zhuǎn)型的討論基礎(chǔ)。

柏瑞凱擁有里約熱內(nèi)盧聯(lián)邦大學(xué)農(nóng)業(yè)工程學(xué)士學(xué)位、密歇根州立大學(xué)理學(xué)碩士學(xué)位以及佐治亞州立大學(xué)MBA學(xué)位。他是美國公民，出生于加利福尼亞州，在巴西長大。

打破常規(guī)

回頭看看詹鯤杰。

他于2017年出任首席執(zhí)行官，并于2019年擔(dān)任董事會主席。他于1996年加入公司，曾在全球各地?fù)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。統(tǒng)計顯示，自詹鯤杰接任首席執(zhí)行官以來，可口可樂公司的股價已上漲近63%，今年也已累計上漲近13%，市值超過3000億美元。

這位英國人自成為可口可樂公司首席執(zhí)行官的第一天起，就決定不走“尋常路”�！澳翘欤ㄩ_第一場員工大會）我穿牛仔褲，（喝飲料但）沒喝可樂�！闭馋H杰說，能有力傳遞信息且被牢牢記住的并不是PPT寫的、首席執(zhí)行官說的，而是行動：“如果你過一周問大家記得的一件事是什么？答案是他穿著牛仔褲，而且那天不是星期五�！�

沒有一個動作不是精心選擇的。詹鯤杰用這么多“心機(jī)”只是想表明，自己有顛覆公司傳統(tǒng)的決心。他指出，盡管穿牛仔褲開會在科技公司里稀疏平常，但在差不多十年前的可口可樂公司中，這“可是件不得了的事”。他指出，當(dāng)時公司文化非常拘謹(jǐn)、等級森嚴(yán)、墨守成規(guī)，他需要打破它。

詹鯤杰回憶道，當(dāng)時可口可樂公司的產(chǎn)品陷入了戰(zhàn)略困境，“我們想成為一家全品類飲料公司，但所看到的一切都表明，可口可樂必須被放在第一位，而且你必須最愛可口可樂”。他說，如果某個品牌在內(nèi)部受到偏愛，那把每個人都困在了不聽從消費者選擇的境地，“你努力銷售自己制造的產(chǎn)品，和制造暢銷產(chǎn)品，這兩件事必須分清楚”。

任內(nèi)，詹鯤杰還大膽做“減法”。5年前，可口可樂公司曾宣布砍掉超過一半品牌，數(shù)量多達(dá)200個以上，但這些品牌收入加起來僅占該公司2%營收。這意味著，該公司要更聚焦核心品類、規(guī)模性品牌。如今，在剩余的約200個品牌中，有30個都屬于“十億美元品牌”陣營，當(dāng)中不少都屬于詹鯤杰上任后的成果。

對中國市場而言，最深刻的變革之一，還包括在2022年可口可樂與其中國裝瓶合作伙伴的一場重大重組。當(dāng)時，可口可樂清倉了在“可口可樂裝瓶控股”中的股份，將它們出售給了太古可口可樂、中糧可口可樂。這是詹鯤杰掌舵下，可口可樂公司全球范圍內(nèi)對裝瓶業(yè)務(wù)優(yōu)化的一部分，以更好地推進(jìn)“全品類戰(zhàn)略”、“輕裝上陣”。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，可口可樂公司正持續(xù)變“輕”，并全速朝著做全球可口可樂系統(tǒng)里“最小的一個裝瓶商”目標(biāo)邁進(jìn)。

有意思的是，早前詹鯤杰就被問及自己的“接班人”問題，而金句多多的他，也“趁機(jī)”給出自己不少的“忠告”，特別是強(qiáng)調(diào)“不要滿足”。

本月早些時候，他在摩根士丹利全球消費及零售大會上說：“人性使然，總想安于現(xiàn)狀。我們之前多次談到羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）那句名言：未來屬于那些不滿現(xiàn)狀的人�！�

詹鯤杰說，可口可樂公司必須保持不滿足的狀態(tài)（stay discontented）�！拔覀円Ａ羰裁�？我們要改變什么？我們要轉(zhuǎn)型什么？這就是我們關(guān)注的重點。正因如此，我們最后總會做出一些改變。無論過去成績?nèi)绾�，我們都必須始終專注于如何才能在明年、后年以及之后的幾年里贏得勝利�！彼J(rèn)為，這種文化的核心是什么：“我們熱愛我們的品牌，我們?yōu)閯倮械阶院�，但我們必須對未來保持不滿足的狀態(tài)。你做得越好，風(fēng)險就越大，因為你會放松警惕，或者開始慶祝成功。我認(rèn)為，這是最需要不斷強(qiáng)調(diào)的，因為你想要再次獲勝�！�

詹鯤杰認(rèn)為，如果可口可樂公司能保持這種文化，那么就能再創(chuàng)輝煌100年——明年就是140周年了�！拔覀儗⒃儆瓉�140年的增長，因為可口可樂公司的價值不在于它在任何一年里飛速發(fā)展，而在于它在漫長歲月中的韌性增長。這正是可口可樂公司吸引人的地方�！�

隨即，他也在談及接班時說：“自從我加入董事會以來，我們就一直在著手進(jìn)行繼任計劃。這才是正確的做法。時機(jī)成熟時，我們將有著一套完善的體系（來推動順利交班）。如果這種文化能夠扎根發(fā)展，并且我們始終保持不滿足，那么我們將在未來許多年里持續(xù)取得成功�！�

小食代留意到，柏瑞凱似乎也是這種“理論”的忠實繼承者。他在今年早些時候曾說，可口可樂已成立139年，在每個市場都經(jīng)歷過輝煌時刻、艱難時期，也多次實現(xiàn)業(yè)務(wù)革新�；仡櫄v史會發(fā)現(xiàn)，公司的轉(zhuǎn)型時刻往往源于危機(jī)——有些危機(jī)是由不可控因素引發(fā)的，而有些則是因為公司當(dāng)時偏離了核心目標(biāo)。

“所以，保持謙遜的態(tài)度，思考如何每天都能做得更好，是我們一直在培養(yǎng)的理念，并且這種理念已在公司文化中逐漸扎根。顯然，在我們看來，我們只是剛剛開啟未來的發(fā)展之路�！彼f。