2025年秋季，新式茶飲市場正經(jīng)歷新一輪分化。

隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“外賣大戰(zhàn)”白熱化，價(jià)格戰(zhàn)席卷市場，不少品牌以犧牲利潤換取份額，而頭部企業(yè)則開始轉(zhuǎn)向更深層次的戰(zhàn)略博弈。

然而這種粗放擴(kuò)張下的增長正在顯現(xiàn)疲態(tài)。

霸王茶姬，作為唯一海外上市的茶飲龍頭新股，不久前發(fā)布了上市后的第二份季度財(cái)報(bào)。

第三單季度雖然其營收與凈利潤出現(xiàn)一定回落，但在門店擴(kuò)張、閉店率降低、海外市場增長、現(xiàn)金流穩(wěn)健、會(huì)員數(shù)激增等方面依然表現(xiàn)穩(wěn)固；宣發(fā)的約1.77億美元特別股息進(jìn)一步證實(shí)其價(jià)值深耕的實(shí)力。

海外持續(xù)爆單，GMV連漲75%

盡管霸王茶姬意圖打造世界級(jí)品牌的野心，從其另辟蹊徑，直接選擇赴美上市舉動(dòng)中就可見一斑，但本季度海外市場的高速增長依舊讓業(yè)內(nèi)外都為之豎起大拇指。

霸王茶姬第三季度財(cái)務(wù)數(shù)字最凸顯的，是海外GMV的連續(xù)高增長：第三季度海外GMV突破3億元，連續(xù)兩個(gè)季度同比增長均超75%，且海外新增54家門店、新開菲律賓和越南市場，其中馬來西亞門店突破200家。

霸王茶姬CFO黃鴻飛明確指出，海外市場已成為公司“重要的增長引擎”。

對(duì)一家曾高度依賴國內(nèi)加盟體系的品牌而言，這樣的出海數(shù)據(jù)并非運(yùn)氣，也絕非小概率事件，而是戰(zhàn)略意圖的具象化體現(xiàn)：在國內(nèi)市場進(jìn)入存量競爭之時(shí)，去哪里增長就變成高管們的必答題。

出海階段性的成功毋庸置疑，但能否為霸王茶姬帶來長期價(jià)值，關(guān)鍵還在三點(diǎn)：

其一，產(chǎn)品本地化能否實(shí)現(xiàn)從爆款到常態(tài)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換。霸王茶姬在東南亞推行區(qū)域限定、新品與本土口味適配，首日占比、首周日均出杯等初期數(shù)據(jù)看起來確實(shí)亮眼，但必須繼續(xù)觀察這些爆款在數(shù)周、數(shù)月后的留存與復(fù)購率。短期爆款能帶來引流與品牌聲量，長期留存才是營收穩(wěn)定器。

其二，門店選址與密度控制的節(jié)奏。海外市場不像國內(nèi)那樣已經(jīng)高度同質(zhì)，此時(shí)正確的選址確實(shí)能帶來更高的單店收益，但盲目復(fù)制國內(nèi)的高密度模式，反而會(huì)遇到同樣的“密度魔咒”。

霸王茶姬在馬來西亞、新加坡等地顯示出本地化選址與旗艦體驗(yàn)店的組合打法，如吉隆坡大店、曼谷“高位”門店，既有能打爆款的輕店，也有可以講品牌故事的超級(jí)茶倉。若兩者配合得當(dāng)，便能形成“體驗(yàn)漏斗”，把線下體驗(yàn)轉(zhuǎn)成長期口碑與線上會(huì)員消費(fèi)。

例如9月與泡泡瑪特HACIPUPU系列IP在東南亞多國推出的限定新品“青玉香提”，在馬來西亞上市首日杯占比即高達(dá)50%，在新加坡首周日均出杯超500杯。這種深度融合當(dāng)?shù)亓餍形幕耐娣?，快速拉近了與年輕消費(fèi)者的距離，超越了單純的產(chǎn)品輸出。

其三，組織與資本配置的耐心。霸王茶姬當(dāng)前的現(xiàn)金儲(chǔ)備與零有息債務(wù)狀況，使其在海外擴(kuò)張上擁有天然的火力。然而資本雄厚并不等于擴(kuò)張無風(fēng)險(xiǎn)：管理、供應(yīng)鏈、本地合規(guī)和人力成本都會(huì)隨著規(guī)模的放大而凸顯。

并且由于機(jī)構(gòu)投資者占比極高，美股市場一直偏好穩(wěn)定現(xiàn)金流，分紅是這個(gè)市場的核心“價(jià)值投資”文化之一，尤其是對(duì)可口可樂、保潔、霸王茶姬這類消費(fèi)企業(yè)。

此次霸王茶姬董事會(huì)宣布派發(fā)約1.77億美元的特別股息，既是對(duì)外釋放現(xiàn)金流健康信號(hào)，也會(huì)在短期內(nèi)讓市場評(píng)估公司對(duì)未來擴(kuò)張資金再投入的節(jié)奏與優(yōu)先級(jí)。若派息與擴(kuò)張之間的平衡不能掌握，可能在未來幾個(gè)季度體現(xiàn)為資本與運(yùn)營節(jié)奏的摩擦。

總而言之，海外數(shù)據(jù)證明了“有戲”，但證偽實(shí)驗(yàn)才剛剛開始。真正的考驗(yàn)，是霸王茶姬能否把海外爆發(fā)的GMV轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的經(jīng)調(diào)整凈利，并在保持低閉店率與高會(huì)員粘性的同時(shí)，持續(xù)提升單店貢獻(xiàn)度。

克制卷補(bǔ)貼，代價(jià)是短期下滑

至于國內(nèi)市場，企業(yè)競爭確實(shí)壓力巨大。高密度擴(kuò)張之下，品牌必須在“毛利+體驗(yàn)+加盟生態(tài)”三條腿上同時(shí)發(fā)力；否則門店越多，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)越大。

表面上，霸王茶姬門店數(shù)繼續(xù)拐上臺(tái)階：截至9月底全球門店7338家，同比增了25.9%，門店網(wǎng)絡(luò)仍在擴(kuò)張，這讓市場第一時(shí)間聯(lián)想到“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”與平臺(tái)效應(yīng)。

但拉開看，規(guī)模并非等于健康。第三季度凈收入同比下滑約9.4%，且同店GMV出現(xiàn)顯著回落。矛盾源于在外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)愈演愈烈的環(huán)境中，霸王茶姬選擇“克制參戰(zhàn)”，這在短期內(nèi)換來了營收與訂單的負(fù)向外部性。

為什么“克制”會(huì)帶來短期痛點(diǎn)？商業(yè)邏輯很簡單，外賣平臺(tái)補(bǔ)貼和券包能把客流從品牌拉出來再推回去，這是一種以折扣補(bǔ)償體驗(yàn)短板與同質(zhì)化的流量方法。

霸王茶姬不參與或少參與補(bǔ)貼，等于放棄了那部分“外賣導(dǎo)流”的短期增長，使得依賴加盟網(wǎng)絡(luò)并以密度為增長邏輯的門店，尤其是在競爭密集區(qū)，會(huì)經(jīng)歷客流分散、單店出杯下滑的沖擊。行業(yè)內(nèi)部案例也印證了這一點(diǎn)：高密度開店往往在短期內(nèi)稀釋單店收益，導(dǎo)致加盟商壓力顯現(xiàn)。

但這并不意味著戰(zhàn)略的錯(cuò)誤。從結(jié)果來看，霸王茶姬將重點(diǎn)放在三項(xiàng)“防守”工程：

一是通過嚴(yán)格的品質(zhì)與菜單升級(jí)重建產(chǎn)品壁壘，譬如4.0菜單落地與“伯牙絕弦花香款”的升級(jí)、特調(diào)純茶等新品類和早晚間新消費(fèi)場景的推出與挖掘計(jì)劃；二是通過加強(qiáng)門店體驗(yàn)把流量從“單次促銷”轉(zhuǎn)化為“品牌粘性”，類似于超級(jí)茶倉、文化主題店；三是維持加盟生態(tài)穩(wěn)定，以避免系統(tǒng)性崩塌，霸王茶姬門店閉店率最近連續(xù)三個(gè)季度保持0.3%顯著優(yōu)于行業(yè)近年來的2%到10%的水平。

盡管短期代價(jià)是收入與同店GMV的壓力，但長期收益會(huì)是將價(jià)格與體驗(yàn)主導(dǎo)權(quán)牢牢握在自己手里。數(shù)據(jù)顯示，其加盟門店仍貢獻(xiàn)約87.6%的凈收入，說明這套“品牌護(hù)城河”在加盟體系中確有根基。

暴漲的會(huì)員數(shù)據(jù)也間接證實(shí)了霸王茶姬的競爭應(yīng)對(duì)策略選擇的正確性。期末其小程序會(huì)員數(shù)達(dá)到2.22億，同比上漲36.7%；門店拓展方面，9月其全球最大規(guī)模的“超級(jí)茶倉”在中國香港開業(yè)。只是這也意味著后續(xù)若加盟端出現(xiàn)系統(tǒng)性問題，影響將被放大。

結(jié)語

在這輪洗牌中，霸王茶姬最大的龍頭價(jià)值在于，其并非簡單的“受害者”或“幸存者”，而是把自己放在了一個(gè)更主動(dòng)的選項(xiàng)：不通過補(bǔ)貼贏市場，而是通過品牌溢價(jià)+海外復(fù)制+規(guī)模化實(shí)力+現(xiàn)金流管理的組合拳來換取長期可持續(xù)性。