在美團(tuán)體系中，閃電倉是承接即時(shí)零售需求的一條核心基礎(chǔ)設(shè)施。美團(tuán)閃購便利店閃電倉閃電幫幫運(yùn)營團(tuán)隊(duì)牽頭搭建了B端采購平臺(tái)“閃電幫幫”，該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人長期與品牌方、經(jīng)銷商、服務(wù)商和倉店緊密協(xié)同，對(duì)一線供給問題有著非常直接的體感。

在本次“即時(shí)零售供給高峰論壇”上，并未泛泛而談風(fēng)口、機(jī)會(huì)，而是聚焦在一個(gè)更務(wù)實(shí)的問題：品牌要真正把閃電倉渠道做穩(wěn)、做大，必須補(bǔ)上“四堂必修課”。

為幫助更多讀者深入理解這一領(lǐng)域的最新動(dòng)向，特此整理美團(tuán)閃購便利店閃電倉閃電幫幫運(yùn)營負(fù)責(zé)人在論壇上的分享內(nèi)容，呈現(xiàn)給大家。

從“30分鐘送達(dá)”到“場景化供給”

在多數(shù)人的理解中，即時(shí)零售首先意味著“30分鐘送達(dá)”、“就近發(fā)貨”。但以美團(tuán)閃電倉為代表的新業(yè)態(tài)，正在把競爭焦點(diǎn)從“更快”推向“更準(zhǔn)”。

美團(tuán)閃電倉是一種圍繞線上需求重構(gòu)的前置倉形態(tài)：倉即是店、店即是倉，選址、貨盤、運(yùn)營都以線上訂單效率為核心。規(guī)劃中，到2027年，閃電倉門店數(shù)目標(biāo)約10萬家，對(duì)應(yīng)2000億元左右的交易規(guī)模，已成為快消品牌無法回避的增量渠道。

從消費(fèi)側(cè)看，閃電倉觸達(dá)的主要以18～35歲人群為主，00后、95后、90后占比高。這一代消費(fèi)者高度線上化，對(duì)“即時(shí)滿足”的預(yù)期更強(qiáng)：日常補(bǔ)貨、休閑零食、夜宵酒水，都傾向于在手機(jī)上下單即時(shí)獲得，對(duì)履約時(shí)效、體驗(yàn)穩(wěn)定性和價(jià)格感受同時(shí)敏感。

與傳統(tǒng)電商相比，即時(shí)零售至少有兩點(diǎn)根本差異：

基于LBS的本地化供給：門店以點(diǎn)狀分布在城市之中，服務(wù)半徑通常為2～3公里，同一品牌在不同城市、不同商圈的供給組合可以完全不同。

由搜索驅(qū)動(dòng)的場景化匹配：消費(fèi)者在特定時(shí)間、地點(diǎn)，被出行、工作、社交、家庭等場景“觸發(fā)”，通過搜索或推薦完成商品發(fā)現(xiàn)與下單。

以商圈為例，在旅游區(qū)域，一次性洗漱、防曬、雨具、小包裝零食等商品的搜索與成交明顯放大；在寫字樓和社區(qū)商圈，下班與夜間時(shí)段，零食、酒水、乳品、方便速食等需求占比提升。同一門店在早、中、晚的品類結(jié)構(gòu)也在不斷變化。

這意味著，即時(shí)零售并非“大貨盤打全國”，而是在高度分散的點(diǎn)位上，持續(xù)做“時(shí)間×地點(diǎn)×人群×場景”的動(dòng)態(tài)匹配。誰更理解本地場景和主力客群，誰就更有機(jī)會(huì)在即時(shí)零售中獲得優(yōu)勢。

對(duì)平臺(tái)和倉店商家如此，對(duì)品牌方與經(jīng)銷商同樣如此。進(jìn)入閃電倉，不只是增加一個(gè)“上架渠道”，而是參與到一套新的供給體系之中。

品牌進(jìn)入閃電倉的“四堂必修課”

以便利店業(yè)態(tài)閃電倉為例，單店面積多在100～300平米之間，SKU往往超過7000個(gè)，覆蓋休閑零食、酒水飲料、乳品、糧油副食、日百、家清、個(gè)護(hù)等全品類。在有限倉容與有限人力條件下，倉店商家面臨的普遍約束包括：坑位緊張、庫存深度有限、運(yùn)營精力有限。

在這樣的經(jīng)營結(jié)構(gòu)中，品牌若希望在閃電倉跑出規(guī)模，至少需要補(bǔ)上四堂“必修課”。

1. 梳理一盤“適配即時(shí)零售”的貨

第一堂課是貨盤重構(gòu)。

很多品牌在初期往往沿用線下KA或中心化電商的貨盤，直接“搬一批上來”，短期可以解決“有貨可賣”，但難以解決“是否適配場景”。面向即時(shí)零售，應(yīng)重點(diǎn)思考三點(diǎn)：

規(guī)格與場景：即時(shí)消費(fèi)更偏向“現(xiàn)用現(xiàn)買”“就近補(bǔ)貨”，中小包裝、便攜包裝、適合一次或短周期消費(fèi)的產(chǎn)品往往更易被選擇；

價(jià)格帶與決策速度：在“隨手下單”的場景下，消費(fèi)者比較時(shí)間有限，商品如果能落在更易“順手加購”的價(jià)格帶，更有利于轉(zhuǎn)化；

渠道關(guān)系與差異化：需提前評(píng)估與經(jīng)銷、KA、商超、電商等既有渠道的關(guān)系，必要時(shí)在口味、規(guī)格、包裝或組合方式上做一定區(qū)隔，減少價(jià)格與貨盤沖突。

將“即時(shí)零售貨盤”視為一項(xiàng)獨(dú)立工作，而非其他渠道的簡化版，正在成為部分品牌的新共識(shí)。

2. 分銷鋪貨：把貨送進(jìn)去，更要把服務(wù)帶進(jìn)去

第二堂課是分銷與鋪貨。

與中心化電商不同，在即時(shí)零售中，“上平臺(tái)”并不足以帶來曝光，只有商品真實(shí)進(jìn)入本地倉店，消費(fèi)者搜索時(shí)才有可能出現(xiàn)。如果品牌的商品只覆蓋少數(shù)城市或少量倉店，對(duì)大部分消費(fèi)者而言，依然是“搜不到”。

因此，規(guī)范、可持續(xù)的分銷體系，是做大盤子的前提。但在倉店視角下，評(píng)價(jià)一個(gè)供應(yīng)商，不僅看價(jià)格與賬期，也越來越看“服務(wù)能力”：

是否能同時(shí)提供完整、標(biāo)準(zhǔn)化的圖片、詳情和賣點(diǎn)話術(shù)，減少上架編輯成本；

對(duì)上新、促銷和信息更新的響應(yīng)是否足夠及時(shí)；

在系統(tǒng)與流程側(cè)是否友好，能否減少繁瑣溝通與人工操作。

在經(jīng)營壓力不斷抬升的環(huán)境中，“省事”本身就是一種競爭力。能把服務(wù)與工具一起送進(jìn)來的品牌與供應(yīng)商，更容易獲得倉店的優(yōu)先選擇。

3. 動(dòng)銷驅(qū)動(dòng)：從“進(jìn)得來”到“賣得動(dòng)、留得住”

第三堂課是動(dòng)銷。

在倉容有限、SKU高密度的前提下，倉店需要不斷評(píng)估每一格貨架的產(chǎn)出。長期低動(dòng)銷的單品，必然面臨被替換的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)品牌而言，僅僅“進(jìn)場”并不構(gòu)成優(yōu)勢，關(guān)鍵在于“能否持續(xù)賣動(dòng)”。

在閃電倉場景中，動(dòng)銷驅(qū)動(dòng)可從三個(gè)方向展開：

圍繞場景設(shè)計(jì)活動(dòng)與組合：例如圍繞夜間小聚、家庭早餐、加班補(bǔ)給等高頻場景，設(shè)計(jì)適配即時(shí)零售節(jié)奏的組合購、加價(jià)購、聯(lián)動(dòng)促銷等；

借助具備執(zhí)行能力的服務(wù)商：由專業(yè)服務(wù)商將復(fù)雜的活動(dòng)規(guī)則拆解為倉店可執(zhí)行的動(dòng)作和配置，降低門店試錯(cuò)成本；

結(jié)合數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化：利用平臺(tái)反饋的類目表現(xiàn)、區(qū)域差異、時(shí)段分布等數(shù)據(jù)，對(duì)SKU結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將資源集中投向更具潛力的單品與組合。

在倉店經(jīng)營賬上，“周轉(zhuǎn)更快、毛利穩(wěn)定、執(zhí)行不復(fù)雜”的商品，更容易獲得長期坑位和更高權(quán)重。

4. 保障供給：持續(xù)有貨、履約穩(wěn)定、售后可靠

第四堂課是供給保障與售后。

平臺(tái)數(shù)據(jù)表明，一些品牌在完成初步鋪貨后，商品售罄率依然偏高，高峰時(shí)段頻繁出現(xiàn)“有鏈接無庫存”的情況。對(duì)消費(fèi)者而言，這直接影響對(duì)品牌和門店的信任，也削弱復(fù)購意愿。

要提高供給穩(wěn)定性，可以從三方面著力：

補(bǔ)貨機(jī)制：通過平臺(tái)工具或合作系統(tǒng)，基于銷量與庫存數(shù)據(jù)自動(dòng)生成補(bǔ)貨建議，避免單純依賴經(jīng)驗(yàn)判斷；

履約效率：縮短從上游到倉店的貨物流轉(zhuǎn)時(shí)間，減輕倉店為了避免斷貨而被迫拉高庫存的壓力；

售后承接：尤其在家電、小家電等品類，引入具備售后服務(wù)能力的合作方，由其直接對(duì)接消費(fèi)者和大商體系，降低門店與品牌在售后環(huán)節(jié)的管理成本。

在即時(shí)零售場景中，持續(xù)有貨、履約穩(wěn)定、售后可信賴，構(gòu)成了品牌得以長期經(jīng)營的底層條件。

“閃電幫幫”：

從進(jìn)入渠道到“可控供給”

從品牌視角看，要在閃電倉把生意跑順，既需要內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)知、理順組織與利益結(jié)構(gòu)，也需要外部合作體系與平臺(tái)工具的支撐。

品牌內(nèi)部：統(tǒng)一認(rèn)知，理順組織與利益結(jié)構(gòu)

在與眾多品牌溝通時(shí)，可以看到兩個(gè)共性問題：

一是對(duì)“即時(shí)零售價(jià)值”的講述困難。

即使管理層已經(jīng)認(rèn)可方向，在內(nèi)部各條線之間，仍需要系統(tǒng)說明其與傳統(tǒng)線下、電商在客群結(jié)構(gòu)、履約方式、觸達(dá)路徑和數(shù)據(jù)閉環(huán)方面的差異，進(jìn)而解釋為何需要差異化貨盤、定價(jià)與資源投放機(jī)制。

二是利益結(jié)構(gòu)有待重構(gòu)。

在新的渠道鏈路中，品牌、經(jīng)銷商、服務(wù)商、倉店等角色的分工發(fā)生變化：誰負(fù)責(zé)供給、誰承擔(dān)運(yùn)營、誰提供服務(wù)、誰直接面對(duì)消費(fèi)者，都與過去有所不同，對(duì)應(yīng)的費(fèi)用分配和考核機(jī)制必須調(diào)整，否則容易出現(xiàn)渠道沖突與內(nèi)耗。

在此背景下，部分品牌已開始單獨(dú)設(shè)立“即時(shí)零售/閃電倉渠道”專門線條，并通過差異化包規(guī)與政策，與既有渠道形成相對(duì)清晰的邊界。

平臺(tái)與服務(wù)商：以“提效”為目標(biāo)的B端體系

在外部合作上，一方面需要更多具備綜合能力的服務(wù)商，承擔(dān)起選品、分銷、履約、活動(dòng)執(zhí)行和售后等環(huán)節(jié)的部分職責(zé)；另一方面，也需要一個(gè)能夠高效連接品牌、服務(wù)商與倉店的平臺(tái)。

基于此，美團(tuán)在閃電倉供應(yīng)鏈側(cè)搭建了B端平臺(tái)“閃電幫幫”，其定位不是再造一個(gè)追求體量的傳統(tǒng)B2b，而是以“提升供給效率”為目標(biāo)，圍繞三點(diǎn)展開工作：

1. 服務(wù)商計(jì)劃：面向具備選品、分銷、履約、售后和運(yùn)營能力的供應(yīng)商與服務(wù)商開放，通過試點(diǎn)與擴(kuò)容，形成可以復(fù)制和放大的合作模式；

2. 開放招商與數(shù)據(jù)賦能：在全國范圍吸納有供給優(yōu)勢的合作方，并通過適度開放的數(shù)據(jù)能力，幫助其理解不同區(qū)域、不同倉店的需求結(jié)構(gòu)，提升供給精度；

3. 區(qū)域選品會(huì)與常態(tài)化對(duì)接：在重點(diǎn)區(qū)域搭建品牌與倉店、服務(wù)商的線下對(duì)接場景，一端加速品牌進(jìn)入閃電倉渠道，一端推動(dòng)服務(wù)商在實(shí)戰(zhàn)中迭代能力。

在“閃電幫幫”基礎(chǔ)上，結(jié)合“品牌通”等工具，品牌可以指定認(rèn)可的經(jīng)銷商或服務(wù)商作為合作伙伴，打通B端采購與C端銷售數(shù)據(jù)，逐步實(shí)現(xiàn)：

• 渠道與供給的可視化與可控化；
• 費(fèi)用與資源投放的精準(zhǔn)化與結(jié)果導(dǎo)向；
• 與倉店、服務(wù)商之間基于數(shù)據(jù)的長期協(xié)同。

從供給側(cè)視角看，即時(shí)零售的發(fā)展正在經(jīng)歷從“拼速度”到“拼供給能力”的轉(zhuǎn)變：

競爭焦點(diǎn)不再是單一的“30分鐘送達(dá)”，而是能否在合適的時(shí)間和地點(diǎn)，提供與場景高度匹配的商品和服務(wù)；
品牌若要在閃電倉跑出體量，需要在貨盤梳理、分銷鋪貨、動(dòng)銷驅(qū)動(dòng)和供給保障四個(gè)維度補(bǔ)齊能力；
借助“閃電幫幫”等平臺(tái)，將品牌、經(jīng)銷商、服務(wù)商與倉店更高效地連接起來，有望在供給側(cè)形成一套更高效、更可控的體系，為即時(shí)零售的長期發(fā)展打下基礎(chǔ)。

對(duì)品牌方、經(jīng)銷商和服務(wù)商而言，即時(shí)零售已經(jīng)從“要不要做”的選擇題，轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭绾胃鼘I(yè)地做”的能力題。誰能夠更早完成組織調(diào)整和供給體系升級(jí)，誰就更有機(jī)會(huì)在下一階段的渠道競爭中占據(jù)主動(dòng)。