昨天，百強房企銷售榜暫停，引發(fā)行業(yè)熱議。

通常，每月月底都是三大機構發(fā)布月度百強房企銷售排行榜的時候，但前兩天，地產人卻沒有等來排行榜。

難道百強房企銷售排行榜，要消失了？

據(jù)了解， 百強房企銷售排行榜 并不是消失，而是由月度榜調整為季度或半年報分析。

這對行業(yè)而言，也許并非壞事，其實早從前幾年，很多房企就已經不再關注排行榜了。

下面具體來說兩個問題。

1、為什么說地產行業(yè)不應該再關注排行榜？

2、不看排行榜以后，靠什么評價房企實力？

排行榜已經不能

反映房企實力了

過去的說法是 ，規(guī)模就等于江湖地位和話語權，誰排名高，誰就是老大。所以很多房企對于排名有很強的執(zhí)念。隨著巨頭跌下神壇，規(guī)模已經不再是實力的體現(xiàn)，江湖規(guī)則也發(fā)生了變化。

1、“大”不一定“強”，越大的房企，風險管控難度反而越大。

規(guī)模大，意味著同期開發(fā)項目多，對應的往往就是布局廣泛、合作開發(fā)項目多，這兩點都是當下最大的不安全因素。

先說布局廣。大量項目的同期開發(fā)，需要足夠大的市場體量。所以規(guī)模型房企，要么是全國性布局，要么是在城市圈里往下沉。但是，現(xiàn)在的市場環(huán)境，最大的特點就是結構性分化。東南部沿海相對容易，中西部相對艱難。一二線容易，三四線艱難。

規(guī)模房企盤子大了，各個區(qū)域操盤能力參差不齊，很難保證所有城市的拿地研判、產品定位都不失誤，風險管控難度更大。部分區(qū)域的銷售不暢，就很可能讓一家大型房企現(xiàn)金流承壓。一些頭部房企，目前就因為這個問題十分煎熬。規(guī)模小的房企，布局相對集中，如果選對了城市，生存風險反而要小得多。

再說合作開發(fā)。目前一些非常穩(wěn)健的頭部房企也傳出現(xiàn)金流緊張的傳聞，根本原因就是很多合作方出現(xiàn)風險。一方面拖累項目進度，拖慢回款，一方面被迫收購項目合作方股權，又占用了大量的企業(yè)現(xiàn)金流，打亂了正常的經營節(jié)奏。戳這里，管好利潤現(xiàn)金流

這類房企，單純分析企業(yè)的財務狀況、經營能力，很難看到這樣的風險隱患。要徹底消除這些風險點，就必須收縮，很難維持原有的規(guī)模。可能規(guī)模會萎縮，排名會下降，但企業(yè)反而會更安全。

2、現(xiàn)在的土儲，不再等于未來的規(guī)模。

過去，我們關注房企的新增貨值，是因為今天的土儲，就是未來的規(guī)模。拿地榜上排名靠前，一定程度上可以反映企業(yè)的經營戰(zhàn)略和運營能力。

拿了地，要么賣，要么囤。如果要賣，拿地企業(yè)要有足夠的開發(fā)和運營能力，能在一定時間內把土地轉變?yōu)殇N售額。如果囤，說明企業(yè)判斷市場處于上行期，土地增值的幅度，能覆蓋囤地帶來的融資成本。需要企業(yè)有足夠強的判斷力和融資能力。

但是現(xiàn)在公司拿地的目的更加復雜，一些國企和地方城投，為了穩(wěn)定市場信心拿地，拿到土地后，并沒有打算在短期內進行開發(fā)，也不期望通過囤地來賺錢。這種拿地邏輯下，排行榜上再靠前，也沒有太大的現(xiàn)實意義了。

拋棄規(guī)模論后

要建立新的評價體系

全行業(yè)盯著排行榜，是過去“規(guī)模論”畸形價值觀的產物。

終于，現(xiàn)在大家不那么關心一家房企大不大了，而是更關心一家房企穩(wěn)不穩(wěn)。但其實，“大”和“穩(wěn)”都是單一維度的評價標準，都不能客觀呈現(xiàn)一家企業(yè)真正的實力和價值。

優(yōu)秀的房企不能按月、按年去看，要拉長周期，穿越周期去看。拋棄規(guī)模論的評價體系后，我們應該建立一個包含了經營能力、債務結構、產品力和運營力于一體的綜合評價體系。

1、營業(yè)收入結構

目前，房地產行業(yè)增量見頂，已經成為行業(yè)共識，多元化發(fā)展成為眾多房企的新戰(zhàn)略。物管、商管，幾乎已經成頭部房企的標配業(yè)務了。但是，房企在這些業(yè)務領域表現(xiàn)出來的差距，比住宅領域更大。而且，多元化是要交學費的。

萬科曾經就多元化向股東致歉，因為多元化面臨的難度和付出的成本遠遠超出最初預估，過去開發(fā)業(yè)務增長速度快，承擔了有關成本，但現(xiàn)在市場環(huán)境變化了，這些學費對業(yè)績的影響就顯露出來了。

在日子好過的時候交學費，總好過在現(xiàn)在再來交學費，萬科選擇收縮一些賽道，其他一些房企，則已經進入到多元化的初步收獲期，多元化業(yè)務對業(yè)績的貢獻比重已經很大。

例如，今年上半年， 華潤置地其 占總營業(yè)額僅有 21.7% 的經常性業(yè)務成了“主力軍”，貢獻了 60.2% 核心凈利潤，為 60.2 億元；開發(fā)銷售型業(yè)務帶來了 39.8 億元核心凈利潤。龍湖集團運營及服務業(yè)務收入合計為人民幣132.7億元，同比增長1.3%，占總營業(yè)收入22.6%。

這些房企，就算是一套房子不賣，每年也能有超過百億的穩(wěn)定現(xiàn)金流。

房企營業(yè)收入結構單一，必然會具有戰(zhàn)略脆弱性。多元化業(yè)務全面支撐整體業(yè)績，是體現(xiàn)企業(yè)實力的一個重要維度。戳這里，一鍵對標成本力

2、債務結構

也就是企業(yè)的安全墊厚不厚。

中海在經歷1998年金融風暴后，始終堅持20多年凈負債率低于40%，在手現(xiàn)金長期保持在總資產的10%以上。龍湖則一直強調不做非標、前融，在財務上、債務結構上始終保持謹慎，一年內到期的短債占比會在15%的基礎上進一步減少。

嚴格的財務紀律，前幾年一度讓這些房企被質疑“掉隊”，拉長周期來看，來能明白“流水不爭先”的道理。

3、產品力和客戶資產

相較于土儲，客戶資產是當下房企更重要的一項隱形資產，這是各大排行榜都呈現(xiàn)不出來的。在這一波行業(yè)地震里，很多房企因為長期的口碑，表現(xiàn)出了很強的韌性。

例如，溫州的爛尾項目“華臣一品苑”，曾經多次盤活爛貨，業(yè)主信任度極低。在通過“資金+代建代銷”模式盤活后，引入藍城，對項目進行改造升級，改頭換面，貼上藍城品牌。進入銷售階段后，2天內認籌達到50套。市場客戶對藍城品牌的認可度，吸引了大量合作方來尋求合作。了解AI智能工牌pro，批量生產銷冠

鄭州有個項目爛尾后，業(yè)主對項目復工的核心訴求，竟然是依舊保持永威操盤、永威品質、永威物業(yè)，這種客戶忠誠度，是長期的產品力和服務力凝聚的，越是在行業(yè)下行期，越能爆發(fā)出巨大的價值。在行業(yè)危機過去后，這些中小房企依然會有很強的生命力。

4、布局策略和運營能力

除了產品力，運營能力和布局策略也是一家評價一家優(yōu)秀房企的重要維度。

例如，今年最豪橫的民營房企，濱江，之所以在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，依然敢大舉拿地。

一個原因是深耕杭州，并且在杭州保持了很高的市占率。

相較于其他城市，在這輪下行行情中，杭州樓市表現(xiàn)比較堅挺，而濱江在杭州的市占率始終保持第一。

另一個原因就是超高的周轉效率。

建面不到10萬方的項目，濱江從拿地到清盤，時間僅約6-8個月。一方面良好的政商關系，讓政府愿意配合審批加速，一方面區(qū)域深耕積累的市場號召力，則保證了去化效率。

同時聚焦杭州，也建立了很強的集采成本優(yōu)勢和管理成本優(yōu)勢。

只要重倉的區(qū)域發(fā)展長期向好，或者能夠找到第二個杭州這樣的關鍵城市，濱江就一定會有很大的發(fā)展空間。

一個人是否優(yōu)秀，不能只看賺錢能力。一家企業(yè)是否優(yōu)秀，也不能只看規(guī)模。

經過這次的行業(yè)危機，大家的關注點，不應該再停留在榜單上誰上誰下，而是應該帶來一次對單一維度評價標準的大反思。

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