作者 | 金捷 圖源鄂爾多斯銀行公眾號

在銀行業(yè)競爭白熱化的格局中，地級城商行往往面臨“規(guī)模受限、輻射范圍窄、產(chǎn)品同質(zhì)化”的三重困境。扎根內(nèi)蒙古的鄂爾多斯銀行，以資產(chǎn)規(guī)模、區(qū)域影響力為標尺，并非行業(yè)頭部玩家，但近年來通過在普惠金融、數(shù)字創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)服務(wù)上的精準發(fā)力，正探索出一條適合地級城商行的“變強路徑”。這家堅守“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)城鄉(xiāng)居民”定位的銀行，其突破口既藏在農(nóng)牧民家門口的服務(wù)站里，也融在數(shù)字信貸的代碼中，更綁在地方產(chǎn)業(yè)的價值鏈上。

突破口一：普惠下沉，把“銀行窗口”釘在鄉(xiāng)土上

對地級城商行而言，“離群眾近”是天然優(yōu)勢，但如何將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭力，是破局的首要課題。鄂爾多斯銀行的答案是“物理網(wǎng)點下沉+服務(wù)功能延伸”，以普惠金融服務(wù)站為支點，構(gòu)建起覆蓋城鄉(xiāng)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這成為其區(qū)別于跨區(qū)域銀行的核心特征。

2019年在達拉特旗設(shè)立首家服務(wù)站后，截至目前該行已在鄂爾多斯、呼和浩特、包頭等地布局208家服務(wù)站，輻射189個行政村，形成“總行+旗縣支行+服務(wù)站+專職客戶經(jīng)理”的四級服務(wù)體系。這些建在農(nóng)牧民家門口的站點，不僅完成了8.69萬筆、4.36億元的助農(nóng)支付交易，更突破了傳統(tǒng)銀行的功能邊界——引入生活繳費、法律咨詢、快遞物流等便民服務(wù)，甚至設(shè)立“鄉(xiāng)鄰書屋”，讓金融服務(wù)與民生服務(wù)深度融合。這種“不止于金融”的服務(wù)模式，徹底打通了農(nóng)村金融“最后一公里”，實現(xiàn)了農(nóng)牧民“村口辦業(yè)務(wù)”的訴求，也讓該行在農(nóng)村市場建立起穩(wěn)固的客群基礎(chǔ)。

在信貸服務(wù)上，該行突破“抵押擔保”的傳統(tǒng)桎梏，打造農(nóng)村數(shù)字化批量授信平臺，將大數(shù)據(jù)風控融入整村授信。通過“線上申請、自動審批、自主提款”模式，實現(xiàn)“3分鐘申請、1分鐘審批、0人工干預(yù)”的高效體驗，推動農(nóng)牧民從“有抵押才能貸”向“講信用就能貸”轉(zhuǎn)變。截至目前，其鄉(xiāng)村振興貸授信客戶達1.73萬戶，授信金額24.73億元，在貸余額6.68億元，為農(nóng)牧戶擴大生產(chǎn)、升級設(shè)施提供了及時資金支持，也讓普惠金融從“口號”轉(zhuǎn)化為可量化的服務(wù)成果。

突破口二：數(shù)字賦能，讓“暖金融”跑在數(shù)據(jù)上

地級城商行普遍面臨“科技投入有限、數(shù)字化能力薄弱”的短板，鄂爾多斯銀行則以“小而精”的數(shù)字產(chǎn)品創(chuàng)新，避開與大型銀行的正面競爭，將數(shù)字化作為服務(wù)提質(zhì)的突破口。其核心舉措是推出“暖商貸”“便民貸”系列產(chǎn)品，將科技金融、數(shù)字金融與普惠金融深度融合。

這兩款產(chǎn)品以大數(shù)據(jù)為核心信用基礎(chǔ)，采用“全流程線上化、純信用無抵押”模式，通過“線上進件+系統(tǒng)+人工審批”的組合機制，既保證了效率，又控制了風險。上線僅5個月，便實現(xiàn)授信申請人數(shù)33535人，授信金額19.02億元，累計放款6.87億元，在貸余額5.19億元且無不良、逾期記錄。這組數(shù)據(jù)印證了其數(shù)字創(chuàng)新的成效：一方面，打破了傳統(tǒng)信貸對物理網(wǎng)點的依賴，讓個體工商戶、普通居民足不出戶就能獲得資金支持；另一方面，通過大數(shù)據(jù)精準畫像，降低了信息不對稱帶來的風險，解決了小微客戶“融資難、融資慢”的痛點。

數(shù)字創(chuàng)新背后，是該行“做好簡單金融 辦好簡單銀行”的企業(yè)文化落地。不同于大型銀行復(fù)雜的產(chǎn)品體系，鄂爾多斯銀行的數(shù)字產(chǎn)品聚焦“暖商、便民”核心需求，流程簡化、申請便捷，精準匹配了地方小微企業(yè)和居民的金融需求，這種“輕量化、接地氣”的數(shù)字轉(zhuǎn)型路徑，為科技投入有限的地級城商行提供了可借鑒的樣本。

突破口三：產(chǎn)業(yè)綁定，把“金融活水”澆在產(chǎn)業(yè)鏈上

地級城商行的生存根基在于地方經(jīng)濟，與地方產(chǎn)業(yè)同頻共振是其變強的關(guān)鍵。鄂爾多斯銀行以四季度“深耕地方產(chǎn)業(yè) 擴大基礎(chǔ)客群”專項行動為抓手，將服務(wù)嵌入地方重點產(chǎn)業(yè)的價值鏈，形成“銀行-協(xié)會-企業(yè)”的聯(lián)動服務(wù)模式，這成為其支撐地方經(jīng)濟、鞏固客群的重要突破口。

截至2025年11月初，該行已與超100家地方重點組織、園區(qū)及協(xié)會建立合作，覆蓋能源、建筑、羊絨、物流等核心行業(yè)。各分支機構(gòu)的“特色化服務(wù)”更凸顯精準性：銀德支行聚焦本地優(yōu)勢羊絨產(chǎn)業(yè)，與達拉特旗及鄂爾多斯市羊絨協(xié)會達成合作；東勝支行創(chuàng)新“物流+金融”模式，為物流企業(yè)推出貨物質(zhì)押監(jiān)管融資產(chǎn)品；烏海分行聯(lián)合商會舉辦融資茶座會，為近300家會員企業(yè)開通授信“綠色通道”。這種“一行業(yè)一方案、一支行一特色”的服務(wù)模式，讓金融資源精準對接產(chǎn)業(yè)需求。

為保障產(chǎn)業(yè)服務(wù)高效落地，總行層面構(gòu)建了“四維支撐體系”：繪制產(chǎn)業(yè)金融地圖明確需求分布、制定標準化營銷工具包、建立評審快速通道、實行行領(lǐng)導與專家?guī)彀?lián)機制。這套體系既保證了分支機構(gòu)的服務(wù)靈活性，又通過總行統(tǒng)籌規(guī)避了服務(wù)碎片化風險，形成了“上下協(xié)同”的產(chǎn)業(yè)服務(wù)能力，也讓該行“構(gòu)建產(chǎn)業(yè)銀行 服務(wù)地方經(jīng)濟”的定位落到實處。

特色與博弈：地級城商行的優(yōu)劣勢透視

鄂爾多斯銀行的突圍路徑，折射出地級城商行的典型優(yōu)勢與現(xiàn)實短板，其競爭力本質(zhì)是“扎根地方的差異化博弈”。

優(yōu)勢集中體現(xiàn)在三個層面：一是“在地性”服務(wù)優(yōu)勢，208家普惠金融服務(wù)站形成的物理網(wǎng)絡(luò)，以及對羊絨、物流等地方特色產(chǎn)業(yè)的深度理解，是跨區(qū)域銀行難以復(fù)制的；二是“敏捷化”決策優(yōu)勢，針對小微企業(yè)和農(nóng)牧民的信貸需求，能通過“批量授信”“快速審批”實現(xiàn)高效響應(yīng)，如鄉(xiāng)村振興貸的“零人工干預(yù)”審批、商會企業(yè)的“綠色通道”，均體現(xiàn)了地級城商行“船小好調(diào)頭”的特點；三是“情感化”品牌優(yōu)勢，“暖商貸”的命名、便民服務(wù)的延伸，以及“鄉(xiāng)鄰書屋”等公益舉措，構(gòu)建了“有溫度的銀行”形象，增強了客群粘性。

劣勢則凸顯地級城商行的共性困境：其一，區(qū)域集中度高，服務(wù)范圍主要局限于鄂爾多斯及周邊城市，受地方經(jīng)濟波動影響較大，若能源、羊絨等主導產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)調(diào)整，可能引發(fā)資產(chǎn)質(zhì)量壓力；其二，規(guī)模與資源受限，相較于省級城商行，其科技投入、產(chǎn)品創(chuàng)新能力有限，數(shù)字產(chǎn)品目前仍聚焦小額信貸，難以滿足大型企業(yè)的綜合金融需求；其三，品牌輻射力弱，省外客群認知度低，難以通過跨區(qū)域擴張分散風險，只能在區(qū)域內(nèi)做“精”而非做“大”。

深度評論：地級城商行的“變強密碼”

中國金融網(wǎng)董事長、中國金融安全文化創(chuàng)研院院長何世紅指出，鄂爾多斯銀行的探索表明，地級城商行的“變強”并非追求規(guī)模趕超，而是在“細分領(lǐng)域做優(yōu)、服務(wù)深度做透”。其核心密碼在于“三個錨定”，這對同類銀行具有普遍啟示意義。

錨定“地方需求”而非“行業(yè)熱點”。不同于部分銀行跟風布局熱門賽道，鄂爾多斯銀行將資源集中于農(nóng)村金融、地方特色產(chǎn)業(yè)等“別人不愿做、做不精”的領(lǐng)域，通過208家服務(wù)站和產(chǎn)業(yè)精準對接，構(gòu)建起“局部壟斷”的客群優(yōu)勢。對地級城商行而言，放棄“大而全”的幻想，聚焦“小而美”的細分市場，才能在競爭中立足。

錨定“效率提升”而非“規(guī)模擴張”。其數(shù)字創(chuàng)新未追求“大而全”的平臺建設(shè)，而是聚焦“小額、高頻”的普惠需求，以有限的科技投入實現(xiàn)服務(wù)效能最大化；產(chǎn)業(yè)服務(wù)未盲目拓展客群數(shù)量，而是通過“協(xié)會聯(lián)動”實現(xiàn)批量獲客與風險管控。這種“以效率換規(guī)?！钡乃悸?，符合地級城商行的資源稟賦。

錨定“上下協(xié)同”而非“各自為戰(zhàn)”。通過總行統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)地圖與評審?fù)ǖ?，分支機構(gòu)聚焦一線服務(wù)，形成“戰(zhàn)略統(tǒng)一、執(zhí)行靈活”的體系，既避免了“散戶式”服務(wù)的低效，又保留了在地服務(wù)的精準性。這種“集權(quán)與分權(quán)平衡”的治理模式，是地級城商行實現(xiàn)規(guī)模化服務(wù)的關(guān)鍵。

當然，鄂爾多斯銀行的突破仍需跨越兩道坎：一是如何在區(qū)域集中的前提下，通過多元化產(chǎn)業(yè)服務(wù)分散風險；二是如何在科技投入有限的情況下，實現(xiàn)數(shù)字產(chǎn)品的持續(xù)迭代。但無論如何，其“扎根鄉(xiāng)土、服務(wù)產(chǎn)業(yè)、數(shù)字賦能”的路徑，已為地級城商行提供了清晰的方向——變強的核心，不是成為別人，而是做更懂地方的自己。