編輯導(dǎo)語：理想需要直面的現(xiàn)實(shí)不只有來自內(nèi)部的組織變革難題，還有外部的市場挑戰(zhàn)。

12月初，各家車企銷量戰(zhàn)報(bào)爭相出爐成為老規(guī)矩。

不一樣的是，這次曾經(jīng)傲視群雄的理想汽車成為了那個(gè)掉隊(duì)者——11月交付新車3.3萬輛，同比暴跌31.92%。

這或許也是新能源汽車市場最富戲劇性的特質(zhì)之一——年初還站在銷量榜首的車型，到了年末很可能跌至榜單末端，市場格局始終處于動態(tài)演變之中。

但如果將時(shí)間線拉長，仔細(xì)剖析理想汽車發(fā)展的過程，不難發(fā)現(xiàn)理想將關(guān)鍵時(shí)間窗口的三年用到了學(xué)習(xí)華為到“華為祛魅”的整個(gè)過程上。這樣來看或許理想今天的困難也變得不再難以理解。

從“生死時(shí)刻”到全面學(xué)習(xí)

2022年第三季度，問界M7（參數(shù)丨圖片）的上市成為理想汽車的“生死時(shí)刻”。這款與理想ONE定位高度相似的增程車型，憑借華為的渠道優(yōu)勢和品牌號召力，直接沖擊了理想的核心市場。李想在內(nèi)部坦言，問界M7的操盤“把理想ONE打殘了”，而理想團(tuán)隊(duì)對此“毫無還手之力”。這種壓迫感在銷量上體現(xiàn)得淋漓盡致：2022年8月，理想ONE銷量環(huán)比腰斬，而問界M7上市首月訂單破萬。

危機(jī)之下，理想在2022年9月的雁棲湖戰(zhàn)略會上達(dá)成共識——全面學(xué)習(xí)華為。李想認(rèn)為，理想此前依賴單一爆款產(chǎn)品的“游擊隊(duì)”模式已無法支撐千億級營收目標(biāo)，必須轉(zhuǎn)向流程化、體系化的“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)。

隨后，理想啟動矩陣型組織變革。

此次組織升級，是在原有的戰(zhàn)略部和產(chǎn)品部兩個(gè)橫向部門基礎(chǔ)上，增加商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財(cái)經(jīng)部等五大橫向部門，并稱在三年時(shí)間（到2025年）里全面落地DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）、BT&IT（業(yè)務(wù)變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型）、LTD（集成技術(shù)開發(fā)）、IFS（集成財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型）七個(gè)一級流程，形成理想汽車矩陣型組織的最小運(yùn)營閉環(huán)。

隨后2023年4月，理想又進(jìn)行了一次組織調(diào)整，設(shè)立CFO辦公室和銷售與服務(wù)群組，前華為系高管李文智、鄒良軍，被分別任命為兩個(gè)新部門負(fù)責(zé)人。李文智在華為工作18年，曾任全球HRBP管理部部長等職，2023年2月加入理想，負(fù)責(zé)流程、組織、財(cái)經(jīng)變革，向CFO李鐵匯報(bào)；鄒良軍此前在華為及榮耀任職22年，歷任海外銷售與服務(wù)部部長、品牌與營銷部部長等職，加入理想后主要負(fù)責(zé)銷售、服務(wù)和充電網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)。值得一提得是，此時(shí)除了李想，算上2022年7月加入、12月任CTO的謝炎，理想核心高層中幾乎一半擁有華為背景。

誠然，全面學(xué)習(xí)華為后也取得了階段性的勝利：2023年，理想L系列三款車型協(xié)同發(fā)力，年銷量突破37.6萬輛，營收超1200億元，成為首家盈利的千億級新勢力。然而，高壓KPI、周度復(fù)盤等華為式管理也開始埋下隱患。

高增長背后的管理失調(diào)

盡管銷量攀升，理想學(xué)習(xí)華為的過程始終伴隨“水土不服”。

華為的IPD體系強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)流程與跨部門共識，但智能電動車行業(yè)需要快速迭代——理想在2024年后明顯“出牌變慢”。例如，MEGA純電車型上市后銷量不及預(yù)期，理想i8發(fā)布時(shí)因版本配置復(fù)雜引發(fā)用戶質(zhì)疑，被迫在一周內(nèi)重新調(diào)整SKU。這些產(chǎn)品節(jié)奏的混亂，暴露出理想在流程效率與市場敏捷性之間的失衡。

銷售體系的問題尤為突出。2023年，鄒良軍推行“高激勵(lì)+高壓力”策略，雖短期內(nèi)提振了銷量，卻導(dǎo)致區(qū)域間惡性競爭。例如，2023年下半年，L系列“789”提成分別提高到700元、600元、900元，年底沖銷量時(shí)提成又提高過一次。除此之外，理想會根據(jù)不同階梯、個(gè)人目標(biāo)和店面目標(biāo)達(dá)成情況調(diào)整提成系數(shù)，這意味著，賣得越多，提成就會越高，甚至?xí)瓗妆丁?/p>

但高壓和高激勵(lì)帶來了不少問題。2023年上半年，理想直營體系出現(xiàn)了返傭和店面互相搶單情況。甚至為沖擊目標(biāo)，部分區(qū)域通過二網(wǎng)渠道沖量，返傭現(xiàn)象泛濫，甚至出現(xiàn)“銷售提成超過單車?yán)麧櫋钡幕螤顩r。

隨后理想也進(jìn)行了銷服體系的多輪調(diào)整，如：3月，理想將原本26個(gè)戰(zhàn)區(qū)合并成東、西、南、北、中五大戰(zhàn)區(qū)，本意是下沉決策權(quán)，卻因各區(qū)資源不均引發(fā)內(nèi)耗，僅5個(gè)月后便被撤銷。

組織層面的沖突同樣明顯。華為體系強(qiáng)調(diào)“流程管事”，但理想長期由李想強(qiáng)勢主導(dǎo)，空降高管與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的理念摩擦不斷。2025年，李文智、鄒良軍等華為系高管相繼離職，PBC績效模式被棄用，理想宣布回歸OKR管理，也宣告著三年的學(xué)習(xí)路程畫上一個(gè)句號。

直面現(xiàn)實(shí)的困境和挑戰(zhàn)

理想汽車學(xué)習(xí)華為的三年，是一場典型的“追趕式變革”。它幫助理想快速建立了流程框架，支撐其從百億走向千億規(guī)模，但也因忽視行業(yè)差異與企業(yè)基因而付出代價(jià)：管理體系變形、核心能力失焦、團(tuán)隊(duì)士氣下滑。如今，理想退回“原點(diǎn)”，并非回到起點(diǎn)，而是帶著對規(guī)模與效率的更深認(rèn)知重新出發(fā)。

但需要理想直面的現(xiàn)實(shí)不只有來自內(nèi)部的組織變革難題，還有外部的市場挑戰(zhàn)。

首先，增程市場紅利見頂，問界、零跑等對手包抄夾擊，理想L系列銷量增長乏力；其次，純電轉(zhuǎn)型步履維艱，MEGA與i8未達(dá)預(yù)期，僅靠低價(jià)車型i6支撐銷量；更關(guān)鍵的是，理想在AI戰(zhàn)略上投入巨大（2025年研發(fā)預(yù)算60億元），但短期內(nèi)難以反哺業(yè)績。李想雖強(qiáng)調(diào)“加速出牌頻率”，但業(yè)內(nèi)質(zhì)疑其是否過早“特斯拉化”，在核心業(yè)務(wù)未穩(wěn)時(shí)分散資源。

財(cái)報(bào)披露，2024年公司研發(fā)投入達(dá)111億元，其中近半專項(xiàng)投向AI技術(shù)；2025年預(yù)算進(jìn)一步增至120億元，AI相關(guān)投入占比將突破50%（超60億元）。從落地成果看，其AI布局已初見成效——今年推出的VLA大模型率先搭載于智駕系統(tǒng)，獲業(yè)內(nèi)人士評價(jià)“量產(chǎn)智駕方案中僅次于華為，位列第二”。

這一進(jìn)展雖初步驗(yàn)證了AI戰(zhàn)略的可行性，但如何平衡長期技術(shù)投入與短期業(yè)績壓力、避免重蹈“學(xué)華為半途而廢”的覆轍，仍是理想亟待破解的核心課題。畢竟，AI研發(fā)的回報(bào)周期遠(yuǎn)超流程體系建設(shè)，考驗(yàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略定力。