出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年12月8日晚，小紅書“小紅卡”團隊的公告在本地生活商家社群中引發(fā)震動：這款上線僅兩個月的會員產(chǎn)品，將于2026年1月1日起正式暫停試運營，所有用戶將獲得全額退款。公告中“準備不夠充分”的措辭，掩蓋不住這場新業(yè)務(wù)探索的倉促收場——在上海某入選小紅卡精選名單的咖啡館后臺，兩個月僅產(chǎn)生20筆相關(guān)訂單，總收入3454.54元，不及門店周日單日營業(yè)額的零頭。

小紅卡的夭折并非孤例。從2019年試水民宿酒旅，到2023年加碼餐飲團購，再到2025年推出會員體系，小紅書在本地生活賽道的七年探索屢戰(zhàn)屢��；電商業(yè)務(wù)雖GMV突破4000億元，但與抖音3.5萬億元、快手1.39萬億元的規(guī)模相去甚遠，且始終未能擺脫“種草易、轉(zhuǎn)化難”的困境。作為中文互聯(lián)網(wǎng)最成功的內(nèi)容社區(qū)之一，小紅書為何在商業(yè)化轉(zhuǎn)型中屢屢碰壁？小紅卡的停擺，恰恰揭開了其新業(yè)務(wù)困局的核心密碼——社區(qū)基因與商業(yè)野心的持續(xù)沖突，戰(zhàn)略搖擺與組織內(nèi)耗的雙重拖累。

小紅卡速朽：一場未竟的閉環(huán)實驗

2025年9月，第三屆馬路生活節(jié)上，小紅卡以“精選吃喝玩樂一卡通”的定位正式亮相，168元年費、9折通用優(yōu)惠、專屬活動優(yōu)先參與的權(quán)益組合，被外界解讀為小紅書搶占本地生活賽道的“終極武器”。但從試運營數(shù)據(jù)來看，這場看似精心策劃的實驗，從一開始就埋下了失敗的伏筆。

小紅卡的核心設(shè)計邏輯，是解決本地生活商家“種草無法歸因”的痛點。通過會員體系串聯(lián)“內(nèi)容曝光-到店消費-筆記反饋”的全鏈路，用戶核銷后自動生成帶標簽筆記，形成二次傳播；商家則能精準追蹤流量來源，平臺也得以實現(xiàn)交易閉環(huán)。這一邏輯看似完美，但在實際運營中卻陷入定位模糊的尷尬。

對用戶而言，小紅卡的權(quán)益缺乏吸引力。168元年費對應(yīng)的核心權(quán)益僅是“精選門店9折”，既無美團會員的“大額紅包+免配送費”，也無抖音“低價套餐+專屬秒殺”的沖擊力。上海消費者李女士在馬路生活節(jié)期間購卡后坦言：“為了拿盲盒辦的卡，后來發(fā)現(xiàn)常去的餐廳都不在名單里，9折優(yōu)惠還不如商家自己的會員儲值劃算�！睌�(shù)據(jù)顯示，試運營期間小紅卡續(xù)費率預期不足20%，遠低于美團會員的65%。

對商家而言，小紅卡的流量價值與轉(zhuǎn)化效率嚴重脫節(jié)。杭州某網(wǎng)紅餐廳負責人透露，加入小紅卡后，相關(guān)種草筆記增加了37篇，但核銷訂單僅12筆，“用戶看完筆記還是習慣用美團下單，小紅書的交易流程太繁瑣，支付時還要跳轉(zhuǎn)新頁面”。更令商家不滿的是平臺的“放養(yǎng)式管理”——小紅書僅提供盲盒物料，未制定統(tǒng)一的權(quán)益標準，商家只能自行設(shè)計優(yōu)惠，導致小紅卡權(quán)益與門店自有活動沖突，進一步分流了核心客群。

定位模糊的根源，在于小紅書試圖用“種草邏輯”撬動“交易行為”。會員電商的核心是“權(quán)益價值＞會員成本”，天貓88VIP通過整合阿里系全生態(tài)權(quán)益實現(xiàn)這一目標，京東PLUS會員依托自營供應(yīng)鏈提供確定性優(yōu)惠。而小紅卡既無生態(tài)權(quán)益支撐，又缺乏供應(yīng)鏈議價能力，僅靠“9折+內(nèi)容曝光”的組合，根本無法建立交易心智。

小紅卡的生命周期，完美復刻了小紅書新業(yè)務(wù)的典型困境——依靠內(nèi)容營銷制造短期熱度，卻缺乏長期運營能力支撐。馬路生活節(jié)期間，憑借300+萬粉KOL探店、1萬元基礎(chǔ)曝光保底等政策，小紅卡相關(guān)話題#上海馬路生活節(jié)#閱讀量突破2.3億，部分精選門店單日客流量增長30%。但當活動結(jié)束，流量便迅速退潮。

流量承接能力不足是首要問題。上海某烘焙店在活動期間因一篇10萬+筆記突發(fā)爆火，單日接待量從400人激增至1200人，遠超承載能力，導致差評量暴增300%，不得不暫停接待小紅卡用戶。而小紅書未建立流量熔斷機制，既未提前評估商家承載力，也未在熱度突增時進行分流引導，最終損害了用戶與商家雙方的體驗。

商家管理的粗放加劇了運營混亂。小紅卡首批僅開放3個城市2000個商家席位，但平臺未建立明確的準入標準與淘汰機制，入選商家既有客單價300元的精品餐廳，也有15元的平價奶茶店，品類混雜導致用戶認知混亂。更不合理的是“有贊捆綁”政策——商家需強制購買5000元/年的有贊商城會員才能入駐，中小商家入場成本倍增，進一步壓縮了優(yōu)質(zhì)供給。

數(shù)據(jù)閉環(huán)的承諾也未能兌現(xiàn)。小紅卡宣稱可實現(xiàn)“種草-轉(zhuǎn)化-傳播”的全鏈路追蹤，但商家后臺僅能看到核銷訂單數(shù)，無法獲取用戶畫像、消費偏好等核心數(shù)據(jù)，難以優(yōu)化經(jīng)營策略。某連鎖餐飲品牌數(shù)字營銷負責人直言：“所謂的數(shù)據(jù)閉環(huán)，不過是平臺自說自話，我們連哪些筆記帶來了轉(zhuǎn)化都查不到�！�

小紅書最核心的資產(chǎn)是3.5億月活用戶帶來的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容流量，但這種流量的“社區(qū)屬性”與商業(yè)所需的“交易屬性”存在天然背離。小紅卡試圖將社區(qū)流量直接導入交易場景，卻忽略了流量質(zhì)量與商業(yè)需求的匹配度問題。

從流量質(zhì)量來看，小紅書用戶的核心行為是“瀏覽種草”，而非“即時消費”。凱度數(shù)據(jù)顯示，94%的用戶會因小紅書內(nèi)容影響購物決策，但僅有18%的用戶愿意在小紅書內(nèi)完成交易，其余用戶更傾向跳轉(zhuǎn)至淘寶、京東等成熟交易平臺。小紅卡強制用戶在平臺內(nèi)結(jié)算，違背了用戶的固有習慣，導致轉(zhuǎn)化率低迷。

從資源分配來看，社區(qū)內(nèi)容與商業(yè)業(yè)務(wù)存在流量競爭。小紅書的算法推薦邏輯長期向UGC內(nèi)容傾斜，商業(yè)內(nèi)容的曝光需依賴“薯條”等付費工具。小紅卡商家若想獲得持續(xù)流量，仍需額外投入資金加熱筆記，這與平臺承諾的“流量扶持”形成矛盾。某商家透露，其為小紅卡相關(guān)筆記投入2萬元薯條費用，僅帶來5筆核銷訂單，ROI不足1:0.5。

新業(yè)務(wù)屢戰(zhàn)屢敗的魔咒

小紅卡的失敗并非偶然，而是小紅書新業(yè)務(wù)探索中四重魔咒的集中爆發(fā)。從電商到本地生活，從直播帶貨到會員體系，這些魔咒始終如影隨形，導致其商業(yè)化進程反復停滯。

小紅書的立身之本是“真實、多元”的UGC社區(qū)生態(tài)，這種生態(tài)的核心是“去商業(yè)化”的信任關(guān)系。但新業(yè)務(wù)的商業(yè)化訴求，往往會侵蝕社區(qū)信任，形成“做商業(yè)傷社區(qū)，保社區(qū)難變現(xiàn)”的兩難困境。

電商業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡最能體現(xiàn)這種沖突。2019年小紅書推出“號店一體”，鼓勵博主開店帶貨，短期內(nèi)GMV快速增長，但大量營銷筆記涌入社區(qū)，導致用戶體驗下降，“種草”變“硬廣”的吐槽激增。為維護社區(qū)調(diào)性，小紅書不得不收緊商業(yè)化內(nèi)容審核，限制帶貨筆記流量，導致商家入駐熱情降溫，電商業(yè)務(wù)陷入停滯。

本地生活業(yè)務(wù)同樣面臨類似問題。2023年小紅書上線餐飲團購后，為吸引商家入駐，放寬了探店筆記審核標準，導致虛假宣傳、刷單控評等問題頻發(fā)。某用戶因輕信小紅書“人均50元海鮮自助”的筆記到店消費，發(fā)現(xiàn)實際人均需200元，憤而發(fā)布避雷內(nèi)容，相關(guān)話題#小紅書探店避坑#閱讀量突破10億，嚴重損害了平臺信譽。為挽回信任，小紅書不得不暫停部分商家合作，本地生活業(yè)務(wù)再度擱淺。

這種沖突的本質(zhì)，是兩種邏輯的對立：社區(qū)邏輯追求“用戶停留時長”與“內(nèi)容互動率”，商業(yè)邏輯追求“轉(zhuǎn)化率”與“客單價”。小紅書既想保留社區(qū)的“純凈度”，又想實現(xiàn)商業(yè)的“高效率”，最終往往顧此失彼。

小紅書的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略始終在“激進擴張”與“保守收縮”之間搖擺，缺乏長期主義定力。這種搖擺源于上市預期帶來的短期業(yè)績壓力，導致其新業(yè)務(wù)往往“淺嘗輒止”，難以形成核心競爭力。

電商業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整堪稱“反復橫跳”的典型。2021年小紅書宣布“發(fā)力閉環(huán)電商”，投入巨資建設(shè)供應(yīng)鏈與履約體系；2023年又開放外鏈，與淘寶、京東合作推出“紅貓計劃”“紅京計劃”，允許用戶從筆記直接跳轉(zhuǎn)至外部平臺交易；2025年組建大商業(yè)板塊后，再次強調(diào)“閉環(huán)交易”的重要性。戰(zhàn)略的頻繁變動，導致商家無所適從——某美妝品牌在半年內(nèi)兩次調(diào)整運營策略，先入駐小紅書商城，后轉(zhuǎn)向外鏈跳轉(zhuǎn)，最終因資源分散導致銷售額下降40%。

本地生活業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略同樣模糊。從2019年試水民宿預訂，到2023年上線團購功能，再到2025年推出小紅卡，小紅書始終未明確核心賽道，既未像美團一樣深耕餐飲外賣，也未像抖音一樣聚焦到店套餐，而是在多個領(lǐng)域分散投入。這種“撒胡椒面”式的策略，使其在每個細分賽道都難以形成規(guī)模效應(yīng)，最終被巨頭擠壓。

對比之下，美團會員體系的成功源于長期堅持。自2016年推出會員服務(wù)以來，美團持續(xù)投入優(yōu)化權(quán)益組合，從最初的“紅包補貼”擴展到“外賣+到店+酒旅”的全場景權(quán)益，用八年時間培養(yǎng)用戶習慣，2024年會員數(shù)突破1.2億，續(xù)卡率達68%。小紅書缺乏這種長期投入的耐心，新業(yè)務(wù)往往試運營數(shù)月無明顯成效便迅速收縮，難以積累競爭力。

新業(yè)務(wù)的成功需要跨部門協(xié)同，但小紅書長期存在的“部門墻”問題，導致資源分散、決策低效，成為新業(yè)務(wù)發(fā)展的絆腳石。2025年組建大商業(yè)板塊，將電商與廣告部門合并，正是為了解決這一問題，但從小紅卡的運營表現(xiàn)來看，組織協(xié)同仍未實現(xiàn)質(zhì)的突破。

小紅卡的運營涉及內(nèi)容社區(qū)、電商交易、本地生活三個核心部門，但各部門權(quán)責不清、資源爭奪嚴重。內(nèi)容部門負責KOL探店與話題運營，但傾向于推薦流量高的“網(wǎng)紅商家”，而非轉(zhuǎn)化能力強的優(yōu)質(zhì)商家；電商部門負責交易閉環(huán)，但支付系統(tǒng)與核銷體系漏洞頻出，用戶多次反映“付款后無法生成核銷碼”；本地生活部門負責商家對接，但缺乏對商家的后續(xù)管理能力，導致服務(wù)質(zhì)量參差不齊。

決策流程的冗長進一步加劇了問題。某商家提出“優(yōu)化核銷流程”的需求，需先提交至本地生活部門，再由其協(xié)調(diào)電商部門技術(shù)團隊，最后報大商業(yè)板塊負責人審批，整個流程耗時一個月，等解決方案落地時，小紅卡已接近停擺。這種低效的決策機制，使其無法快速響應(yīng)市場變化，錯失整改時機。

組織問題的根源，在于小紅書的“社區(qū)優(yōu)先”文化。長期以來，社區(qū)部門在公司內(nèi)部占據(jù)主導地位，資源分配向內(nèi)容運營傾斜，電商、本地生活等商業(yè)部門淪為“配角”。大商業(yè)板塊組建后，雖名義上與社區(qū)部門平行，但實際資源獲取能力仍有差距，小紅卡的推廣預算僅為同期社區(qū)活動的1/5，難以支撐大規(guī)模用戶教育。

內(nèi)容社區(qū)與交易平臺的核心能力完全不同，前者需要內(nèi)容運營與用戶運營能力，后者則依賴供應(yīng)鏈管理、交易基建、履約服務(wù)等硬核能力。小紅書在內(nèi)容領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，但在交易相關(guān)能力上存在嚴重短板，這成為新業(yè)務(wù)發(fā)展的致命瓶頸。

交易基建的薄弱直接影響用戶體驗。小紅卡的核銷流程需經(jīng)過“打開APP-進入會員頁-找到優(yōu)惠券-出示核銷碼”四個步驟，而美團會員僅需“出示付款碼”即可完成優(yōu)惠抵扣。復雜的操作流程導致大量用戶放棄使用，某調(diào)研顯示，42%的購卡用戶因“核銷太麻煩”僅使用過一次權(quán)益。此外，小紅書的支付系統(tǒng)穩(wěn)定性不足，試運營期間曾出現(xiàn)三次系統(tǒng)崩潰，導致用戶無法付款，進一步勸退潛在消費者。

供應(yīng)鏈與商家資源的匱乏則限制了權(quán)益吸引力。美團會員憑借百萬級合作商家，實現(xiàn)“全品類覆蓋”，而小紅卡精選門店僅2000家，且多為中小網(wǎng)紅商家，缺乏連鎖品牌支撐。上海用戶張女士表示：“想在小紅卡上找肯德基、星巴克的優(yōu)惠，結(jié)果都沒有，這卡基本沒用。”反觀天貓88VIP，通過整合阿里系供應(yīng)鏈，覆蓋美妝、服飾、生鮮等全品類，核心品牌折扣力度大，成為吸引用戶的核心抓手。

服務(wù)能力的缺失進一步放大了短板。美團擁有完善的商家評級體系與客服團隊，用戶投訴可在24小時內(nèi)響應(yīng)，而小紅書的商家管理仍依賴人工審核，客服響應(yīng)時間長達48小時。某用戶在小紅卡合作餐廳遇到“優(yōu)惠無法使用”問題，聯(lián)系平臺客服后，三天才得到解決方案，最終選擇退款注銷。

小紅書的突圍方向

小紅卡的失敗，并非會員電商模式不行——2024年中國會員電商交易規(guī)模達3.6萬億元，同比增長53%，遠高于整體電商增速。對比天貓88VIP、美團會員等成功案例，小紅書的新業(yè)務(wù)突圍，需打破基因桎梏，重構(gòu)戰(zhàn)略與能力。

頭部會員產(chǎn)品的成功，離不開三大核心要素：多元化權(quán)益矩陣、生態(tài)資源協(xié)同、精細化用戶運營。天貓88VIP將購物折扣與優(yōu)酷、餓了么等阿里系權(quán)益整合，形成“一站式”體驗，會員復購率達72%；美團會員通過“外賣紅包+到店折扣+酒旅優(yōu)惠”的全場景權(quán)益，覆蓋用戶日常生活需求，續(xù)卡率穩(wěn)定在65%以上。

生態(tài)協(xié)同是權(quán)益聚合的基礎(chǔ)。京東PLUS會員依托自營供應(yīng)鏈，實現(xiàn)“產(chǎn)地直采生鮮48小時直達”，同時整合騰訊視頻會員等外部權(quán)益，形成差異化優(yōu)勢；山姆會員店通過“線下倉儲店+線上極速達”的模式，為會員提供“高品質(zhì)+高性價比”的商品，2024年付費會員數(shù)突破1000萬。這些成功案例證明，會員體系的核心競爭力，在于依托平臺生態(tài)整合優(yōu)質(zhì)資源，為用戶提供“權(quán)益價值遠超會員費”的體驗。

精細化運營則提升會員生命周期價值。唯品會“超級VIP”利用大數(shù)據(jù)分析用戶偏好，推送個性化優(yōu)惠券；山姆會員店根據(jù)會員消費數(shù)據(jù)，調(diào)整門店商品結(jié)構(gòu)，將高頻消費商品放在核心區(qū)域。這種精準運營模式，使會員滿意度與復購率大幅提升。

對小紅書而言，新業(yè)務(wù)的突圍不應(yīng)是“拋棄社區(qū)做交易”，而應(yīng)是“立足社區(qū)做商業(yè)”，將內(nèi)容優(yōu)勢與商業(yè)需求結(jié)合，構(gòu)建差異化競爭力。具體可從三個方向發(fā)力：打造“內(nèi)容+權(quán)益”的差異化會員體系、構(gòu)建“開放協(xié)同”的商業(yè)生態(tài)和強化“組織協(xié)同”與“能力建設(shè)”。

放棄“通用9折”的粗放模式，聚焦小紅書核心用戶群體（年輕女性、潮流愛好者）的需求，與美妝、服飾、潮玩等領(lǐng)域的核心品牌合作，推出“專屬新品體驗+限量聯(lián)名權(quán)益+內(nèi)容創(chuàng)作激勵”的會員套餐。例如，會員可優(yōu)先參與美妝品牌新品試用，獲得小紅書獨家聯(lián)名商品，發(fā)布相關(guān)筆記可獲得流量獎勵，既契合社區(qū)生態(tài)，又提升權(quán)益吸引力。

停止強行閉環(huán)交易的嘗試，回歸“內(nèi)容種草-外部轉(zhuǎn)化”的開放模式，通過API接口與美團、淘寶等平臺深度合作，實現(xiàn)“小紅書種草-第三方平臺消費-小紅書領(lǐng)權(quán)益”的鏈路閉環(huán)。例如，用戶在小紅書看到餐飲推薦后，跳轉(zhuǎn)至美團消費，完成后可在小紅書領(lǐng)取積分，積分可兌換筆記流量或?qū)僦苓�，既尊重用戶消費習慣，又實現(xiàn)商業(yè)價值轉(zhuǎn)化。

在大商業(yè)板塊內(nèi)部建立“項目制”管理模式，明確內(nèi)容、電商、本地生活部門在新業(yè)務(wù)中的權(quán)責，避免資源內(nèi)耗；加大對交易基建的投入，優(yōu)化支付、核銷流程，提升用戶體驗；通過投資并購整合供應(yīng)鏈資源，與連鎖品牌達成獨家合作，豐富權(quán)益供給。

結(jié)語

小紅卡的停擺，為小紅書的商業(yè)化進程敲響了警鐘：社區(qū)是其最珍貴的資產(chǎn)，但并非所有商業(yè)邏輯都能在社區(qū)生態(tài)中落地；新業(yè)務(wù)的探索需要勇氣，但更需要對平臺基因的清醒認知與對商業(yè)規(guī)律的尊重。

小紅書的困境，也是所有內(nèi)容平臺商業(yè)化的共同挑戰(zhàn)——如何在不損害社區(qū)生態(tài)的前提下實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。抖音的解法是“內(nèi)容即交易”，將直播帶貨融入內(nèi)容流；B站的解法是“會員分層”，通過增值服務(wù)實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)化。對小紅書而言，沒有現(xiàn)成的答案，但核心原則清晰：商業(yè)邏輯必須契合社區(qū)基因，商業(yè)能力必須支撐用戶體驗。

2025年的組織架構(gòu)調(diào)整與小紅卡的停擺，或許是小紅書商業(yè)化的“破局前奏”。放棄不切實際的閉環(huán)幻想，立足內(nèi)容種草的核心優(yōu)勢，整合外部資源彌補能力短板，才能讓新業(yè)務(wù)在社區(qū)生態(tài)中生根發(fā)芽。畢竟，對小紅書而言，最大的商業(yè)價值始終源于“用戶愿意相信這里的內(nèi)容”，而這份信任，正是所有商業(yè)探索的基石。

小紅卡的故事已經(jīng)結(jié)束，但小紅書的商業(yè)探索仍在繼續(xù)。如何平衡社區(qū)與商業(yè)，如何讓內(nèi)容價值轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，將是其未來很長一段時間內(nèi)需要解答的核心命題。